依然以案例分析的形式來談?wù)勑陆?jīng)濟(jì)的發(fā)展,。

      馬云是做電子商務(wù)的,，并且取得了世界級(jí)的成功。

      王健林是做商業(yè)地產(chǎn)的,，大概是取得了亞洲級(jí)的成功,。

      馬云是搞新經(jīng)濟(jì)的，王健林是搞傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的,。

      如果馬云去學(xué)習(xí)王健林,，估計(jì)他的錢不夠用，且會(huì)是趕一個(gè)晚集,；如果王健林去學(xué)習(xí)馬云,，估計(jì)在成功之前會(huì)先成功地把自己搞死——如果做得“成功”，他的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)豈不就成了壓死自己的包袱,？

      馬云去“互聯(lián)網(wǎng)+”商超了,。估計(jì)“+”誰最終一定是吃掉誰。

      王健林也去“+互聯(lián)網(wǎng)”了,。估計(jì)“+”的結(jié)果會(huì)是兩張皮——王健林吃不掉別人,，如果真吃掉了，他反倒更可能會(huì)被馬云玩死,；別人也不可能讓王健林按照自己的要求做,，否則那就不是王健林了。

      但這都不是我要表達(dá)的核心觀點(diǎn),，我的核心觀點(diǎn)是：馬云（中國的電商們）能夠起來,，一半是建立在中國的實(shí)體服務(wù)業(yè)不夠發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)之上。這個(gè)不用多說,，從發(fā)達(dá)國家密布的商超和三五十米便有一處的便利店即可判斷,，中國與發(fā)達(dá)國家在生活便利性上不可同日而語。這也與中國遼闊的國土面積,、高昂的物流成本及各類稅費(fèi),、房租成本等具有很大的關(guān)系。這也為電商們?cè)谔焐巷w提供了可能。另一半是建立在大眾對(duì)虛擬生活無比狂熱的基礎(chǔ)之上,。與中國人對(duì)微信,、微博那種全方位的癡迷，那種為搶到打折商品所展現(xiàn)出的大無畏精神具有很大的關(guān)系,。中國人娛樂至死的精神也的確是起到了推波助瀾的作用,。但這些會(huì)是永恒的常態(tài)嗎？我懷疑,！擬或這僅僅是一個(gè)特殊時(shí)期的特定現(xiàn)象,？

      中國人口眾多，當(dāng)然用戶就多,；中國人喜歡侃,，當(dāng)然微信、微博受歡迎,；中國人獲取信息的渠道有限,，所以互聯(lián)網(wǎng)更受歡迎；中國人憋屈多,、牢騷大,，在互聯(lián)網(wǎng)或者社交媒體上可以不承擔(dān)任何責(zé)任地發(fā)泄�,；ヂ�(lián)網(wǎng)應(yīng)用商們發(fā)現(xiàn)并且滿足了這些需求,，電商們把這些引向商業(yè)，并獲得了迅猛發(fā)展,。

       那為什么跨國公司沒有發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)在中國的巨大商機(jī),？鬼子進(jìn)了村，但并不了解村民而已,。別說鬼子,，就是中國港臺(tái)的巨頭，對(duì)此也不夠敏銳,。中國人 研究外國人已經(jīng)有了近兩百年的歷史,，而外國人研究中國人才多長時(shí)間？再一個(gè),，外國人,、外國企業(yè)俯視中國和中國人的姿態(tài)，也妨礙他們真正了解中國市場和中國人,。

      我個(gè)人認(rèn)為,，在電商長驅(qū)直入的同時(shí)，中國實(shí)體商業(yè)的發(fā)展,，更具指標(biāo)意義,�,？吹较愀邸⑴_(tái)灣,、澳門的商業(yè)沒有？那應(yīng)該就是大陸商業(yè)的未來,。電商肯定能拿走一定比例的市場份額，但動(dòng)搖不了實(shí)體商業(yè)作為主角的根基,。

      馬云能夠吃掉與他合作的商超,，但吃不掉中國所有的商超。即便是中國的商超都被他吃掉了,，商超依然是比電商更為龐大的商業(yè)力量。王健林也永遠(yuǎn)不可能整體變?yōu)殡娚虒傩�,，他的商業(yè)帝國如果出問題,，也只會(huì)出在他自己手里，不會(huì)死在馬云的手里,。

