說誰取代誰,，言過了 潘文富/中小企業(yè)內(nèi)部管理課題研究者 關(guān)于經(jīng)銷商被取代的話題已經(jīng)談了十五年了，每過幾年就換個花樣炒一次,。 經(jīng)銷商存在的根本價值就兩個字,，成本。在中國商業(yè)環(huán)境下的成本,。 經(jīng)銷商能活到現(xiàn)在,，靠的是三樣?xùn)|西：銷售網(wǎng)絡(luò),，社會關(guān)系資源，政府關(guān)系資源,。銷售網(wǎng)絡(luò)最容易被攻擊被拿走,。但經(jīng)銷商多年積累的社會和政府資源卻不是那么容易拿走的。 資深一點的經(jīng)銷商,，往往是利用自己在當?shù)厣先滔戮帕鹘M合成的社會資源,，對下游終端形成復(fù)合的利益關(guān)系紐帶，不是單一產(chǎn)品或是價格因素所能突破的,。 即便京東落地干這個事,，對經(jīng)銷商的影響有限，大不了少賣些價格透明度高的大牌貨,，多賣些價格透明度低的雜牌貨,。 終端小店水深，老辣的經(jīng)銷商基本能對付,，正規(guī)軍大部隊進來的話,，終端店至少能想出上百種占便宜的辦法出來，恐怕到時候京東是苦不堪言,。 說到影響,，我個人感覺有限，且不說京東是否是放空跑或是有其他目的,，即便是落地了,，對當?shù)亟?jīng)銷商來說，多個經(jīng)銷商而已,，影響部分價格透明度高的產(chǎn)品聲音,，說誰取代誰，言過了,。 再有，廠家是愿意把產(chǎn)品放給一個超級經(jīng)銷商（后期平臺費用高脾氣大）,？還是分散個多個能控制的經(jīng)銷商呢,？ 只是個時間問題 趙波/知名自媒體人 改革開放三十年，中國的零售體系從供銷社到了批發(fā)一條街,，再到了今天的經(jīng)銷商+二批商,，再到了深度分銷體系，這是一個漸進的過程,。 在每一次的變革當中,，新興的行業(yè)出現(xiàn)，從來都不是順利的,。經(jīng)銷商剛剛興起的時候,，大家都知道是歷史的進步,，但是當時并不是所有人都接受這個觀點，包括常去批發(fā)市場進貨的店老板,。 但是,，現(xiàn)在批發(fā)市場現(xiàn)在變成了什么樣？已經(jīng)是一個市場小商品流通的補充,！ 為什么會出現(xiàn)這個結(jié)果,？ 三方面的原因： 1.廠家在競爭中有分銷的需求。 2.批發(fā)市場的職能不是不可替代的,。 3.終端店主自身意識的改變,。 經(jīng)銷商存在的價值，不在于他在渠道鏈中替廠家做了多少工作,，而在于多少工作是廠家和電商平臺不可取代的,。 前段時間，煙臺的一個物流公司找到我,，說他們現(xiàn)在可以把物流噸成本由經(jīng)銷商的每噸15元降低到每噸7元,，而且還有降的空間。他們現(xiàn)在給煙臺很多商貿(mào)公司做集中配送,。 經(jīng)銷商本土化的優(yōu)勢的確是有,，客情+賒銷等等，短時間內(nèi)來看不能被替代,。但是趨勢是不可改變的,，替換是需要周期和過程的，可能需要五到十年的周期,，經(jīng)銷商應(yīng)該是被漸漸邊緣化的,，而不是一刀切。 什么趨勢,？ 未來的營銷,，渠道不再是重點，核心是全價成本,。取代經(jīng)銷商的原因不是想取代他,，而是用戶的消費行為發(fā)生了改變，這也是為什么會有大量大單品出現(xiàn)的原因,。 現(xiàn)在的交易,，根本就不受空間限制，用戶交易極為方便,，意味著在哪里賣不是問題,，問題是你的產(chǎn)品夠不夠好，口碑夠不夠有自來水效果,。 當渠道已經(jīng)不再是用戶交易的核心關(guān)鍵點的時候,，我們討論經(jīng)銷商是否會被替換掉,，其實是時間長短的問題。 想做全國總代,，基本上,，很難 丁忠衛(wèi)/資深食品營銷專家 京東能否替代經(jīng)銷商職能？ 我認為京東完全能也完全不能,。 只要是有人能做的事,，別人也能做。 不能是為什么呢,？ 