2016年4月,，美的集團(tuán)董事長方洪波公開講了很多企業(yè)相關(guān)的數(shù)據(jù)，但能夠讓我們印象深刻的只有其中的三個(gè)：過去五年（2011—2016）美的集團(tuán)營業(yè)收入只增加了3.2%,，員工減少接近一半（-46.4%）,，而利潤增加超過一倍（105.2%）。

      看到這樣的數(shù)據(jù),，我首先想到的是3.2%的營收增長對(duì)于美的這樣規(guī)模龐大的企業(yè)來說實(shí)在是有點(diǎn)少,；其次，裁員將近一半,，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說,，裁員往往意味著企業(yè)盈利下降，然而,，美的利潤增加超過一倍的事實(shí)卻讓我們傻了眼,。

      這說明了什么？在企業(yè)提升利潤的手段里,，“效率”的提升已然超越了原始的銷售收入在企業(yè)中所占據(jù)的重要地位,，新的管理理念也就應(yīng)運(yùn)而生。那么,，現(xiàn)下的企業(yè)到底該如何提升管理效率呢,？

      打破流程化，全部門統(tǒng)一協(xié)作，從部門到個(gè)人,，打造不一樣的企業(yè)管理,。

       流程化的管理方式曾經(jīng)是國際公認(rèn)的企業(yè)核心管理方式，但是,，那只是曾經(jīng),。

      就一筆訂單說起，從開始到結(jié)束,，企業(yè)的運(yùn)作流程是這樣的：從銷售開始到訂單處理中心,、到物流配送部門、到財(cái)務(wù)部門,、到售后部門,，若有客戶回饋信息，再逐級(jí)反饋到產(chǎn)品研發(fā)部門等等,，這就是一環(huán)扣一環(huán)式的流程化管理制度下的企業(yè)運(yùn)作,。

      其實(shí)，這種傳統(tǒng)流程化管理的初衷,，也是為了提升管理效率,，降低管理成本，在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下,，管理滲透到了企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)中,，效率的確也得到了一定的提升�,？墒沁@種傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)很難應(yīng)付現(xiàn)在和未來的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn),。

      隨著消費(fèi)行為的碎片化，企業(yè)面臨的消費(fèi)需求個(gè)性化,，消費(fèi)者從對(duì)單一產(chǎn)品硬需求“只要有東西就行”的觀念,，轉(zhuǎn)向到對(duì)產(chǎn)品要求多層次的物流保障、服務(wù)保障,、信息保障（也被稱為“消費(fèi)升級(jí)”）等,。他們不僅有復(fù)雜的信息要求，更希望企業(yè)能從服務(wù)開始到結(jié)束,，都以“光速”進(jìn)行,。而在這個(gè)過程中，消費(fèi)者自己又不是一成不變的,。

      快速,、高效、隨時(shí)隨地解決消費(fèi)者的問題,，在流程化管理過程中,，這些恰恰是硬傷。

      首先，大部分企業(yè)的流程化管理,，都是從制定詳細(xì)的流程管理內(nèi)容開始,，而在執(zhí)行力上，因?yàn)檫^于復(fù)雜導(dǎo)致總是有所欠缺,，流程管理形同虛設(shè),。因此，一旦遇到問題,，部門或者個(gè)人都難免會(huì)互相推卸責(zé)任,，更不愿意首先出面解決，從而對(duì)整個(gè)企業(yè)造成傷害,。

       其次,，企業(yè)運(yùn)作是隨著外部環(huán)境的變化而變化的，但一般的流程管理規(guī)范內(nèi)容都停留在多年前的狀態(tài),，這與企業(yè)面臨的實(shí)際市場(chǎng)情況完全脫節(jié),。快速反饋,、獲取有效市場(chǎng)信息,，都有困難，更談不上什么效率了,。

       再次,，在跨部門和跨業(yè)務(wù)單元流程上，由于流程之間常常是割裂狀態(tài),，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在著大量的界面沖突（部門利益）,，于是只好借助大量的會(huì)議、更多和更復(fù)雜的流程來試圖解決,，結(jié)果往往使流程更復(fù)雜,、沖突更嚴(yán)重,。

      由此可見,，大部分企業(yè)一直采用的流程化管理，越來越難以適應(yīng)“復(fù)雜”“快速”“多變”的業(yè)務(wù)需求,，企業(yè)有必要通過更加高效的運(yùn)作方式來提高自身的應(yīng)變和適應(yīng)能力,，讓業(yè)務(wù)流程變得透明。同時(shí),，避免逐級(jí)傳遞所帶來的各種浪費(fèi),，提升整體效率。

