最近到一個(gè)縣快消品的經(jīng)銷商商會(huì)去了一趟,約20個(gè)會(huì)員,,有兩家熬不住,,不干了。在其他地區(qū)一了解,,還不是孤例 ,。但凡入會(huì)的都是干得不錯(cuò)的,沒有入會(huì)的熬不住的可能更多,。 這兩家熬不住的經(jīng)銷商,,代理的品牌還真不錯(cuò),不干的原因就是看不到希望,。不僅如此,,廠家的壓貨更是壓到絕望 ,轉(zhuǎn)型又無望,,不干也就在情理之中,。 3月赴成都“春糖”之前也做過一次經(jīng)銷商調(diào)查,,當(dāng)時(shí)得出三個(gè)結(jié)論:規(guī)模越大,經(jīng)銷商越不賺錢,;品牌越強(qiáng),,經(jīng)銷商越不賺錢;公司化經(jīng)營,,反不如夫妻店賺錢,。 我把這種現(xiàn)象稱為經(jīng)銷商的“整體性困惑”“集體性束手無策”。因?yàn)樽龃笠?guī)模,、做大品牌,、公司化經(jīng)營, 既是我們的提倡,,也是經(jīng)銷商的努力目標(biāo),。經(jīng)銷商熬不住并最終放棄的現(xiàn)象,真的會(huì)越來越多,。 我曾經(jīng)發(fā)問,,經(jīng)銷商不做了,他們準(zhǔn)備去干什么呢,?他們又能干什么呢,?如果不是絕望,多半還會(huì)熬下去的,。 廠家困境“傳導(dǎo)”到商家 盡管近幾年電商對(duì)很多行業(yè)的影響很大,,但快消品經(jīng)銷商熬不住,還真不能責(zé)怪電商,。以我的觀察,,電商在快消品領(lǐng)域所占份額幾乎可以忽略不計(jì)。 經(jīng)銷商的整體困境,,大約是由銷量增長乏力甚至下滑,、新戰(zhàn)略大單品缺乏和人員費(fèi)用上漲三個(gè)因素決定的,,但這并非經(jīng)銷商熬不住不干的理由,。 經(jīng)銷商最難受的還不是銷量下滑或虧損,而是廠家壓貨,。如果說過去壓貨能壓出空間的話,,現(xiàn)在壓貨就是明知不可為而為之。壓貨形成大量臨期品,,大量時(shí)間不是在正常銷售,,而是在處理問題。 2014年廠家銷量下滑,,很多人認(rèn)為不正常,;2015年銷量持續(xù)下滑,,人們認(rèn)為下滑已經(jīng)是正常的了。2013年可能是多數(shù)行業(yè)產(chǎn)能的頂峰,,但是在2016年的銷售目標(biāo)中,,多數(shù)廠家的銷量目標(biāo)還是要增長的。 在“主流換擋”沒有完成的情況下,,靠傳統(tǒng)產(chǎn)品壓貨很難,。但是,誰又能有更好的辦法呢,?如果是小廠家,,還真不敢壓貨,它們也沒有資格壓貨,,倒是那些有品牌力的廠家,,自恃品牌力強(qiáng),壓貨不止,。這就解釋了為什么越是做大品牌的經(jīng)銷商越難受,。 現(xiàn)在不像以前。以前經(jīng)銷商對(duì)未來是有預(yù)期的,,增加人員,、增加車輛、增加投入,,還是能夠帶來銷量增長的,。但是現(xiàn)在,經(jīng)銷商沒有預(yù)期,,經(jīng)營趨向保守,,不增加人、不增加投入,,在不轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式的情況下,,壓貨解決不了問題。 經(jīng)銷商與廠家面臨的都是歷史性的困難,,所不同的是,,多數(shù)經(jīng)銷商是沒有遠(yuǎn)大理想的。當(dāng)增長乏力時(shí),,保守經(jīng)營也能接受,。然而,那些大品牌是不接受保守經(jīng)營的,,越是經(jīng)營情況不好,,廠家的壓力越容易傳導(dǎo)到經(jīng)銷商那里。 盡管經(jīng)銷商經(jīng)營困難有多種原因,,但壓貨無疑是壓跨經(jīng)銷商的最后一根稻草,。 廠家轉(zhuǎn)型乏力影響經(jīng)銷商 在以往的經(jīng)銷商成長中,,廠家起著很重要的推動(dòng)作用。主要有兩方面: 一,、 產(chǎn)品推動(dòng) 一個(gè)好產(chǎn)品,,帶動(dòng)一批經(jīng)銷商崛起。