      讓大家明白這個(gè)道理有何價(jià)值呢,？那就是不要恐慌，去踏踏實(shí)實(shí)地提升自己的認(rèn)識(shí)水平,、經(jīng)營管理水平、營銷水平并且高度重視“+互聯(lián)網(wǎng)”就可以了,。

       雷軍已經(jīng)成功地完成“互聯(lián)網(wǎng)+”了。

      董明珠正在“+互聯(lián)網(wǎng)”,。

      雷軍是新經(jīng)濟(jì),。

      董明珠是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì),。

      雷軍有可能通過互聯(lián)網(wǎng)集眾智建立起強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，而董明珠已經(jīng)擁有目前至少在中國屬于一流的研發(fā)團(tuán)隊(duì),。作為實(shí)體產(chǎn)品供應(yīng)商,，起碼在可以看到的未來,，雷軍想實(shí)現(xiàn)對(duì)董明珠的超越，還只是一種可能,。雷軍的塊頭實(shí)在是太小了,，利潤水平實(shí)在是太低了，所以他不可能像跨國公司那樣,，雇用富士康,。即便在富士康那里加工一些產(chǎn)品,，也只能是配角，支撐不起富士康,。我的意思是說，雷軍的供給側(cè)保證能力,，一時(shí)還比不了董明珠,。你的產(chǎn)品不行,，最終卻成為巨頭，那種可能只會(huì)發(fā)生在過去,，而不是未來,。

      馬云的成功具有標(biāo)志性意義,，而雷軍的成功，可能只是一個(gè)示范,。因此,，馬云能夠重創(chuàng)實(shí)體商業(yè),，雷軍只能把董明珠嚇出一身冷汗。

      我認(rèn)為,，馬云與王健林雖然搶的都是零售業(yè)份額,，其實(shí)由于業(yè)態(tài)不同,，最終會(huì)是關(guān)公戰(zhàn)秦瓊，結(jié)果是分庭抗禮,，各安其事；而雷軍與董明珠之間的競爭則是殘酷的,，是你死我活的,。

      “互聯(lián)網(wǎng)+”也好，“+互聯(lián)網(wǎng)”也好,，最終仍然會(huì)回到支撐競爭的基本元素。從生產(chǎn)觀念到產(chǎn)品觀念,，再到銷售觀念，然后到市場營銷觀念,，經(jīng)營的本質(zhì)發(fā)生變化了嗎？我認(rèn)為從來沒有,。發(fā)生質(zhì)變的是方式方法和觀念。

       我在20世紀(jì)末就開始不厭其煩地講這個(gè)問題：生產(chǎn)不重要嗎,？產(chǎn)品不重要嗎？銷售不重要嗎,？既然都重要,，那為什么它們是過時(shí)的觀念,？世界進(jìn)步是一個(gè)辯證的否定過程，不接受新思想不行,，把傳統(tǒng)的思想都否定掉也不行,。

      除了費(fèi)用開始大幅提升外,，這個(gè)經(jīng)銷商從哪個(gè)角度看都是優(yōu)秀的。并且在他的區(qū)域內(nèi),，也極有號(hào)召力,。正因?yàn)槿绱�,，一般認(rèn)為，他是合伙開展Ｂ端電商平臺(tái)的理想人選,。

      有投資Ｂ端電商的朋友希望我?guī)椭�說服他——因?yàn)樗�是我的鐵哥們兒,。但我始終只是敲個(gè)邊鼓,，一直沒有動(dòng)真勁,。根源在于我沒有看到那個(gè)朋友做Ｂ端電商平臺(tái)的可行方案（主要是操作方案及執(zhí)行團(tuán)隊(duì)），也因此沒有說服的把握,。

      我當(dāng)然知道萬商購已經(jīng)很成功，我也知道建設(shè)Ｂ端電商平臺(tái)是大勢所趨,，那個(gè)經(jīng)銷商哥們兒也知道,。問題在于，那個(gè)經(jīng)銷商十分持重并且持重到?jīng)]有把握就不會(huì)采取行動(dòng)的程度,。兩個(gè)朋友把我夾在了中間，他們都有道理,，就是無法撮合。

