依然以案例分析的形式來(lái)談?wù)勑陆?jīng)濟(jì)的發(fā)展。

      馬云是做電子商務(wù)的,，并且取得了世界級(jí)的成功,。

      王健林是做商業(yè)地產(chǎn)的，大概是取得了亞洲級(jí)的成功。

      馬云是搞新經(jīng)濟(jì)的，王健林是搞傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的,。

      如果馬云去學(xué)習(xí)王健林,，估計(jì)他的錢(qián)不夠用，且會(huì)是趕一個(gè)晚集,；如果王健林去學(xué)習(xí)馬云,，估計(jì)在成功之前會(huì)先成功地把自己搞死——如果做得“成功”,，他的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)豈不就成了壓死自己的包袱,？

      馬云去“互聯(lián)網(wǎng)+”商超了,。估計(jì)“+”誰(shuí)最終一定是吃掉誰(shuí)。

      王健林也去“+互聯(lián)網(wǎng)”了,。估計(jì)“+”的結(jié)果會(huì)是兩張皮——王健林吃不掉別人,，如果真吃掉了，他反倒更可能會(huì)被馬云玩死,；別人也不可能讓王健林按照自己的要求做,，否則那就不是王健林了。

      但這都不是我要表達(dá)的核心觀點(diǎn),，我的核心觀點(diǎn)是：馬云（中國(guó)的電商們）能夠起來(lái),，一半是建立在中國(guó)的實(shí)體服務(wù)業(yè)不夠發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)之上。這個(gè)不用多說(shuō),，從發(fā)達(dá)國(guó)家密布的商超和三五十米便有一處的便利店即可判斷,，中國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家在生活便利性上不可同日而語(yǔ)。這也與中國(guó)遼闊的國(guó)土面積,、高昂的物流成本及各類(lèi)稅費(fèi),、房租成本等具有很大的關(guān)系。這也為電商們?cè)谔焐巷w提供了可能,。另一半是建立在大眾對(duì)虛擬生活無(wú)比狂熱的基礎(chǔ)之上,。與中國(guó)人對(duì)微信、微博那種全方位的癡迷,，那種為搶到打折商品所展現(xiàn)出的大無(wú)畏精神具有很大的關(guān)系,。中國(guó)人娛樂(lè)至死的精神也的確是起到了推波助瀾的作用。但這些會(huì)是永恒的常態(tài)嗎,？我懷疑,！擬或這僅僅是一個(gè)特殊時(shí)期的特定現(xiàn)象？

      中國(guó)人口眾多,，當(dāng)然用戶就多,；中國(guó)人喜歡侃，當(dāng)然微信,、微博受歡迎,；中國(guó)人獲取信息的渠道有限，所以互聯(lián)網(wǎng)更受歡迎,；中國(guó)人憋屈多,、牢騷大，在互聯(lián)網(wǎng)或者社交媒體上可以不承擔(dān)任何責(zé)任地發(fā)泄,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)應(yīng)用商們發(fā)現(xiàn)并且滿足了這些需求,，電商們把這些引向商業(yè)，并獲得了迅猛發(fā)展,。

       那為什么跨國(guó)公司沒(méi)有發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)的巨大商機(jī),？鬼子進(jìn)了村，但并不了解村民而已,。別說(shuō)鬼子,，就是中國(guó)港臺(tái)的巨頭，對(duì)此也不夠敏銳,。中國(guó)人 研究外國(guó)人已經(jīng)有了近兩百年的歷史,，而外國(guó)人研究中國(guó)人才多長(zhǎng)時(shí)間？再一個(gè),，外國(guó)人,、外國(guó)企業(yè)俯視中國(guó)和中國(guó)人的姿態(tài)，也妨礙他們真正了解中國(guó)市場(chǎng)和中國(guó)人,。

      我個(gè)人認(rèn)為，在電商長(zhǎng)驅(qū)直入的同時(shí),，中國(guó)實(shí)體商業(yè)的發(fā)展,，更具指標(biāo)意義�,？吹较愀�,、臺(tái)灣、澳門(mén)的商業(yè)沒(méi)有,？那應(yīng)該就是大陸商業(yè)的未來(lái),。電商肯定能拿走一定比例的市場(chǎng)份額，但動(dòng)搖不了實(shí)體商業(yè)作為主角的根基,。

      馬云能夠吃掉與他合作的商超,，但吃不掉中國(guó)所有的商超。即便是中國(guó)的商超都被他吃掉了,，商超依然是比電商更為龐大的商業(yè)力量,。王健林也永遠(yuǎn)不可能整體變?yōu)殡娚虒傩裕�他的商業(yè)帝國(guó)如果出問(wèn)題,，也只會(huì)出在他自己手里,，不會(huì)死在馬云的手里。

      讓大家明白這個(gè)道理有何價(jià)值呢,？那就是不要恐慌,，去踏踏實(shí)實(shí)地提升自己的認(rèn)識(shí)水平、經(jīng)營(yíng)管理水平,、營(yíng)銷(xiāo)水平并且高度重視“+互聯(lián)網(wǎng)”就可以了,。

       雷軍已經(jīng)成功地完成“互聯(lián)網(wǎng)+”了。

      董明珠正在“+互聯(lián)網(wǎng)”。

      雷軍是新經(jīng)濟(jì),。

      董明珠是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì),。

      雷軍有可能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)集眾智建立起強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，而董明珠已經(jīng)擁有目前至少在中國(guó)屬于一流的研發(fā)團(tuán)隊(duì),。作為實(shí)體產(chǎn)品供應(yīng)商,，起碼在可以看到的未來(lái)，雷軍想實(shí)現(xiàn)對(duì)董明珠的超越,，還只是一種可能,。雷軍的塊頭實(shí)在是太小了，利潤(rùn)水平實(shí)在是太低了,，所以他不可能像跨國(guó)公司那樣,，雇用富士康。即便在富士康那里加工一些產(chǎn)品,，也只能是配角,，支撐不起富士康。我的意思是說(shuō),，雷軍的供給側(cè)保證能力,，一時(shí)還比不了董明珠。你的產(chǎn)品不行,，最終卻成為巨頭,，那種可能只會(huì)發(fā)生在過(guò)去，而不是未來(lái),。

      馬云的成功具有標(biāo)志性意義,，而雷軍的成功，可能只是一個(gè)示范,。因此,，馬云能夠重創(chuàng)實(shí)體商業(yè)，雷軍只能把董明珠嚇出一身冷汗,。

      我認(rèn)為,，馬云與王健林雖然搶的都是零售業(yè)份額，其實(shí)由于業(yè)態(tài)不同,，最終會(huì)是關(guān)公戰(zhàn)秦瓊,，結(jié)果是分庭抗禮，各安其事,；而雷軍與董明珠之間的競(jìng)爭(zhēng)則是殘酷的,，是你死我活的。

      “互聯(lián)網(wǎng)+”也好,，“+互聯(lián)網(wǎng)”也好,，最終仍然會(huì)回到支撐競(jìng)爭(zhēng)的基本元素,。從生產(chǎn)觀念到產(chǎn)品觀念，再到銷(xiāo)售觀念,，然后到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念,，經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)發(fā)生變化了嗎？我認(rèn)為從來(lái)沒(méi)有,。發(fā)生質(zhì)變的是方式方法和觀念,。

       我在20世紀(jì)末就開(kāi)始不厭其煩地講這個(gè)問(wèn)題：生產(chǎn)不重要嗎？產(chǎn)品不重要嗎,？銷(xiāo)售不重要嗎,？既然都重要，那為什么它們是過(guò)時(shí)的觀念,？世界進(jìn)步是一個(gè)辯證的否定過(guò)程,，不接受新思想不行，把傳統(tǒng)的思想都否定掉也不行,。

      除了費(fèi)用開(kāi)始大幅提升外,，這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商從哪個(gè)角度看都是優(yōu)秀的。并且在他的區(qū)域內(nèi),，也極有號(hào)召力,。正因?yàn)槿绱耍�一般認(rèn)為,，他是合伙開(kāi)展Ｂ端電商平臺(tái)的理想人選。

      有投資Ｂ端電商的朋友希望我?guī)椭�說(shuō)服他——因?yàn)樗�是我的鐵哥們兒,。但我始終只是敲個(gè)邊鼓,，一直沒(méi)有動(dòng)真勁。根源在于我沒(méi)有看到那個(gè)朋友做Ｂ端電商平臺(tái)的可行方案（主要是操作方案及執(zhí)行團(tuán)隊(duì)）,，也因此沒(méi)有說(shuō)服的把握,。

      我當(dāng)然知道萬(wàn)商購(gòu)已經(jīng)很成功，我也知道建設(shè)Ｂ端電商平臺(tái)是大勢(shì)所趨,，那個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商哥們兒也知道,。問(wèn)題在于，那個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商十分持重并且持重到?jīng)]有把握就不會(huì)采取行動(dòng)的程度,。兩個(gè)朋友把我?jiàn)A在了中間,，他們都有道理，就是無(wú)法撮合,。

      于是,，我就有了下列觀點(diǎn)。

      與以往經(jīng)銷(xiāo)商的進(jìn)步相比,，這次（轉(zhuǎn)化為B端電商）是革命性的,。

      以往都是經(jīng)銷(xiāo)商自己革自己的命,，不關(guān)乎自身的獨(dú)立性，不關(guān)乎利益的重新分配,。但這次是整個(gè)市場(chǎng)服務(wù)體系的平臺(tái)化,，必須跟別人一起玩，面臨的考驗(yàn)是股東化,、職業(yè)化和經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型,。所謂股東化，就是單個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商不再是雞頭,，而是把自己的一切整體上納入平臺(tái),；所謂職業(yè)化，就是自己只是股東,，不再是老板,。即便是董事長(zhǎng)或者正副總，也已經(jīng)是在管理大家的事,，而不再純粹是自己的事,。這個(gè)考驗(yàn)是巨大的。一方面,，那些只是股東或者連股東都不是的經(jīng)銷(xiāo)商,，會(huì)有巨大的失落感，好像是被別人共了自己的產(chǎn),；另一方面,，那些具有決策權(quán)的人，是否能夠真正考慮失去了經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的人的感受,，并幫助他們完成角色的轉(zhuǎn)變,。根據(jù)我多年與經(jīng)銷(xiāo)商打交道的經(jīng)驗(yàn)，他們之中能夠越過(guò)這道坎的人,，是鳳毛麟角,。

      而那些從事這個(gè)方面投資的朋友，他們更多的是講趨勢(shì)和潮流,，講互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì),，而不是認(rèn)真且實(shí)質(zhì)性地解決平臺(tái)建設(shè)過(guò)程中的障礙。況且他們把希望寄托在改造那些具有較大市場(chǎng)存量的大經(jīng)銷(xiāo)商身上,，而不是按照需要重新打造新一代的經(jīng)營(yíng)者,。既然是大勢(shì)所趨，那就要有順之者昌逆之者亡的氣概,。在合作者面前的任何弱勢(shì),，都是把自己的投資最終搞砸。

      更明確地說(shuō),，如果新的電商平臺(tái)不是由專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)掌管,，而是由經(jīng)銷(xiāo)商主導(dǎo),，那么這比讓駕校學(xué)員開(kāi)車(chē)上高速更為危險(xiǎn)。沒(méi)有比經(jīng)銷(xiāo)商更短視,，更固執(zhí)己見(jiàn)的群體了,！因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商比企業(yè)主離企業(yè)家更遠(yuǎn)。

      我個(gè)人認(rèn)為,，越是擁有遠(yuǎn)大理想,，想建立跨省甚至全國(guó)規(guī)模的Ｂ端電商平臺(tái)，越應(yīng)該從建立樣板市場(chǎng)開(kāi)始,，而且這個(gè)樣板市場(chǎng)必須由自己主導(dǎo)才更容易成功,。有了成功的范例，就有了最大的資本,，就有了充分的底氣,，當(dāng)然就可以強(qiáng)勢(shì)出擊了——想加盟就一切聽(tīng)我的。如果你僅僅是解決了認(rèn)識(shí)問(wèn)題和學(xué)來(lái)的操作要點(diǎn),，并且僅憑這個(gè)去發(fā)展加盟商,，弱勢(shì)是必然的。

      世界上最困難的事情不是創(chuàng)新,，而是整合與協(xié)調(diào),。分歧和摩擦?xí)�讓很多希望事業(yè)輕易泡湯。想尋求大面積加盟,，就必須做到“快速?gòu)?fù)制”和“一切聽(tīng)我的”,。否則，就會(huì)有遭不完的罪,。

      中國(guó)能否在全球范圍內(nèi)建立經(jīng)濟(jì)王國(guó),，一方面取決于如何接受外部的新思想、優(yōu)秀的文化,，另一方面取決于如何根植于自己的文化，如何形成自己的思想,。日本,、德國(guó)只是把產(chǎn)品賣(mài)到全球，讓世界見(jiàn)識(shí)了其技術(shù),、工藝和享受了一流的產(chǎn)品,，所以僅僅是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。美國(guó)讓世界接受的是包括上述因素在內(nèi)的文化,。德國(guó),、日本元首滿世界跑的是生意，美國(guó)元首滿世界兜售的是思想和超經(jīng)濟(jì)的東西,。起碼從現(xiàn)在開(kāi)始,，中國(guó)已經(jīng)二者并重了,。（作者來(lái)自鄭州輕工業(yè)學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）

編輯：

王   玉   [email protected]

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