經(jīng)銷商很多積累的資源,，目前這些難以替代。 企業(yè)找經(jīng)銷商的目的是為了渠道,、團隊,、物流、客情和售后等等,，京東想從所有領(lǐng)域切入太理想化,。最終它可能會成為區(qū)域經(jīng)銷商，但是做成商品的全國總代理很難,。想替代全國經(jīng)銷商的職能,，幾乎達不到。 企業(yè)里做銷售的,，類似于徐福記做過直營的都應(yīng)該知道這件事很難,，玩不起，手里必須要有資金,，京東手里要有知名的一線品牌,，帶動其他的品牌， 但是又有幾個一線品牌愿意受制于一個特大的經(jīng)銷商呢,？又有幾個品牌會把所有渠道交給一個經(jīng)銷商去做的呢,？ 其實京東目前的優(yōu)勢是價格，但是線下營銷價格絕不是唯一因素,，在潛規(guī)則下,，這一因素作用極小。 線上的打壓對我們線下是一個“利好”,，利于我們更合理、更科學的定價,。如果我們調(diào)整的好,，這也是一個機會。我認為沒必要把這個事看待的很恐怖,，我們在線下積累的經(jīng)驗不是線上一天兩天能夠?qū)W去的,，我們學線上反而更快,。 經(jīng)銷商怎么辦？ 董陽/外勤365產(chǎn)品總監(jiān) 我們來看看京東阿里想做些什么,？ 京東阿里要變成最大的分銷商�,。【褪撬鋈珖偞�,！ 按照京東阿里現(xiàn)在的規(guī)劃,，零售終端下訂單不需要在線下通過分銷商了，而變?yōu)橥ㄟ^線上電商平臺來下訂單,，所以他們把獲取訂單的事給干了,。 那么，分銷的第二件事情“促銷”誰來干呢,？ 阿里和京東肯定不干,，因為這個需要很多人，太重了,，不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢,，VC也不答應(yīng)，最好的辦法是找合作伙伴替他干,，所以要找合作服務(wù)商,。 所以無論做經(jīng)銷商還是做服務(wù)商，促銷這件事本來就是應(yīng)該干的,，這么多年下來,，有的經(jīng)銷商已經(jīng)意識到并且干的不錯，有的是品牌商幫著干的,，有的一直都沒干好,。那么干好這件事就很重要了。 為了干好促銷這件事,，我給經(jīng)銷商提兩點建議： 1,、提升管理水平，干好促銷這件事 世界上最難管的就是人,，因為人的訴求是變化的,，人的行為是不受控的。而最好的管理方法就是標準化,，也是提升效率的最好方法,。標準化的前提就是建立人員作業(yè)標準，不同崗位制定相應(yīng)的作業(yè)標準,，采用工具軟件采集作業(yè)過程數(shù)據(jù),，輔以量化考核和激勵，這樣的管理就比較有效了，并且是可以持續(xù)的,。 標準化不等于不是人性化,，標準化管理是西方管理學很重要的思想，是在同一個游戲規(guī)則下,，讓管理者和員工更好單位協(xié)同,，更高效的做事方法。 2,、打造品牌,，在當?shù)匦纬闪己每诒?/div> 產(chǎn)品更新很快，消費者的消費習慣也會變,，零售終端的業(yè)態(tài)也在變,，在變化中能屹立不倒的就是品牌，并不是只有廠家要打品牌,，經(jīng)銷商也要打品牌,，有了品牌信任，賣什么不重要,，你是誰更重要,。 經(jīng)銷商要在零售終端群體中樹立自己的品牌，讓他們都知道這個商貿(mào)公司做事靠譜,，有章法,，講規(guī)則，是一個值得信賴的公司,。 可替代的,，和不可替代的 劉春雄/著名營銷專家 我先講講B端電商現(xiàn)狀：全國有1000多個平臺，每個縣有4-5家在做,。這次是繼阿里投入B端后,，京東也投入了B端。 現(xiàn)在B端電商分成了兩大陣營,。一個是以京東淘寶為代表的集中式B端電商,，其特點是“去代理商化”；另一個陣營是現(xiàn)在很火爆的分布式電商,，其特點是以代理商為核心,。 這兩大陣營特點對比鮮明：一個是分布式，另一個是集中式,；一個是以代理商為核心,，一個是去代理商化。這里要普及一個概念,。