但是中央喊“調(diào)結(jié)構(gòu)”多年了,,我們自2014年就提出“主流換擋”,,重新做戰(zhàn)略性大單品,“每個(gè)行業(yè)都要重做一遍”,,但廠家反應(yīng)遲鈍,,總是以大環(huán)境不佳作為借口。 我認(rèn)為,,多數(shù)行業(yè)銷量下滑已是常態(tài),,非換產(chǎn)品不足以解決目前的問題。但是,,或許那些大老板忙于所謂的戰(zhàn)略,,沒有把產(chǎn)品當(dāng)作最大的戰(zhàn)略。對(duì)于沒有解決產(chǎn)品問題的廠家,,我建議經(jīng)銷商逐步放棄,,因?yàn)檫@樣的廠家是沒有希望的。 我想提醒廠家,,與其把資源和精力放在壓貨上,,不如把精力放在新點(diǎn)開發(fā)和大單品的推廣上。短期看,,壓貨有效,;長期看,壓貨無用,。這是早就有的共識(shí),。但有短期業(yè)績壓力的營銷系統(tǒng),寧可把資源放在解決短期業(yè)績問題上,,也不愿做長線工作,。 要解決這個(gè)問題,只有公司最高層出面,,從戰(zhàn)略角度進(jìn)行調(diào)整,,加大推廣新戰(zhàn)略大單品的力度�,;蛟S業(yè)績短期會(huì)下滑,但回轉(zhuǎn)會(huì)很快,。 二,、經(jīng)營管理推動(dòng) 在經(jīng)銷商的經(jīng)營管理和人才培養(yǎng)上,,過去廠家扮演著啟蒙者、培訓(xùn)者,、指導(dǎo)者的角色,,甚至有的廠家派人進(jìn)駐當(dāng)經(jīng)銷商的“影子總經(jīng)理”。 然而,,在目前經(jīng)銷商的經(jīng)營困境中,,我們卻看不到廠家所扮演的角色。更有甚者,,在現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型中,,廠家比商家更遲鈍 。 經(jīng)銷商因?yàn)橐曇八�,,他們的希望往往是廠家灌輸給他們的,;他們現(xiàn)在的絕望,很多時(shí)候也是廠家傳導(dǎo)給他們的,。在價(jià)值鏈中,,如果廠家不能帶動(dòng)經(jīng)銷商進(jìn)步,而是通過壓貨的方式榨干經(jīng)銷商,,經(jīng)銷商熬不下去的時(shí)候,,就是廠家快崩潰的時(shí)候。 在此我提醒廠家:過去壓貨或許能壓出銷量增長,,現(xiàn)在經(jīng)銷商沒有成長,,壓貨是難以帶來銷量增長的,但有可能壓垮經(jīng)銷商,。經(jīng)銷商熬不下去了,,廠家能獨(dú)善其身嗎? 抓住轉(zhuǎn)型紅利是出路 誰率先轉(zhuǎn)型,,誰就能獲得轉(zhuǎn)型紅利,,并且借此脫困 。我了解的一些經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型還是有效的,。 有個(gè)經(jīng)銷商做了個(gè)比喻:過去講從坐商向行商轉(zhuǎn)變,,多數(shù)人轉(zhuǎn)型不了,那些率先轉(zhuǎn)型的商家就發(fā)展起來了,,這就是轉(zhuǎn)型紅利�,,F(xiàn)在,幾乎所有商家都是行商,,車銷就是行銷的結(jié)果,。當(dāng)大家都轉(zhuǎn)型時(shí),紅利就消失了,。 現(xiàn)在經(jīng)銷商的經(jīng)營模式都差不多,,所以基本不存在模式紅利,。以目前經(jīng)銷商公司化的管理體制,經(jīng)銷商的人員效率很難提升,。人員效率怎么提升呢,?這就要轉(zhuǎn)型,通過轉(zhuǎn)型獲取轉(zhuǎn)型紅利,。目前比較有效的是兩個(gè)轉(zhuǎn)型方法: 第一個(gè)轉(zhuǎn)型方法:利用Saas系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)從車銷到訪銷,。 車銷效率低下雷同,相信經(jīng)銷商們都知道,。