2015年,，老高每天上班的第一件事就是看報(bào)表。

      看著越來越糟糕的數(shù)據(jù),，老高越來越膽戰(zhàn)心驚,。

      老高是某著名快消品（本文稱為A企業(yè)）的經(jīng)銷商，在別人看來,，在省會中心地帶,，擁有數(shù)千平方米大院自有產(chǎn)權(quán)，前邊四層辦公樓,，后邊大片庫房,，近百臺車，200多人的團(tuán)隊(duì),，生意夠大夠土豪,。

      可事實(shí)上，老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年,。2015年下半年,，算完人力成本和市場成本，每月七八百萬元銷售額,，利潤不足10萬元,！這還不算固定資產(chǎn)折舊、銀行融資成本,！起早貪黑,，鬧心憋屈，掙這幾個錢,，不是廠家的裝卸工是什么,！

       與老高一樣，A企業(yè)的多數(shù)客戶,，正面臨著一個普遍難題：銷售額提高很多,，卻時不時虧損？

      但即便如此,，2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放松的跡象,。

      終于，在看到鄰省省會經(jīng)銷商老劉與A企業(yè)“友誼的小船說翻就翻”之后,，老高堅(jiān)定了退出的決心,，要知道，老劉一直是這個廠家的大區(qū)級標(biāo)桿客戶,，配合好,，執(zhí)行強(qiáng),，可因?yàn)檫B著幾個月壓貨都沒有完成任務(wù)，就被廠家拆分了,，這讓老高感到刺骨的寒意,。

      2013年到2014年，A企業(yè)持續(xù)高速增長,，年均增長率達(dá)到了30%,，但增長動力是一樣的：密集分銷，核心是“加車加人”“密集鋪市”和“促銷投入”,。

      但越來越明顯的是,，靠密集資源投入換得的擴(kuò)張性增長格局，已經(jīng)不可能無限期成為拉動這家企業(yè)增長的源泉了,。

      首先,，擴(kuò)張?jiān)絹碓嚼щy，能鋪的網(wǎng)點(diǎn)都鋪了,，渠道越來越飽和,；

      其次，競爭越來越激烈,，為了搶占份額,，價格戰(zhàn)成為常態(tài)，利潤越來越薄,。

      2015年初,，面對董事會要求年度增長40%的目標(biāo)，營銷高層提出“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略,，要點(diǎn)是“產(chǎn)品升級”“管理復(fù)制”和“費(fèi)用檢核”。

      其一,，開發(fā),、推廣幾只高端產(chǎn)品，毛利高,，讓經(jīng)銷商有錢賺,，同時優(yōu)化公司產(chǎn)品矩陣、利潤矩陣,；

      其二,，強(qiáng)硬要求經(jīng)銷商復(fù)制廠家管理模式，經(jīng)銷商要建立巡查隊(duì)伍,，要參照廠家業(yè)務(wù)工資體系,，對配送員工資進(jìn)行改革，實(shí)行專車專送,，用“排他性”條款高效占用配送資源,；

      其三，加大促銷檢核力度，費(fèi)用必須�,？顚Ｓ茫�必��100%落地,，避免經(jīng)銷商截留，錢要花到市場上,，從而壓出渠道銷量極限來,！

      在營銷高層看來,，“轉(zhuǎn)型”成功的關(guān)鍵就是“費(fèi)用檢核”，費(fèi)用只有和目標(biāo)量完美掛鉤,，才能有效確保目標(biāo)達(dá)成,。為此,，他們設(shè)計(jì)了如下流程：

      1.任務(wù)分解

      任務(wù)自上而下分解,，總部分給大區(qū)，大區(qū)再分給區(qū)域,。為確保完成,，每個層級都有自己的小算盤,，就是在自己領(lǐng)到的基數(shù)之上再加幾個點(diǎn),。而層層加碼后，經(jīng)銷商領(lǐng)到的任務(wù)要高出“增長40%”的目標(biāo)不少,。

      2. 合同簽訂 

      要求業(yè)務(wù)人員簽訂年度和月度銷量責(zé)任狀，為確保新產(chǎn)品推廣成功,，還要單獨(dú)簽訂新產(chǎn)品銷量責(zé)任狀，輔以銷售提成,，目的只有一個,，把業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商捆綁在一起,，逼出各自的極限來！