集中式電商就是全國共用一個平臺,，如現(xiàn)在的京東淘寶,；分布式電商就是每個區(qū)域形成一個平臺，然后全國形成一個大平臺,。 B端共識是：社區(qū)便利店不可替代 與C端完全“去中間化”不同，B端電商隱含的共識是：社區(qū)便利店不可替代,。大家都在“討好”零售店,，特別是社區(qū)便利店。 “夫妻老婆店是其他業(yè)態(tài)都難以進行滲透的,。比如說中國農(nóng)村每一個村子,，都至少有一個小賣部，我們?nèi)ユ?zhèn)上調(diào)研,，用戶覺得去京東買還是太遠了,，包括淘寶、天貓,，都覺得離得太遠了,，就鎮(zhèn)上王五是賣手機的，他在鎮(zhèn)上賣了15年的手機,，賣得很好,，服務(wù)非常好，有什么問題找他都能解決,，他們是靠社交,，社區(qū)，很小的區(qū)域范圍之內(nèi),，有自己獨到的生存模式,，我們很難跟他們進行競爭，這已經(jīng)超越了價格,，超越了品質(zhì),，超越了服務(wù)�,！边@是我貼的劉強東的話,。 劉強東說了句大實話。C端電商影響最大的不是便利店,，而是大賣場,、商業(yè)中心，即所謂的“提袋購物”,。便利店受影響其實不大,。這與C端電商的商品屬性有關(guān)。C端電商一般是高附加值或高價值,，而且是非即時消費,。便利店的商品一般價值不高,，隨機消費特征明顯�,？梢哉f,，便利店的最大特點就是便利，其它商業(yè)很難替代,，包括電商,。 討好便利店，說明“去中間化”在修正,，首先B端是不去零售商,。 B端的分歧是：代理商可以替代嗎？ 集中式B端電商與分布式B端電商的最大分歧是：代理商是否可以替代,。這個也成為社群討論甚至相互攻擊的話題,。 分布式B端電商以代理商為核心，其特征是：代理商融入互聯(lián)網(wǎng),，用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu),。集中式B端電商的典型特征是去代理商化，其前提等于承認：代理商是可以被替代的,，至少是部分被替代的,。 同為B端，兩者分歧如此之大,，很難想象,。 代理商的角色，一直有很大的爭論,，主要觀點就是“批發(fā)商無用論”,。20世紀初美國有過爭論，20世紀60年代的日本也有過爭論,，20世紀末的中國也有過爭論,。特別是廠家規(guī)模的擴大和KA的發(fā)展，代理商成為巨頭中間的“夾心餅干”,。這爭論歸爭論,，代理商在商業(yè)中的份額在下降，但總營業(yè)額卻在上升,。這就是總的趨勢,。這個趨勢在互聯(lián)網(wǎng)時代會改變嗎？中國的渠道變革一直是營銷的主旋律,，說明渠道是非常重要的,。 與其爭論代理商能否被替代，不如問廠家：你們敢放棄代理商嗎,？ 這個問題,，不同的廠家回答可能不同,。 一些世界知名品牌，比如可口可樂,，或許真的敢放棄代理商,。只要他們有信心在推出新品時完全依賴拉銷，放棄推銷,。 應(yīng)該說,，這樣的廠家不會很多，甚至根本就沒有,。一些小廠家，本來網(wǎng)絡(luò)就不健全,，如小食品廠家,，本來就沒有什么可以放棄的。我相信多數(shù)廠家是不敢放棄代理商的,，即使被逼上集中式平臺,，也是部分產(chǎn)品做平臺，部分產(chǎn)品做代理,，兩者相互區(qū)隔,。 為什么多數(shù)廠家不敢放棄代理商？ 主要是代理商承擔的資金池功能,、維護客情關(guān)系功能,、市場拓展功能、新品推廣功能等,，如果離開了代理商,，就只好由廠家自己承擔，而目前在中國廠家很難做到,。主要是因為中國的終端是高度碎片化的,。 代理商有存在的合理性，這是預(yù)測B端命運的前提 零售店對集中式B端電商感興趣嗎,？ 零售店不像消費者只買一個產(chǎn)品,，他是要買長銷產(chǎn)品，一直能夠賣下去,，平臺上什么樣的產(chǎn)品符合這個條件呢,？符合條件的不愿意上去，上去的可能不符合條件,。 