能不能實(shí)現(xiàn)訪銷,,是檢驗(yàn)經(jīng)銷商能力的一大標(biāo)志,因?yàn)樵L銷能大大提高效率,。在銷量增長乏力的情況下,,提升效率非常關(guān)鍵。但是從車銷到訪銷是個(gè)痛苦的過程,,短期內(nèi)銷量下滑很正常,,有的甚至下降一半。 據(jù)我了解,,比較優(yōu)秀的經(jīng)銷商,,一般已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了訪銷。普通的經(jīng)銷商可能很難實(shí)行,。這將成為判斷經(jīng)銷商前途的一道考題,。 第二個(gè)轉(zhuǎn)型方法:利用B端平臺(tái)提升效率和降低成本。(此處因涉及B端運(yùn)營的商業(yè)機(jī)密,,暫不詳述,。) 從我實(shí)地了解的情況看,B端做得好的商家在提升進(jìn)店率,、提高銷量和節(jié)省費(fèi)用上還是很可觀的,。但是,做B端比做訪銷更難,。打個(gè)比喻,,訪銷只要過一道關(guān),B端平臺(tái)卻要過四道關(guān),。 正因?yàn)殛P(guān)口難過,,所以轉(zhuǎn)型成功的經(jīng)銷商才有轉(zhuǎn)型紅利。 經(jīng)銷商從公司化經(jīng)營到平臺(tái)經(jīng)營 縣級(jí)經(jīng)銷商的公司化經(jīng)營,,目前已走到極限,,其作用甚至已經(jīng)走向它的反面。因?yàn)榻?jīng)銷商普遍存在管理能力差的問題,所以公司化的經(jīng)銷商不僅效率低,,而且激勵(lì)效果差,。變公司化經(jīng)營為平臺(tái)經(jīng)營,,很多經(jīng)銷商已經(jīng)嘗試成功,。 所謂平臺(tái)經(jīng)營,就是把拿工資資金提成的員工,,變成拿利潤的“二老板”,。經(jīng)銷商是“大老板”,員工是“二老板”,。 老板是世界上唯一不需要激勵(lì)的人,,老板是自我激勵(lì);老板不是拿工資資金提成,,老板是拿利潤的,;老板是不需要管理的。 怎么把員工變成“二老板”,?就是把二,、三線品牌,或一線品牌的二線產(chǎn)品(品類)承包給員工,,然后與員工利潤分成,。 員工成了“二老板”,公司就變成了平臺(tái),。平臺(tái)有兩項(xiàng)功能: 一是融資,,即老板給“二老板”融資,比如拿錢進(jìn)貨,; 二是提供平臺(tái)支持,,比如把一線品牌拿在手里,把硬通貨,、剛需產(chǎn)品拿在手里,,二線品牌或二線產(chǎn)品的經(jīng)營,需要一線剛需產(chǎn)品配合,。 一旦把員工激活,,也就把市場激活了,經(jīng)銷商也就解困了,。 經(jīng)銷商熬不住,,不是一兩家,不是個(gè)案,,一定是一批,。這意味著經(jīng)銷商一定會(huì)形成新的整合。整合并不一定是壞事,每個(gè)轉(zhuǎn)型的關(guān)頭,,總有一部分崛起,,有一部分掉隊(duì)。但轉(zhuǎn)型關(guān)頭環(huán)境的變化,,才是我們真正需要認(rèn)真了解厘清的,。這不僅僅是經(jīng)銷商的問題,也是廠家的問題,。 編輯: 蘇丹 (微信號(hào):amysudan) 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場微信公眾號(hào),。 責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核:徐昊晨 免責(zé)聲明:本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺(tái),不代表本網(wǎng)觀點(diǎn),,如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除,! |
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