      由于是大品牌,，加上各種威逼和利誘,，老高們雖然很有意見,，但最終還是被迫簽了合同,。

      3. 費(fèi)用逼迫 

      首先,，將公司產(chǎn)品進(jìn)行梳理，將數(shù)只占銷量半壁江山的產(chǎn)品,，實(shí)行隨車搭贈,，但拿到這筆費(fèi)用是有條件的：以經(jīng)銷商月度任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，按照銷售額達(dá)成率進(jìn)行補(bǔ)貼,，完成95%,，費(fèi)用全額補(bǔ)貼，低于95%,，分坎級扣除一定比例,，要是低于70%，那一分也沒有,。設(shè)置70%,，那是要確保2015年銷量至少不會負(fù)增長。

      其次,，單獨(dú)申請的促銷活動要和規(guī)劃量以及月銷售額掛鉤,，只有規(guī)劃量和月銷售額都達(dá)標(biāo)，才能拿到全額費(fèi)用,，否則將按照坎級扣除一定比例費(fèi)用,，但月銷售額達(dá)成率最低是70%，低于這個數(shù),，促銷費(fèi)用只能報(bào)銷50%,。

      最關(guān)鍵的是，A廠家要求嚴(yán)控價格和經(jīng)銷商毛利,，執(zhí)行的促銷活動,，要限定供貨價和出貨價，老產(chǎn)品,，經(jīng)銷商毛利不得超過10%,，新產(chǎn)品，毛利不得高于20%,。目的是讓消費(fèi)者能夠獲得產(chǎn)品紅利,，進(jìn)而持久拉動消費(fèi)。

      最后,，大區(qū),、銷售部、集團(tuán)三級巡查隊(duì)伍要對各類促銷活動進(jìn)行高頻次檢查,，一旦查出問題,，除扣除該項(xiàng)費(fèi)用之外，還要重罰,。

      2015年,，老高被綁架了：因?yàn)榇黉N費(fèi)用是自己墊付的,，所以為了掙出費(fèi)用和開銷，老高只能壓貨,。不單老高,，A廠家多數(shù)經(jīng)銷商，也都被迫選擇壓貨,。

      問題是,，壓貨之后，麻煩才剛剛開始：

      1.因?yàn)閴贺�,，老高銷售節(jié)奏被打亂,。當(dāng)月前20天都在處理上個月庫存，到了月底,，為了拿到費(fèi)用,，不得不繼續(xù)沖量，如此反復(fù)循環(huán),。這樣,，扭曲的壓貨做法導(dǎo)致扭曲的銷售節(jié)奏，扭曲的銷售節(jié)奏又要求進(jìn)貨繼續(xù)扭曲,，否則就難以為繼,。 

      2.壓貨壓多了，產(chǎn)品新鮮度自然就差,，為了處理舊貨,，廠家的辦法是，只管高端產(chǎn)品處理,，而且要集中回收清點(diǎn),，費(fèi)用嘛，按照到岸價,，你一半,，我一半！至于返貨成本,，以及低端產(chǎn)品處理,，廠家壓根就不管。于是,，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊,。

      3.頻繁處理舊貨，不僅給消費(fèi)者留下了這個廠家一直在處理舊貨的印象,，而且還占用了新鮮貨齡產(chǎn)品的售賣位置和機(jī)會。

      4.再看“產(chǎn)品升級”策略,，為了做大新產(chǎn)品,，由大區(qū)牽頭,，自上而下為經(jīng)銷商規(guī)劃了很高的計(jì)劃量，考核經(jīng)銷商的進(jìn)貨活躍度和環(huán)比增長率,，也就是限定經(jīng)銷商的單月進(jìn)貨次數(shù)和單次必達(dá)進(jìn)貨量,，如果未完成計(jì)劃，就予以強(qiáng)配,。這樣,，在新品尚未被市場接受、形成良性流轉(zhuǎn)的時候,，老高又被壓了一堆庫存,。相反，總部從人為拔高的銷售報(bào)表中得出了虛假信息,，于是繼續(xù)逐月增加任務(wù),，而且廠家各級業(yè)務(wù)人員為了拿到新品激勵，接著再壓,。

      5.雖然后來,，A廠家要求，當(dāng)月前七天的訂單量不低于上月后七天的70%,，否則即視為壓貨,，要對區(qū)域予以重罰。但上有政策,，下有對策,，一線常用的辦法是：要不在當(dāng)月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓,。因?yàn)樵诟�短的時間跨度內(nèi)集中進(jìn)貨,，這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風(fēng)險(xiǎn),，要知道,，A品牌的相當(dāng)部分產(chǎn)品貨齡只有幾十天，為了不砸到手里,，老高只能平進(jìn)平出,，甚至低價拋售，這不是虧損是什么,！