      一張圍繞消費(fèi)者的企業(yè)各部門管理網(wǎng),，更能面對(duì)變化,，迅速做出反應(yīng)。

      這個(gè)過程中，人是最重要的因素,。

      隨著60后,、70后進(jìn)入高管層，80后,、90后這樣一批充滿個(gè)性的互聯(lián)網(wǎng)原住民,，正成為中層主力。這樣一批新生代與前者相比,，更加自我,，面對(duì)企業(yè)制度流程管理時(shí)，處于一種無法接受抑或勉強(qiáng)接受的狀態(tài),。

      壓迫式管理,，的確是從他們的身上榨取了一定的效率出來，但此舉極有可能是撿了芝麻丟了西瓜,。為什么這么說,？他們最原始的效率并沒有被完全開發(fā)出來。

      80后,、90后愛自由,，其實(shí)不知道在企業(yè)中這種說法到底是褒是貶。不如,，我們順應(yīng)一下他們自由的內(nèi)心,，看看在釋放了自由之后，他們能夠給我們帶來什么樣的驚喜,！

      釋放他們的自由,，企業(yè)首要做的就是管理由剛變?nèi)帷Ｖ贫认碌牧鞒袒�管理就是剛性��,，我們要讓管理轉(zhuǎn)變一下思維,，做到一種“有邊界的自由”，讓他們?cè)谧晕业目臻g里釋放自己,，但又不會(huì)觸及紅線,。讓他們自己合理地安排自己的工作時(shí)間，在什么樣的時(shí)間段里,，想做什么樣的事情,，就盡管去做，只要在計(jì)劃的時(shí)間內(nèi),，完成了既定的工作量,，保證了任務(wù)的完成即可。這樣,，對(duì)于個(gè)人沒有壓迫,，對(duì)于企業(yè)也沒有損失,。

       原定的工作時(shí)間一周可能是5乘8等于40個(gè)小時(shí)，也許你放他三天自由,，他自我安排,，計(jì)劃工作了兩個(gè)全天等于48個(gè)小時(shí)，這對(duì)于企業(yè)來說,，其實(shí)是一種工作效率的提升,。我們沒有理由不去接受這種釋放了管理天性的高速高效完成。

      而作為管理者,，更應(yīng)該精簡我們的管理手段,，面對(duì)需求，我們需要一個(gè)方法,、一個(gè)軟件去解決,，但是我們往往不能拋卻這些管理所產(chǎn)生的附件，就像一款軟件,，我們能用到的功能可能只有一半,，或者百分之七八十，可是總有那么一部分贅余的東西,，減緩了我們的處理速度,，影響了效率。

      那么,，管理功能的模塊化選取就顯得特別重要,，我需要解決什么問題我就選取什么功能，在一個(gè)集成的平臺(tái)之上,，以靈活,、高效、便捷迎戰(zhàn)每一個(gè)消費(fèi)者的個(gè)性化需求,。

      企業(yè)的外部環(huán)境已經(jīng)在不斷改變，其實(shí)流程化管理的弊端和緩慢的反應(yīng),，已經(jīng)在給那些積極探索最適合當(dāng)下企業(yè)的“管理先行者”創(chuàng)造著機(jī)會(huì),，就像給他們注入了興奮劑一樣，讓他們?cè)趯で笞钸m合中國企業(yè)管理的道路上一直保持著勁頭,。

      2016年,，移動(dòng)管理專家i到位就曾有針對(duì)性地提出了“模塊化”“人到位”的管理理念,。

      模塊化,，企業(yè)保留原有組織結(jié)構(gòu)，但打破“流程”,，業(yè)務(wù)部門,、財(cái)務(wù)部門,、物流配送部門、售后部門,，一個(gè)消費(fèi)者的所有相關(guān)者同時(shí)在線,，并行服務(wù)，隨時(shí)隨地快速高效地解決市場(chǎng)上的問題,。

      人到位,，通過移動(dòng)定位與80后、90后員工保持聯(lián)絡(luò)互動(dòng),，進(jìn)行遠(yuǎn)程管理,，最大限度地賦予他們選擇自由，激發(fā)其自主工作意識(shí),，提升工作效率,。

      這兩大管理理念，正好打破傳統(tǒng)思路,、適應(yīng)國內(nèi)企業(yè)兩個(gè)最大難題的現(xiàn)實(shí)需求,，至少說明這家企業(yè)對(duì)中國企業(yè)的現(xiàn)狀理解清楚了。事實(shí)上,，他們已經(jīng)獲得了相當(dāng)多轉(zhuǎn)型企業(yè)的認(rèn)可,。無疑，通過一個(gè)平臺(tái)的落地實(shí)踐,，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理層面的“質(zhì)變”,，具有最好的投入產(chǎn)出比。

      i到位說得對(duì),，最好的管理,，必須能夠隨需應(yīng)變。

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