我這臭毛病，小時候挺煩惱的，后來有一天看《倚天屠龍記》，張三豐教張無忌太極拳,，張無忌把招數(shù)忘掉了，別人很著急,，但張三豐贊許他,，說這才是真學(xué)會了。我看后很興奮，哎呀,，原來我早就會這種“取其意、忘其形”的功夫嘛,！

      比如,，第一天馬云在大課上，問大家,，誰能說說戰(zhàn)略的三個要素,？大家紛紛回答，沒想到這是馬云挖的一個坑——因為他講的內(nèi)容是“戰(zhàn)略的六個要素”,，只不過分成了“上三路,，下三路”。其時,，大家不斷給出各種答案,，我雖不舉手，但腦子轉(zhuǎn)得飛快,。

      我十年前寫文章,，就經(jīng)常談到戰(zhàn)略。但現(xiàn)在一問這個題目,，我仍然堅信,，第一個要素，就是“差異化”,，不過,，這個也是最沒啥可寫的，十年前就寫完了,，政治正確,，卻也沒啥新發(fā)揮。

      而第二個要素,，我認(rèn)為是明茨伯格提出的“戰(zhàn)略手藝化”,，關(guān)于這點，其實也早就談過無數(shù)遍,，不過最近一段時間,，我體會更深刻。所謂“手藝化”感悟之來源,，是明茨伯格的老婆搞陶藝,，明茨伯格某天抽風(fēng)，說：“老婆給我玩一會吧,？”然后捏出來各種丑八怪陶瓶,，他覺得自己動作都對呀，怎么還是搞不定呢,？他老婆手把手扶著他弄,，注意,，這時背景音樂是《Unchained Melody》，“Oh, my love, my darling……”然后被明茨伯格悟出來：這是個“靈感,、計劃,、行動、反饋,、修正,、再計劃、再行動,、再反饋,、再修正……且不介意期間多來點靈感”的復(fù)雜過程。

      易到用車的創(chuàng)始人周航,，與快的打車的創(chuàng)始人陳偉星,，都是湖畔一期的同學(xué)，他倆我早就認(rèn)識,�,；�本上他兩位，都是��(dāng)年差不多時間,，悟到了用手機(jī)叫車,，改造交通，只不過出發(fā)點一個從“專車”,，一個從“出租車”,。

      實際上這個問題困擾我挺久的——如果沒有參照物，你讓我今天時光穿梭回當(dāng)年,，逼我也從O2O的交通角度創(chuàng)業(yè),，我仍然選擇周航的道路——邏輯上，出租車的手機(jī)APP搞法,，是死路一條：出租車本身牌照由政府管控,，是個“固定存量市場”，沒法做增量,，早晚高峰交通擁堵最需要車的時候,，根本沒法增加“供給”，而另外空閑時段,，明顯是“需求”不足,，滿街空車，卻無法降價（抱歉,，價格也是政府鎖死的）,。

       有人說了，當(dāng)年滴滴、快的創(chuàng)業(yè)的時候,，就有給出租司機(jī)“小費”的補充功能呀,。對的，我知道,，可惜這個“小費”把時間拉長來看是然并卵：早晚高峰期擁堵,，根本原因是車全滿，并且都堵在路上,，小費加少了，司機(jī)也沒動力多繞道來接你,。而且,，所有人都加一點點小費，整體來看,，是薩繆爾森提出的“合成謬誤”——看露天演唱會的人,，第二排開始踮腳尖想看得更清楚些，導(dǎo)致第三排不得不踮,，否則更看不見,，然后第四排到最后一排，更是人人都踮腳尖——大家都額外付出了成本,，卻沒得到任何價值,。

       那么把小費加更多呢，比如不設(shè)上限的小費額度,？唉……真的多加,，那不就是“專車”思路了么？干脆用價格撬動“增量市場”,，把市場化的私家車,，投入到城市運力中，易到用車從第一天就是這么干的,。

      結(jié)果你也知道了,，滴滴快的才是市場的大贏家，從“錯誤的出發(fā)點”一路狂奔,，由于買賣雙方都不用多教育,，補貼真有用，單量足夠大,，成長足夠快,，海量融資后，突然拐了個大彎,，跑進(jìn)了“專車賽道”,，一舉就超越了耕耘數(shù)年的專車開創(chuàng)者易到用車……

      我不止一次問過自己，把我置身于關(guān)鍵競爭節(jié)點的周航，我該怎么做,？

      這個世界,，大邏輯管小邏輯……誰能想到，一個“此路不通”的邏輯,，只是因為“存量巨大,，教育簡單”，而導(dǎo)致“補貼更見效”,，起量第一快,，結(jié)果成為騰訊和阿里的“移動支付代理人戰(zhàn)場”，數(shù)十億資金砸下去,，目的其實是為了支付寶和微信支付的護(hù)城河,。所以，誰又能更�,！恋絼�(chuàng)業(yè)第一天,，看準(zhǔn)了這層呢？

      如果有人真�,！�,，也絕不是第一天能想到的，而是“戰(zhàn)略手藝化”的產(chǎn)物,，一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)頭不對,，哪怕是另外賽道的對手，貌似跑得太快了,，就得問自己：我靠,，這仗再打下去，會不會有另外的商業(yè)大邏輯出現(xiàn)�,�,？“跳出戰(zhàn)役看戰(zhàn)爭，跳出戰(zhàn)爭看政治……”