      老高很快力不從心了,。2015年11月，老高費(fèi)盡氣力,，依舊還有3個月的任務(wù)沒有完成,，A廠家大區(qū)經(jīng)理周新（化名）很不高興。他把老高和責(zé)任業(yè)務(wù)主管叫到大區(qū),，要求述職,，并且強(qiáng)調(diào),，那三個月欠賬，年底必須補(bǔ)齊,！除了要老高表態(tài)“必須完成”外,，還要落實(shí)到紙面，簽訂責(zé)任狀,！否則,，就考慮市場拆分！

      老高很生氣,，說來說去,，還不是強(qiáng)行壓貨嘛！年底補(bǔ)齊欠賬,，擺明了不是關(guān)心你們年終獎嗎,！至于壓來的貨以及高庫存，還不是我自己去想辦法,？

隨后的事,，讓老高更加不爽。因?yàn)槲赐瓿扇蝿?wù),，周新對老高的市場檢查立馬多了,。各種檢查結(jié)論層出不窮，什么鋪市率不足啦,，什么終端表現(xiàn)弱啦,，總之，意圖昭然若揭,，那就是你老高的市場基礎(chǔ)建設(shè)弱化,，這嚴(yán)重影響了任務(wù)達(dá)成！嚴(yán)重拉了大區(qū)后腿,！而且,，周新還不時來老高這視察，夾槍帶棍,，威脅要搞市場拆分,！

      比老高更悲催的是老劉。

      兩年前,，老劉積極響應(yīng)周新號召,，砍掉了代理的大多數(shù)知名品牌，專心做A品牌的“專營”代理商,，而且還開設(shè)了不少終端“專營”店,。周新大加贊賞，大會小會表揚(yáng)之外，總部來了人,，都往老劉那里帶,。

      這兩年，周新用老劉這個標(biāo)桿去逼迫其他客戶,，效果很不錯。拿2014年來說,，老劉率先任務(wù)撞線,，可誰都知道，老劉是壓貨壓出來的,。到了2015年,，因?yàn)?014年基數(shù)高，老劉拼了大半年老命,，還是沒能完成任務(wù),，而且很明顯，隨著欠賬隨來隨多,，老劉肯定是完不成全年任務(wù)了,。

      標(biāo)桿沒有起到標(biāo)桿的作用，這嚴(yán)重影響了所在大區(qū),，所以,，2015年10月份，周新拆分了老劉,。

      因?yàn)樽詮U武功,，手頭沒有幾個知名品牌，面對周新的霹靂手段,，老劉不得不忍氣吞聲,。

      老高想，任務(wù)年年增長,，總有一天,，今天的老劉，就是明天的自己,。

      與其投入巨大成本,，忍受日益高昂的利潤侵蝕，以及并不明朗的經(jīng)銷前途,，還不如趁早退出,。

      于是，2016年3月,，春節(jié)剛過,，老高就不干了。

      在經(jīng)濟(jì)下行,、人口紅利和渠道紅利減少的背景下,，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地,、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間,，包括大品牌在內(nèi)的很多品牌選擇了后者。而大多數(shù)營銷管理人員也支持這一選擇,，他們更喜歡用“短,、平、快”的打法,，快速壓出渠道的極限來,，而經(jīng)銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節(jié)點(diǎn)。

      至于許多廠家強(qiáng)調(diào)的“轉(zhuǎn)型”,，不過是換了個馬甲,，本質(zhì)上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說,，所謂“產(chǎn)品升級”,，以產(chǎn)品活躍度和訂單必達(dá)率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴,；再看“費(fèi)用逼迫”,，可能短時間內(nèi)壓出了銷量，可從更大的尺度來看,，只會越來越加深產(chǎn)品動銷和庫存這對矛盾,，直到崩盤。

      老高放棄代理時,，周新還說：“我們企業(yè)2015年增長率領(lǐng)跑行業(yè),，你去哪再找這樣的生意？這樣的品牌,？再堅(jiān)持一下,，把市場基礎(chǔ)做好了，那還不是數(shù)錢數(shù)到手軟,？”

      可是A品牌完全搞錯了,。問題不是它品牌力有多強(qiáng)，不是增長率還在高位運(yùn)行,，而是這種增長模式是以過度犧牲經(jīng)銷商利潤空間為代價的,，是靠壓貨來拉動的，而這注定不會長久,。

      1．要多元化經(jīng)營，不要把雞蛋放在一個籃子里

      像老高那樣自愿退場是一種選擇,，但前提是,，你得有退路。如果像老劉那樣,，為了迎合廠家,，自己自廢武功，踢掉其他同類品牌,，專心搞什么“專營”代理商,，搞什么終端品牌“專營”店，那只會成倍放大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),，到最后，只能被迫接受廠家設(shè)計(jì),。

       經(jīng)銷商要有品牌群組合概念,，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛,，利潤稀薄,，甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長？哪些品牌牌子,、利潤都不錯,？在此之下，還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建,，哪些是跑量性產(chǎn)品,？哪些是高毛利產(chǎn)品？哪些是狙擊性產(chǎn)品,？

