最近到一個(gè)縣快消品的經(jīng)銷商商會(huì)去了一趟,，約20個(gè)會(huì)員，有兩家熬不住,，不干了,。在其他地區(qū)一了解，還不是孤例 ,。但凡入會(huì)的都是干得不錯(cuò)的,，沒有入會(huì)的熬不住的可能更多。

      這兩家熬不住的經(jīng)銷商,，代理的品牌還真不錯(cuò),，不干的原因就是看不到希望。不僅如此,，廠家的壓貨更是壓到絕望 ,，轉(zhuǎn)型又無望，不干也就在情理之中,。

      3月赴成都“春糖”之前也做過一次經(jīng)銷商調(diào)查,，當(dāng)時(shí)得出三個(gè)結(jié)論：規(guī)模越大，經(jīng)銷商越不賺錢；品牌越強(qiáng),，經(jīng)銷商越不賺錢,；公司化經(jīng)營，反不如夫妻店賺錢,。

      我把這種現(xiàn)象稱為經(jīng)銷商的“整體性困惑”“集體性束手無策”,。因?yàn)樽龃笠?guī)模、做大品牌,、公司化經(jīng)營,， 既是我們的提倡，也是經(jīng)銷商的努力目標(biāo),。經(jīng)銷商熬不住并最終放棄的現(xiàn)象,，真的會(huì)越來越多。

      我曾經(jīng)發(fā)問,，經(jīng)銷商不做了,，他們準(zhǔn)備去干什么呢？他們又能干什么呢,？如果不是絕望,，多半還會(huì)熬下去的。

      盡管近幾年電商對(duì)很多行業(yè)的影響很大,，但快消品經(jīng)銷商熬不住,，還真不能責(zé)怪電商。以我的觀察,，電商在快消品領(lǐng)域所占份額幾乎可以忽略不計(jì),。

      經(jīng)銷商的整體困境，大約是由銷量增長乏力甚至下滑,、新戰(zhàn)略大單品缺乏和人員費(fèi)用上漲三個(gè)因素決定的,，但這并非經(jīng)銷商熬不住不干的理由。

     經(jīng)銷商最難受的還不是銷量下滑或虧損,，而是廠家壓貨,。如果說過去壓貨能壓出空間的話，現(xiàn)在壓貨就是明知不可為而為之,。壓貨形成大量臨期品,，大量時(shí)間不是在正常銷售，而是在處理問題,。

      2014年廠家銷量下滑,，很多人認(rèn)為不正常；2015年銷量持續(xù)下滑,，人們認(rèn)為下滑已經(jīng)是正常的了,。2013年可能是多數(shù)行業(yè)產(chǎn)能的頂峰,，但是在2016年的銷售目標(biāo)中，多數(shù)廠家的銷量目標(biāo)還是要增長的,。

      在“主流換擋”沒有完成的情況下,，靠傳統(tǒng)產(chǎn)品壓貨很難。但是,，誰又能有更好的辦法呢,？如果是小廠家，還真不敢壓貨,，它們也沒有資格壓貨,，倒是那些有品牌力的廠家，自恃品牌力強(qiáng),，壓貨不止,。這就解釋了為什么越是做大品牌的經(jīng)銷商越難受。

      現(xiàn)在不像以前,。以前經(jīng)銷商對(duì)未來是有預(yù)期的,，增加人員、增加車輛,、增加投入,，還是能夠帶來銷量增長的。但是現(xiàn)在,，經(jīng)銷商沒有預(yù)期,，經(jīng)營趨向保守，不增加人,、不增加投入,，在不轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式的情況下，壓貨解決不了問題,。

      經(jīng)銷商與廠家面臨的都是歷史性的困難,，所不同的是，多數(shù)經(jīng)銷商是沒有遠(yuǎn)大理想的,。當(dāng)增長乏力時(shí)，保守經(jīng)營也能接受,。然而,，那些大品牌是不接受保守經(jīng)營的，越是經(jīng)營情況不好,，廠家的壓力越容易傳導(dǎo)到經(jīng)銷商那里,。

      盡管經(jīng)銷商經(jīng)營困難有多種原因，但壓貨無疑是壓跨經(jīng)銷商的最后一根稻草,。

      在以往的經(jīng)銷商成長中,，廠家起著很重要的推動(dòng)作用,。主要有兩方面：

      一、 產(chǎn)品推動(dòng)

      一個(gè)好產(chǎn)品,，帶動(dòng)一批經(jīng)銷商崛起,。但是中央喊“調(diào)結(jié)構(gòu)”多年了，我們自2014年就提出“主流換擋”,，重新做戰(zhàn)略性大單品,，“每個(gè)行業(yè)都要重做一遍”，但廠家反應(yīng)遲鈍,，總是以大環(huán)境不佳作為借口,。

      我認(rèn)為，多數(shù)行業(yè)銷量下滑已是常態(tài),，非換產(chǎn)品不足以解決目前的問題,。但是，或許那些大老板忙于所謂的戰(zhàn)略,，沒有把產(chǎn)品當(dāng)作最大的戰(zhàn)略,。對(duì)于沒有解決產(chǎn)品問題的廠家，我建議經(jīng)銷商逐步放棄,，因?yàn)檫@樣的廠家是沒有希望的,。

      我想提醒廠家，與其把資源和精力放在壓貨上,，不如把精力放在新點(diǎn)開發(fā)和大單品的推廣上,。短期看，壓貨有效,；長期看,，壓貨無用。這是早就有的共識(shí),。但有短期業(yè)績壓力的營銷系統(tǒng),，寧可把資源放在解決短期業(yè)績問題上，也不愿做長線工作,。

      要解決這個(gè)問題,，只有公司最高層出面，從戰(zhàn)略角度進(jìn)行調(diào)整,，加大推廣新戰(zhàn)略大單品的力度,。或許業(yè)績短期會(huì)下滑,，但回轉(zhuǎn)會(huì)很快,。

      二、經(jīng)營管理推動(dòng)

      在經(jīng)銷商的經(jīng)營管理和人才培養(yǎng)上,，過去廠家扮演著啟蒙者,、培訓(xùn)者,、指導(dǎo)者的角色，甚至有的廠家派人進(jìn)駐當(dāng)經(jīng)銷商的“影子總經(jīng)理”,。

      然而,，在目前經(jīng)銷商的經(jīng)營困境中，我們卻看不到廠家所扮演的角色,。更有甚者,，在現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型中，廠家比商家更遲鈍 ,。

      經(jīng)銷商因?yàn)橐曇八���,，他們的希望往往是廠家灌輸給他們的；他們現(xiàn)在的絕望,，很多時(shí)候也是廠家傳導(dǎo)給他們的,。在價(jià)值鏈中，如果廠家不能帶動(dòng)經(jīng)銷商進(jìn)步,，而是通過壓貨的方式榨干經(jīng)銷商,，經(jīng)銷商熬不下去的時(shí)候，就是廠家快崩潰的時(shí)候,。

      在此我提醒廠家：過去壓貨或許能壓出銷量增長,，現(xiàn)在經(jīng)銷商沒有成長，壓貨是難以帶來銷量增長的,，但有可能壓垮經(jīng)銷商,。經(jīng)銷商熬不下去了，廠家能獨(dú)善其身嗎,？

      誰率先轉(zhuǎn)型,，誰就能獲得轉(zhuǎn)型紅利，并且借此脫困 ,。我了解的一些經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型還是有效的,。

      有個(gè)經(jīng)銷商做了個(gè)比喻：過去講從坐商向行商轉(zhuǎn)變，多數(shù)人轉(zhuǎn)型不了,，那些率先轉(zhuǎn)型的商家就發(fā)展起來了,，這就是轉(zhuǎn)型紅利。現(xiàn)在,，幾乎所有商家都是行商,，車銷就是行銷的結(jié)果。當(dāng)大家都轉(zhuǎn)型時(shí),，紅利就消失了。

      現(xiàn)在經(jīng)銷商的經(jīng)營模式都差不多,，所以基本不存在模式紅利,。以目前經(jīng)銷商公司化的管理體制,，經(jīng)銷商的人員效率很難提升。人員效率怎么提升呢,？這就要轉(zhuǎn)型,，通過轉(zhuǎn)型獲取轉(zhuǎn)型紅利。目前比較有效的是兩個(gè)轉(zhuǎn)型方法：

      第一個(gè)轉(zhuǎn)型方法：利用Saas系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)從車銷到訪銷,。

      車銷效率低下雷同,，相信經(jīng)銷商們都知道。能不能實(shí)現(xiàn)訪銷,，是檢驗(yàn)經(jīng)銷商能力的一大標(biāo)志,，因?yàn)樵L銷能大大提高效率。在銷量增長乏力的情況下,，提升效率非常關(guān)鍵,。但是從車銷到訪銷是個(gè)痛苦的過程，短期內(nèi)銷量下滑很正常,，有的甚至下降一半,。

      據(jù)我了解，比較優(yōu)秀的經(jīng)銷商,，一般已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了訪銷,。普通的經(jīng)銷商可能很難實(shí)行。這將成為判斷經(jīng)銷商前途的一道考題,。

      第二個(gè)轉(zhuǎn)型方法：利用B端平臺(tái)提升效率和降低成本,。（此處因涉及B端運(yùn)營的商業(yè)機(jī)密，暫不詳述,。）

      從我實(shí)地了解的情況看,，B端做得好的商家在提升進(jìn)店率、提高銷量和節(jié)省費(fèi)用上還是很可觀的,。但是,，做B端比做訪銷更難。打個(gè)比喻,，訪銷只要過一道關(guān),，B端平臺(tái)卻要過四道關(guān)。

      正因?yàn)殛P(guān)口難過,，所以轉(zhuǎn)型成功的經(jīng)銷商才有轉(zhuǎn)型紅利,。

      縣級(jí)經(jīng)銷商的公司化經(jīng)營，目前已走到極限,，其作用甚至已經(jīng)走向它的反面,。因?yàn)榻?jīng)銷商普遍存在管理能力差的問題，所以公司化的經(jīng)銷商不僅效率低,，而且激勵(lì)效果差,。變公司化經(jīng)營為平臺(tái)經(jīng)營,，很多經(jīng)銷商已經(jīng)嘗試成功。

      所謂平臺(tái)經(jīng)營,，就是把拿工資資金提成的員工,，變成拿利潤的“二老板”。經(jīng)銷商是“大老板”,，員工是“二老板”,。

      老板是世界上唯一不需要激勵(lì)的人，老板是自我激勵(lì),；老板不是拿工資資金提成,，老板是拿利潤的；老板是不需要管理的,。

      怎么把員工變成“二老板”,？就是把二、三線品牌,，或一線品牌的二線產(chǎn)品（品類）承包給員工,，然后與員工利潤分成。

      員工成了“二老板”,，公司就變成了平臺(tái),。平臺(tái)有兩項(xiàng)功能：

      一是融資，即老板給“二老板”融資,，比如拿錢進(jìn)貨,；

      二是提供平臺(tái)支持，比如把一線品牌拿在手里,，把硬通貨,、剛需產(chǎn)品拿在手里，二線品牌或二線產(chǎn)品的經(jīng)營,，需要一線剛需產(chǎn)品配合,。

      一旦把員工激活，也就把市場激活了,，經(jīng)銷商也就解困了,。

      經(jīng)銷商熬不住，不是一兩家,，不是個(gè)案,，一定是一批。這意味著經(jīng)銷商一定會(huì)形成新的整合,。整合并不一定是壞事,，每個(gè)轉(zhuǎn)型的關(guān)頭，總有一部分崛起，有一部分掉隊(duì),。但轉(zhuǎn)型關(guān)頭環(huán)境的變化,，才是我們真正需要認(rèn)真了解厘清的,。這不僅僅是經(jīng)銷商的問題,，也是廠家的問題。

編輯：

蘇丹 (微信號(hào)：amysudan)

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