      只有這種能力出現(xiàn),，用“手藝化”的思維去“修正”戰(zhàn)略,，或者說不停地試錯，再行動,、再修正,，甚至來個“天外飛仙”的靈感，匪夷所思干點啥,，才有可能殺出一條血路,。

      而我今天特意想說的戰(zhàn)略第三要素，則是第二個的反面補充：戰(zhàn)略的孤獨——賭大家還就是都看不懂了,，全世界就你一個人傻傻堅持,，堅持到守得云開見月明,，堅持到柳暗花明又一村。

      彼得·蒂爾在《從0到1》中的第一章,，第一句話就說,，當(dāng)他面試應(yīng)聘者時，最常問的一個問題是“在什么重要問題上,，你與其他人有不同看法,？”

      后來彼得·蒂爾在不同場合補充過這個觀點，他說,，很多人誤解了這個問題,，他們總是在眾人熟知的事物上，加上個負(fù)號,，就以為這是“與他人有不同看法”了,。其實，你和大家仍然是同一條路上的人,，用同一套思維方式思考。

      舉個例子,，我有一次和峰瑞資本的李豐聊天,，我糾纏于神州專車的B2C模式，邏輯上是打不過Uber,、滴滴們的C2C模式的,，而且，從燒錢的角度講,，應(yīng)該沒人會持續(xù)投市場的第三名,，畢竟前兩名已經(jīng)把市場上所有大風(fēng)投的錢都拿遍了。

      而李豐的角度很有趣,，他說,，你知道美國租車市場的第一、二名,，赫茲和AVIS背后的大股東是誰嗎,？是通用汽車和福特汽車。為毛呢,？

      因為汽車產(chǎn)業(yè)是一個國家的產(chǎn)業(yè)支柱,，解決的就業(yè)實在是太大了，但經(jīng)濟(jì)總有景氣和不景氣的起伏,，不景氣之時賣不掉那么多車,，總不好直接減產(chǎn)裁員吧？可是不裁員生產(chǎn)出來那么多汽車賣不掉咋辦,？

      干脆金融手段,，讓汽車下沉到租車公司好了,，這時，赫茲和AVIS的租車生意,，本質(zhì)上是一個“金融手段為依托的緩沖地帶”,，為通用和福特的汽車產(chǎn)能做“削峰填谷”服務(wù)。

      通用汽車破產(chǎn)都有美國政府拿錢救的,，因為大而不倒嘛,！背后盤根錯節(jié)的政治博弈，豈是區(qū)區(qū)租車公司那點盈利或虧損理解得了的,？而你知道神州租車背后的股東,，也開始閃現(xiàn)出汽車生產(chǎn)廠的身影了嗎？

      中國神州租車一直的商業(yè)模式,，也和美國差不多,，在汽車廠銷售低迷之時，運用金融杠桿,，有時6折吃進(jìn)新車,！幫汽車廠解決產(chǎn)能和現(xiàn)金流，但又不會將這批新車直接流入一手車市場沖擊其價格體系——兩年以后,，這批車就可以當(dāng)二手車賣了,，比如還6折賣，很多人買得太開心了吧,？對車廠而言,，畢竟已經(jīng)開始小改款了，不影響今年新車價格體系,，所以無所謂,；對神州租車而言呢？這兩年的車,，等于是白來的呀,！怎么往外租都賺好不好？

      以此邏輯,，神州的專車業(yè)務(wù),，玩的邏輯和Uber、滴滴根本不一樣好嗎,？為什么神州專車經(jīng)常在廣告里主打“我們家都是新車”,？因為他們家根本不能等車太舊，就必須處理掉好嗎,？且理想狀態(tài)下,，他們家的車——在運營中最大的固定資產(chǎn)折舊部分，神州的成本有可能為零……至于融資就更簡單了,，你們Uber和滴滴找的是風(fēng)險投資,，燒幾十億元就覺得了不起,？我們找的可是產(chǎn)業(yè)上游大金主，跟汽車廠商的腰粗比起來……你知道2014年僅僅一汽大眾一家的廣告費,，就是45億元人民幣嗎,？謝謝，一家車廠,，一年的廣告費,，廣、告,、費……

      哦,，為啥我喜歡找李豐聊天呢？因為這家伙是我見過的VC里最聰明的,，每次和我抬杠,，都不是給我的觀點“加個負(fù)號”，而是從一個全新的“切入角度”,，來拓展出新的“認(rèn)知寬度”及“理解深度”,。

      上面講得充滿邏輯美感吧？可惜然并卵……輪到你制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略了,，就直接糊涂對吧,？什么是好戰(zhàn)略？至少薄如一層窗戶紙,，最好厚如頁巖層。簡單來說,，這個世界上聰明人太多了,，你能直接想到的，這世界不下100人也都能想到,，而且很可能有10個人和你同時開干了,。

      那拼的是什么呢？

      除了融資,、執(zhí)行力,、人才等等，還有一個,，我想,，就是“拼孤獨”了。最好的戰(zhàn)略,，都是那種“莫須有”的狀態(tài)——只有你自己堅信,，這條路走得通，別人都質(zhì)疑甚至是否定,，而你自己真“看見”了嗎,？肯定還沒,，但你就是模模糊糊覺得，真理就在前面了,，你讓我再走兩步,，再挪近兩步，就看清了,。

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