有人說，中國(guó)歷史上那么多次改朝換代都成功了,，但中國(guó)歷史上的改革極少成功,。鄧小平主導(dǎo)的改革是個(gè)例外�,？梢�,，改革是個(gè)比革命還難的事。

中國(guó)企業(yè)又到了新一輪轉(zhuǎn)型期,，有從傳統(tǒng)向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型,，有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的轉(zhuǎn)型，有從公司化向平臺(tái)化的轉(zhuǎn)型,�,？偠�言之，這一輪轉(zhuǎn)型的難度,，就如同從農(nóng)業(yè)文明向工業(yè)文明的過渡,，現(xiàn)在是從工業(yè)文明向信息文明的過渡,。

      轉(zhuǎn)型從來就不僅僅是個(gè)觀點(diǎn)、態(tài)度問題,，轉(zhuǎn)型還是個(gè)技術(shù)活,，需要謀略，需要韜略,，需要悟透人性,。

       轉(zhuǎn)型路上從來不乏失敗者，而且失敗者可能還居多,。

      身體不舒服,，但不承認(rèn)有病，以為扛幾天就可以了,。這是很多病者的心態(tài),。

      大病纏身，馬上沒命了,，上手術(shù)臺(tái)就沒問題。所以,，問題越嚴(yán)重,，轉(zhuǎn)型越快，置之死地而后生,。

      問題是那些小病患者,，剛得病的患者，你要告訴他再不治療就有危險(xiǎn)了,，他可能是不信的,。在一個(gè)轉(zhuǎn)型會(huì)上，主持人就問我：現(xiàn)在有些老板過得還不錯(cuò),，為什么要轉(zhuǎn)型,？我反問道：難道非得快死了才轉(zhuǎn)型嗎？

      即使是重病患者,，當(dāng)大夫問病人“到底是手術(shù)還是保守療法時(shí)”,，病人是很猶豫的。做手術(shù),，可能手術(shù)臺(tái)都下不來�,，F(xiàn)在醫(yī)院為了保險(xiǎn)，手術(shù)是要讓家屬簽字的,。保守療法,，雖然可能難治愈，但通常也不至于立即有生命危險(xiǎn),。

      本人家住醫(yī)院,，老婆也在醫(yī)院,。盡管有不少醫(yī)德不良的大夫，但大夫的苦心不被患者理解也是常態(tài),。從大夫角度看患者,，與我們看轉(zhuǎn)型，真像�,�,！

好的大夫不僅能治病，也要能說服患者配合治療,，其難度絲毫不亞于看病本身,。

      所以在轉(zhuǎn)型方面，我們不必強(qiáng)求所有人齊步走,，不必所有人思維同樣超前,。一定有先知先覺者，也有死不醒悟者,。思想的流行與服裝的流行遵循同樣的道理,，只有少數(shù)人是潮流的追隨者。

       轉(zhuǎn)型的最大障礙其實(shí)不是來自于對(duì)手,，而是來自于內(nèi)部同仁,，因?yàn)檗D(zhuǎn)型的對(duì)象——過去模式——可能是企業(yè)的一段光榮歷史，可能是很多人賴以驕傲的資本,。

      當(dāng)轉(zhuǎn)型意味著否定過去時(shí),，人們的第一反應(yīng)不是該不該轉(zhuǎn)型，而是情感上是否能接受對(duì)輝煌過去的否定,。

      也許在沒有轉(zhuǎn)型之前,，人們會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的東西牢騷滿腹，甚至痛陳傳統(tǒng)的弊端,。然而,，轉(zhuǎn)型一旦發(fā)動(dòng)，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己早已是傳統(tǒng)不可分割的一部分,。

      轉(zhuǎn)型也牽扯管理層面的公司政治,，公司政治是一個(gè)比轉(zhuǎn)型技術(shù)更復(fù)雜的問題。如此看來,，轉(zhuǎn)型的衍生問題可能比轉(zhuǎn)型本身更復(fù)雜,。

說服，還是“征服”,？ 

      講道理,，以理服人，這是說服。說服,，對(duì)少數(shù)人有用,。

      對(duì)大眾，說服很有難度,，轉(zhuǎn)型尤其如此,。大眾通常是被“征服”的。這里所說的“征服”,，不是武力征服,，而是用事實(shí)征服。

      比如,，一家代理商轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng),，開了一場(chǎng)培訓(xùn)會(huì)，沒用,，說服不了,。然后，代理商帶幾個(gè)思維相對(duì)超前的客戶到外地考察,，客戶被事實(shí)“征服”了,。然后，拿這幾個(gè)客戶做樣板,，又把其他客戶“征服”了,。

      中國(guó)人向來善于做樣板，做示范,，因?yàn)橹袊?guó)人更傾向于相信“事實(shí)”，眼見為實(shí),。

      一家企業(yè)想轉(zhuǎn)型,，一直沒成功,，因?yàn)椤袄先恕本佣唷Ｒ苍S平時(shí)有矛盾,，但對(duì)待轉(zhuǎn)型卻是共同抵制,。

      后來，老板提出招新人,。結(jié)果新人進(jìn)來后,，卻迅速被“老人”擠走了，畢竟“老人”在人數(shù)上有優(yōu)勢(shì),，在心理上,、在影響力上也有優(yōu)勢(shì)。最后發(fā)現(xiàn)，招聘的新人,，要么被“老人”同化,，要么離開。

      后來,，我給這家企業(yè)招聘了一大批新人,，而且新人獨(dú)立運(yùn)作，采取“新人,、新市場(chǎng),、新方法、新政策”,，迅速取得了業(yè)績(jī),，然后再用這批新人去同化“老人”，把“老人”一個(gè)一個(gè)摻雜到新人隊(duì)伍,，這樣就做到了新人同化“老人”,。

      為什么有存量的企業(yè)轉(zhuǎn)型很難,？

      因?yàn)楹ε麓媪渴苡绊懀�害怕既得利益受損,。所以,，平時(shí)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在轉(zhuǎn)型期就是“規(guī)模包袱”,。存量越大,，轉(zhuǎn)型越猶豫。

      轉(zhuǎn)型如果從空白或最差的市場(chǎng)做起呢,，從新產(chǎn)品做起呢,？那么存量是不受影響的，存量就不是轉(zhuǎn)型的障礙,。

      比如,，最近兩家同行業(yè)的企業(yè)同時(shí)轉(zhuǎn)型電商，一家從最優(yōu)質(zhì)的客戶做起,，客戶銷量上升了,，但利潤(rùn)下降了。另一家成立獨(dú)立公司,，從新客戶做起,，不影響老客戶，而且新增銷量也沒有可比性,。也許,，兩家的效果是一樣的，但感受絕對(duì)是不一樣的。

      越是好市場(chǎng),，轉(zhuǎn)型越困難。南方一家曾經(jīng)非常紅火的食品企業(yè),，多次提出轉(zhuǎn)型方案,，總有一股強(qiáng)大的反對(duì)力量。由于沉浸于過去的成功不愿轉(zhuǎn)型,，這家企業(yè)江河日下,，以至領(lǐng)導(dǎo)班子提出“每年銷量下降10%”的年度計(jì)劃都已經(jīng)習(xí)以為常。

      盡管如此,，轉(zhuǎn)型仍然阻力重重,。

      后來，直到東北市場(chǎng)徹底崩潰,，才死馬當(dāng)活馬醫(yī),，允許東北區(qū)域負(fù)責(zé)人自行決定轉(zhuǎn)型，但其他區(qū)域仍然不變,。兩年后,，東北市場(chǎng)轉(zhuǎn)型成功，市場(chǎng)全面復(fù)蘇,，成為該企業(yè)最好的市場(chǎng),。

      不要以為上述案例很可笑，其實(shí)這樣的情況在很多企業(yè)都發(fā)生過,。因此,，當(dāng)轉(zhuǎn)型阻力過大時(shí)，可以讓有些市場(chǎng)“先死后生”,，即先讓那些差市場(chǎng)徹底爛掉,，爛到?jīng)]人敢碰，反對(duì)轉(zhuǎn)型的人都躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的,，然后才有轉(zhuǎn)型并獲得重生的機(jī)會(huì)。

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