      于是,，我就有了下列觀點(diǎn),。

      與以往經(jīng)銷商的進(jìn)步相比,，這次（轉(zhuǎn)化為B端電商）是革命性的。

      以往都是經(jīng)銷商自己革自己的命,，不關(guān)乎自身的獨(dú)立性，不關(guān)乎利益的重新分配,。但這次是整個(gè)市場服務(wù)體系的平臺(tái)化,，必須跟別人一起玩，面臨的考驗(yàn)是股東化,、職業(yè)化和經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。所謂股東化,，就是單個(gè)經(jīng)銷商不再是雞頭,，而是把自己的一切整體上納入平臺(tái),；所謂職業(yè)化，就是自己只是股東,，不再是老板,。即便是董事長或者正副總,，也已經(jīng)是在管理大家的事,，而不再純粹是自己的事。這個(gè)考驗(yàn)是巨大的,。一方面，那些只是股東或者連股東都不是的經(jīng)銷商,，會(huì)有巨大的失落感,，好像是被別人共了自己的產(chǎn),；另一方面，那些具有決策權(quán)的人,，是否能夠真正考慮失去了經(jīng)營管理權(quán)的人的感受,，并幫助他們完成角色的轉(zhuǎn)變。根據(jù)我多年與經(jīng)銷商打交道的經(jīng)驗(yàn),，他們之中能夠越過這道坎的人，是鳳毛麟角,。

      而那些從事這個(gè)方面投資的朋友，他們更多的是講趨勢和潮流,，講互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，而不是認(rèn)真且實(shí)質(zhì)性地解決平臺(tái)建設(shè)過程中的障礙,。況且他們把希望寄托在改造那些具有較大市場存量的大經(jīng)銷商身上,，而不是按照需要重新打造新一代的經(jīng)營者,。既然是大勢所趨，那就要有順之者昌逆之者亡的氣概,。在合作者面前的任何弱勢，都是把自己的投資最終搞砸,。

      更明確地說,，如果新的電商平臺(tái)不是由專業(yè)團(tuán)隊(duì)掌管,，而是由經(jīng)銷商主導(dǎo)，那么這比讓駕校學(xué)員開車上高速更為危險(xiǎn),。沒有比經(jīng)銷商更短視,，更固執(zhí)己見的群體了,！因?yàn)榻?jīng)銷商比企業(yè)主離企業(yè)家更遠(yuǎn)。

      我個(gè)人認(rèn)為,，越是擁有遠(yuǎn)大理想，想建立跨省甚至全國規(guī)模的Ｂ端電商平臺(tái),，越應(yīng)該從建立樣板市場開始，而且這個(gè)樣板市場必須由自己主導(dǎo)才更容易成功,。有了成功的范例,，就有了最大的資本,，就有了充分的底氣，當(dāng)然就可以強(qiáng)勢出擊了——想加盟就一切聽我的,。如果你僅僅是解決了認(rèn)識(shí)問題和學(xué)來的操作要點(diǎn)，并且僅憑這個(gè)去發(fā)展加盟商,，弱勢是必然的,。

      世界上最困難的事情不是創(chuàng)新,，而是整合與協(xié)調(diào)。分歧和摩擦?xí)�讓很多希望事業(yè)輕易泡湯,。想尋求大面積加盟，就必須做到“快速復(fù)制”和“一切聽我的”,。否則，就會(huì)有遭不完的罪,。

      中國能否在全球范圍內(nèi)建立經(jīng)濟(jì)王國，一方面取決于如何接受外部的新思想,、優(yōu)秀的文化,，另一方面取決于如何根植于自己的文化,，如何形成自己的思想。日本,、德國只是把產(chǎn)品賣到全球，讓世界見識(shí)了其技術(shù),、工藝和享受了一流的產(chǎn)品，所以僅僅是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國,。美國讓世界接受的是包括上述因素在內(nèi)的文化,。德國,、日本元首滿世界跑的是生意，美國元首滿世界兜售的是思想和超經(jīng)濟(jì)的東西,。起碼從現(xiàn)在開始，中國已經(jīng)二者并重了,。（作者來自鄭州輕工業(yè)學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）

編輯：

王   玉   [email protected]

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