有人說，中國歷史上那么多次改朝換代都成功了，但中國歷史上的改革極少成功,。鄧小平主導(dǎo)的改革是個例外,。可見,，改革是個比革命還難的事,。

      中國企業(yè)又到了新一輪轉(zhuǎn)型期，有從傳統(tǒng)向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型,，有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的轉(zhuǎn)型,，有從公司化向平臺化的轉(zhuǎn)型�,？偠�言��,，這一輪轉(zhuǎn)型的難度，就如同從農(nóng)業(yè)文明向工業(yè)文明的過渡,，現(xiàn)在是從工業(yè)文明向信息文明的過渡,。

      轉(zhuǎn)型從來就不僅僅是個觀點、態(tài)度問題,，轉(zhuǎn)型還是個技術(shù)活,，需要謀略，需要韜略,，需要悟透人性,。

      轉(zhuǎn)型路上從來不乏失敗者，而且失敗者可能還居多,。

      身體不舒服,，但不承認有病，以為扛幾天就可以了,，這是很多病者的心態(tài),。

      大病纏身，馬上就沒命了,，上手術(shù)臺沒問題,。所以，問題越嚴重,，轉(zhuǎn)型越快,，置之死地而后生。

      問題是那些小病患者,，剛得病的患者,，你要告訴他再不治療就有危險了，他可能是不信的,。在一個轉(zhuǎn)型會上,，主持人就問我：現(xiàn)在有些老板過得還不錯,，為什么要轉(zhuǎn)型？我反問道：難道非得快死了才轉(zhuