5月,，陳春花教授從“新希望六和”離職,。任職3年來，陳一直都是高關(guān)注度人物,，也有不少“陳春花語錄”流向社會(huì),。

      陳春花任職期間，新希望六和的業(yè)績是下滑的,。2013年,，2014年，2015年,，營業(yè)收入增幅分別是-5.25%,，0.89%，-8.04%,，基本可以視為連續(xù)3年下滑,。

      但是，新希望六和的利潤是連續(xù)3年持續(xù)增長,，增幅分別為9.06%,，1.83%，27.51%,。其中農(nóng)牧業(yè)務(wù)盈利大增400%,，屠宰加工業(yè)務(wù)取得了84.73%的毛利增幅�,；�本可以判��,，在銷量下滑時(shí),，業(yè)務(wù)的附加值提高了,，從一個(gè)追求規(guī)模的企業(yè)變成了追求附加值的企業(yè)。

      我們?cè)趺丛u(píng)價(jià)陳春花,？

      業(yè)績下降了,，陳春花還在受追捧，說明她做了可能比業(yè)績更重要的事——陳春花讓新希望六和再次走在正確的路上了,。這件比業(yè)績更重要的事,，就是帶領(lǐng)新希望六和轉(zhuǎn)型。

      陳春花是這么說的：“在經(jīng)歷了一個(gè)完整的三年調(diào)整,，我們實(shí)現(xiàn)了當(dāng)初設(shè)定的追求——贏得一個(gè)觸底反彈的機(jī)會(huì),，煥發(fā)一個(gè)大型農(nóng)牧企業(yè)的全新生機(jī)�,！�

      那么,，陳春花為新希望六和設(shè)定的目標(biāo)是什么呢？

      我大致讀出了四方面：

      一是“擁抱互聯(lián)網(wǎng)”,，嘗試“新希望六和+”或“+新希望六和”,，說白了就是“互聯(lián)網(wǎng)+”或“+互聯(lián)網(wǎng)”。

      二是“打造養(yǎng)殖技術(shù)平臺(tái)”,，制訂了“福達(dá)計(jì)劃”,，締造一個(gè)全新的產(chǎn)業(yè)服務(wù)平臺(tái)，讓一家飼料公司有能力轉(zhuǎn)型掌控與服務(wù)養(yǎng)殖,。 

      三是“做食品研發(fā)”,，進(jìn)入食品領(lǐng)域，做高附加值食品,，延伸產(chǎn)業(yè)鏈,。

      四是打造“創(chuàng)新事業(yè)平臺(tái)”，做內(nèi)部創(chuàng)新,。

      陳春花設(shè)定的追求,，其實(shí)就是飼料行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型，其代價(jià)就是營收“觸底”,，但轉(zhuǎn)型后能夠“觸底反彈”,。換句話說，陳春花知道轉(zhuǎn)型的代價(jià)是營收下滑,，但轉(zhuǎn)型成功會(huì)帶來觸底反彈,。

      我多少懂點(diǎn)農(nóng)牧行業(yè)。陳春花離職時(shí),，我正與一家農(nóng)牧企業(yè)的董事會(huì)在美國考察,，我問了董事長一個(gè)問題：“5年后，農(nóng)牧業(yè)的經(jīng)營形態(tài)與現(xiàn)在差異有多大,？”董事長回答“可能完全不同”,。

      既然5年后與現(xiàn)在的經(jīng)營形態(tài)差異很大，那么,，現(xiàn)在的銷量在5年后可能是沒有價(jià)值 的,。也就是說,，如果沒有轉(zhuǎn)型成功，現(xiàn)在形態(tài)的銷量在未來可能消失,。于是,，我給董事長提出了四句話的戰(zhàn)略要義：

      1. 戰(zhàn)略不是達(dá)到某個(gè)數(shù)字目標(biāo)，而是為公司在未來找到一個(gè)位置,。

      2. 戰(zhàn)略不僅是提出未來的狀態(tài),，還應(yīng)該提出達(dá)到未來狀態(tài)的路徑。

      3. 戰(zhàn)略不僅要提出路徑,，還要提出主要的突破口,，或者戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)。

      4. 戰(zhàn)略不僅要提出戰(zhàn)略突破口,，還要提出關(guān)鍵管控要素,。

      作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，不可能沒有業(yè)績壓力,，特別是新希望六和是上市公司,，壓力更大。能夠頂住壓力轉(zhuǎn)型而不顧及業(yè)績“觸底”,，真正顯示了陳春花的功底,。

      今年的銷量,，3年后有價(jià)值嗎？我最近經(jīng)常問這個(gè)問題,。

      在環(huán)境變化不大,、經(jīng)營模式正確的時(shí)候，銷量的積累是有價(jià)值的,。然而,，現(xiàn)在各行業(yè)的情況都有所變化。

      銷量當(dāng)然有價(jià)值,，但如果僅僅保住了銷量而失去了未來,，那么今天的銷量就沒有價(jià)值。我更不同意不計(jì)代價(jià)保銷量,，以過度透支政策和未來保銷量,，也不同意用淘汰產(chǎn)品保銷量。

      2013年是多數(shù)行業(yè)的銷量頂峰,，2014年銷量普遍下滑,，大家認(rèn)為不正常。2015年銷量下滑，大家認(rèn)為稍微正常了,。然而,，多數(shù)企業(yè)仍然不甘心,，還在不計(jì)代價(jià)保銷量,。

      不計(jì)代價(jià)保銷量，正在成為企業(yè)一個(gè)嚴(yán)重的經(jīng)營問題,。以銷量掩蓋企業(yè)的經(jīng)營問題,，問題最終會(huì)更大。

      最近到一線,，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)基層業(yè)務(wù)員的工作驚人的相似,，即通過壓貨保銷量。現(xiàn)在壓貨已經(jīng)到了無以復(fù)加的地步,，工作都花在壓貨上了,。我們做營銷的其實(shí)都清楚，壓貨只能改變銷量的月度分布,，很難改變年度銷量,。壓貨會(huì)產(chǎn)生惡性循環(huán)：

      惡性循環(huán)之一：壓貨是低價(jià)值工作，耗費(fèi)了大量時(shí)間,；因?yàn)闀r(shí)間有限,， 高價(jià)值的營銷工作（如推高端新品）就沒時(shí)間做；沒做高價(jià)值的工作,，就必須持續(xù)強(qiáng)化壓貨工作保銷量,。 

      惡性循環(huán)之二：壓貨超過正常銷量，就會(huì)形成臨期品,；處理臨期品,，又要花費(fèi)時(shí)間和政策，間接又影響正常工作,。

      現(xiàn)在的業(yè)績,，是傳統(tǒng)營銷體系下的業(yè)績。這種業(yè)績,，如果以年為期限的話,，終究會(huì)是不保的。壓貨保的業(yè)績,，不是正常的業(yè)績,。

      在行業(yè)已到極限的時(shí)候還要保增量，如果行業(yè)龍頭都有這個(gè)心態(tài),，最后一定是存量都很難保住,。而且，在保量的過程中一定會(huì)付出比平時(shí)更多的成本。

      其實(shí),，判斷未來趨勢,，這才是企業(yè)經(jīng)營的起點(diǎn)。如果趨勢變了,，而企業(yè)還在保銷量,，那么終究有不能保的那一天。

      前年,，我在一家農(nóng)牧企業(yè)有一個(gè)講話：站在世界看中國,；站在中國看農(nóng)業(yè)；站在農(nóng)業(yè)看農(nóng)牧,。

      中國乃至世界的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大改變,，到了該轉(zhuǎn)移經(jīng)營軌道的時(shí)候了，所以要重新審視環(huán)境,、行業(yè)和企業(yè) ,。因此，我跳出行業(yè)看行業(yè),，跳出企業(yè)看企業(yè),。

      誰敢花三年的時(shí)間，誰敢有觸底反彈的決心,，來做一件對(duì)未來有益的事,？這既需要戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，也需要戰(zhàn)略定力,。

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