既然對多數(shù)廠家而言,，代理商的區(qū)域功能不可或缺，那么分布式B端一定有市場,，而且市場總規(guī)模要遠大于集中式電商,。分布式B端電商,，其特點在于立足現(xiàn)有代理商，與互聯(lián)網(wǎng)融合,、優(yōu)化渠道和管理,，提高效率，節(jié)省費用�,，F(xiàn)在有些平臺做得非常好,，雖然仍然只是區(qū)域性平臺，雖然只是在冷鏈產(chǎn)品,、快消品和白酒等領(lǐng)域做得很好,。這類平臺現(xiàn)在有上千個，未來肯定會有成有敗,，但作為一種模式,，已經(jīng)被證明是成功的。 有人問代理怎么辦,？ 我說很簡單啊,，代理商也做電商啊。分布式B端就是給代理商用的,。京東,、1688這樣的集中式B端電商，目前也只有他們才敢做,。他們要成功,，一是邏輯要清晰，二是運作的技術(shù)含量很高,。 從商業(yè)邏輯上講,，集中式B端的邏輯還沒有完全弄明白，至少我等旁觀者還不是很清楚,，或許是我輩愚笨,。 馬云很聰明，在操作上很有技巧性,。他技術(shù)性的選擇以跨境電商為突破口,，這是很高明的選擇。馬云高明在何處,？一是目前國內(nèi)強大的購買力找不到出路,，一部分購買力外溢到國外，另一部分就要在國內(nèi)選擇國外產(chǎn)品,；二是現(xiàn)在新進口的很多產(chǎn)品,，目前國內(nèi)并沒有健全的網(wǎng)絡(luò)，沒有存量包袱,。這個成功的難度就小多了,。 如果馬云的跨境電商成功了,，他一定會向國內(nèi)產(chǎn)品的B端進軍。這是我觀察馬云的心得,，只要他找到切入點,，他就會撕開一個大口子，逼著大家跟著他走,。這個時候,，即使國內(nèi)廠家不愿意跟他走也很難了。這就像C端電商時代一樣,，大廠家初期不愿意進駐,，后期的投入甚至是不計代價的。 京東B端比較難預(yù)測,，因為透露的信息太少,。如果像1688一樣，成功的可能性也比較大,。如果直接從國內(nèi)廠家入手，這個是非常困難的,。 困難在什么地方,？ 一是主流廠家前期不敢輕易入駐，因為他們被存量綁架了,，進駐就等于得罪代理商,，就會受影響； 二是如果入駐的不是主流廠家,，零售店下單的積極性是不夠的,。這就像現(xiàn)在的白酒電商一樣，不賣茅臺五糧液沒流量,，而茅臺五糧液又沒有入駐的積極性,。 即使集中式B端成功了，廠家對待他們的態(tài)度仍然像做C端一樣,，開發(fā)一套適合集中式B端電商的產(chǎn)品,，原來的代理商該怎么做還是怎么做。反正廠家已經(jīng)有了通路產(chǎn)品,、終端產(chǎn)品,、C端電商產(chǎn)品三套產(chǎn)品體系，難道還怕做第四套B端電商產(chǎn)品嗎,？ 我的結(jié)論 1,、B端電商是大趨勢，而且規(guī)模比C端大得多,，至少是10萬億級的,，這點不容質(zhì)疑,。 2、集中式的B端電商能否成功,，一看商業(yè)邏輯是否清晰,，二看操作水平。不要以為是巨頭做的就一定能夠成功,，京東淘寶農(nóng)村電商的失利,，就已經(jīng)驗證了任何延伸都是艱難的。馬云近幾年作為風投是成功的,，但在創(chuàng)新領(lǐng)域的經(jīng)營總體上是不成功的,。 3、對經(jīng)銷商而言,，趕快做B端電商,，越早越好。不要等到集中式電商來絞殺自己,，自己先干起來,。 （365商學院） 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號。  責任編輯: 趙艷麗 責任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺,，不代表本網(wǎng)觀點,，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除！ |
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