大組織VS小微組織

       把更多的人組織在一起,，形成規(guī)模經濟,，這幾乎是現代組織的基本特征。不論何種組織形式,，都有官僚組織（層級組織）的特征存在,。

       2014年，海爾辭退了約1萬名中層管理人員,，把組織改造為“平臺+小微主”,，小微主又分為轉型小微和創(chuàng)客小微。小微主是獨立核算的創(chuàng)業(yè)者,，創(chuàng)客是合伙人,。

       這么說，難道規(guī)模經濟不存在了嗎,？其實,，在世界經濟模塊化的今天，企業(yè)專注于一點,，然后整合社會資源,，才是基本生存方式。

       集中式VS分布式

       過去企業(yè)的邏輯是：火車跑得快,，全靠車頭帶�,，F在的高鐵是分布式動力，每節(jié)車廂都有獨立動力,，車頭只是控制系統(tǒng),。高鐵反而比普通火車跑得更快。

        信息文明時代的組織形式是“平臺+個體”,。海爾、韓都衣舍都是如此,。平臺承擔公共服務職能,，個體承擔創(chuàng)新和經營職能。即使是作為商業(yè)組織的代理商們,，現在也紛紛轉向“平臺+個體”的組織模式了,。

       規(guī)模經濟VS創(chuàng)新經營

       工業(yè)文明時代雖然也講創(chuàng)新、差異化,，但根本的競爭力量是規(guī)模,，戰(zhàn)略、經營與管理,，主要是為規(guī)模經濟服務的,。即使有差異化產品，也只能存在于兩種情況：一是大企業(yè)不愿意做的細分市場；二是依托于規(guī)模的產品細分,，即大企業(yè)的小眾產品,。

       借用現在的平臺觀點，工業(yè)文明時代的大企業(yè)是經營的平臺,，細分產品主要依托于企業(yè)平臺經營,。

        現在有種說法，互聯(lián)網正在成為基礎設施,。確實,，像BAT這樣的互聯(lián)網巨頭，他們正在為信息文明時代提供基礎設施,，比如,，阿里巴巴就是電商的基礎設施。如果說工業(yè)文明時代的行業(yè)巨頭提供了內部經營平臺的話,，阿里不過是全社會的公共平臺,。

       只要是平臺，總是有限的,。過去,，多數行業(yè)是趨向寡頭壟斷的。現在,，互聯(lián)網基礎平臺甚至是獨家壟斷的,。這應該是公共平臺的基本特征。

       當互聯(lián)網提供了公共平臺時,，企業(yè)要么依托于公共平臺經營,，比如淘寶上的賣家；要么企業(yè)再次成為小平臺,，為創(chuàng)新者提供平臺,。韓都衣舍有300個“三人團”，每天推出近百款新款,，我不追究款式的來源,，至少他們每天在大量推陳出新，這就是一種創(chuàng)新經營的體制,。

KPI VS個體解放

        層級組織與專業(yè)分工,，帶來管理的流程化，流程化必然要求KPI�,，F代管理廣受詬病,，因為科學管理的異化有三大“成果”：一是龐大而無效的管理層；二是龐大管理層帶來的復雜的管理流程,；三是復雜流程所衍生的KPI,。

        無論現代管理多么強調激勵，但層級組織、流程和KPI決定了每個人其實只是組織可替換的“標準件”,，所謂的激勵,，不過是“捆綁下的激勵”。

        “捆綁下的激勵”是被動的激勵,，是“大棒下的胡蘿卜”,。真正的激勵是個體的自我激勵，是基于個體解放的激勵,。

        小微組織的存在,，把每個人要么變成平臺上的創(chuàng)業(yè)者，要么變成合伙人,。這是基于個體解放的激勵,，是主動的激勵。

        直到現在,，仍然有人在談“激活個體”,，我覺得個體是不需要激活的，解放了個體,，個體自然是激活狀態(tài),。

        有組織創(chuàng)新VS個體創(chuàng)新（二級）

        農業(yè)文明時代，或工業(yè)文明的早期,，創(chuàng)新是藝術,，是難以模仿的藝術，一如愛迪生一樣難以模仿,。

        當德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中講創(chuàng)新時,，創(chuàng)新已經不再是藝術，而是科學的流程,，是可以像流水線一樣被“生產”出來的,。這個時候的創(chuàng)新是有組織的活動，創(chuàng)新的組織,，就像生產流水線一樣是嚴密分工的,。這樣的創(chuàng)新，對于高門檻的創(chuàng)新非常重要,，但再也難以出現像愛迪生那樣的發(fā)明家了,。

        然而,，跨入信息文明時代后,，愛迪生式的創(chuàng)新好像又回來了。個體創(chuàng)新的力量好像再次超越組織的創(chuàng)新,�,；ヂ�(lián)網領域的世界龍頭，初期都是“個體戶”。凱文•凱利有個說法：顛覆來自邊緣,。這個說法有兩層意思,，一是顛覆者想象不到，二是顛覆沒有門檻,。

       互聯(lián)網組織“平臺+個體”的架構,，我認為既是經營架構，也是創(chuàng)新架構,。把原來高層決策的創(chuàng)新,，變成分布式的創(chuàng)新。

       經營產品VS經營平臺

        企業(yè)是經營主體,，長期以來就是如此,。事業(yè)部制的建立打破了這個狀況，事業(yè)部是經營主體,，總部是決策主體,。在信息文明時代，這種狀況再次被打破,，企業(yè)成為服務平臺,，個體成為經營主體。

         如果說韓都衣舍從小就開始經營平臺的話,，海爾的張瑞敏在這么大規(guī)模的情況下轉型的難度更大,。他們共同的一個特點就是企業(yè)不再是經營的主體，而是一個公共服務平臺,。平臺提供資金,、品牌和其他公共服務。這也意味著,，企業(yè)承認在經營能力上沒有個體的競爭力,。

        谷歌成立母公司也提供了一個佐證。以搜索引擎起家的谷歌,，開發(fā)了眾多產品,，但都依托于搜索這顆大樹下，其他產品經營得并不好,。谷歌成立母公司Alphabet,，實際上是讓每個產品成為獨立經營的子公司。

        在個體創(chuàng)新和個體經營顯示競爭力的時候,，把公司變成一個平臺,，為個體提供公共服務。

         （本刊特邀高級研究員,，鄭州大學管理工程學院副教授）

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