      經(jīng)銷商要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)思想,，經(jīng)銷商要對自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進(jìn)行梳理，明確產(chǎn)品定位,、產(chǎn)品組合,、產(chǎn)品層次，確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合,，提高產(chǎn)品組合盈利水平,，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

      只有多元化設(shè)計(jì),，才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風(fēng)險(xiǎn),。

      2．聚焦渠道分類管理建設(shè)，不要“貪多求全” 

      對快消品企業(yè)來說,，鋪市率是考核經(jīng)銷商的一個極有用手段,。你說任務(wù)高,，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低,，說明市場空間還很大嘛,！如果鋪市率符合標(biāo)準(zhǔn)，那么單店庫存夠嗎,？能不能和行業(yè)老大看齊,？甚至?xí)�說，和產(chǎn)品稍有點(diǎn)聯(lián)系的渠道,，能不能鋪貨,？！

      但問題是,，有些網(wǎng)點(diǎn),，或剛開業(yè)，或人流量不足,，或?yàn)楂@得銷售費(fèi)用而過度囤貨,，或不適合該類產(chǎn)品售賣，等等,。不顧這些門店消化能力,，“貪多求全”，“過度鋪市”,，只會是鋪市率,、陳列有了，可最終多數(shù)返貨,，只好再掏費(fèi)用去處理,。不知不覺中，經(jīng)銷商便遭受了隱性虧損,。

      因此,，經(jīng)銷商應(yīng)和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的“有效鋪市率”界定，不能不管什么終端,，只要能賣,就大量鋪貨,，要警惕無效、低效網(wǎng)點(diǎn)的過度鋪貨,。

終端網(wǎng)點(diǎn)臺賬不應(yīng)是建了檔案就完事,，也不是簡單地按照營業(yè)面積等硬件去劃分類型，而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式,，再明確不同終端類型的基礎(chǔ)鋪市品項(xiàng),，每類產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù)，單次鋪貨底數(shù),，以及單店單位時間內(nèi)應(yīng)留存的庫存件數(shù),，最終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn),，提高終端網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量。

      3．經(jīng)銷商要管好自己的倉庫,，同時關(guān)注價值和數(shù)量變化

      很多大品牌業(yè)務(wù)人員,，甚至管理人員，喜歡把經(jīng)銷商的倉庫當(dāng)作自己的倉庫,，很多時候,，不經(jīng)經(jīng)銷商同意，直接替經(jīng)銷商下單,，或者是強(qiáng)行配貨,。這種只管完成任務(wù)、卻不考慮區(qū)域不同消費(fèi)特性的行為,，最令人不齒,。為了完成任務(wù)，結(jié)果把公司的庫存變成了經(jīng)銷商的庫存,，把區(qū)域不適銷的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷商的庫存,。

      經(jīng)銷商要管好自己的倉庫，對不同產(chǎn)品的走勢,、動銷、庫存要有清晰的判斷,，不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人,，要關(guān)注庫內(nèi)產(chǎn)品的月庫存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動銷率，用價值變化和數(shù)量變化判斷,，來減少自己面臨的庫存風(fēng)險(xiǎn),。這樣，在廠家不合理配貨時,，才能有理有據(jù)予以反擊,。

      4．優(yōu)化內(nèi)部管理，規(guī)避不合理的管理復(fù)制,，減少隱形管理成本支出

      經(jīng)銷商要對管理體系進(jìn)行梳理,，各個崗位要進(jìn)行定量分解，在管理環(huán)節(jié)和渠道建設(shè)上要導(dǎo)入投入產(chǎn)出分析,，減少隱形管理成本支出,。

      尤其要注意，一定要規(guī)避不適合自己的管理復(fù)制,。拿A廠家要求的配送員工資改革來說,，該方案設(shè)定了基本工資、品項(xiàng)工資,、市場基礎(chǔ)建設(shè)工資和銷量提成工資,，而且限定人員只能是專職配送員,，老高這個省會城市，基本工資每人2000元,，一輛車兩個人,，而這家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一車要多增加近3萬元銷售收入,，才能對沖基本工資的成本支出”,，再加上運(yùn)營成本不能被其他品牌分?jǐn)偟摹皩＼噷Ｋ汀保�以及其他�?xì)分考核和產(chǎn)品提成,，運(yùn)營成本十分巨大,。因此，在渠道越來越飽和的背景下,，當(dāng)廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時,，經(jīng)銷商一定要警惕，因?yàn)檫@很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤,。

（作者段文智,，市場一線實(shí)踐者、思考者）

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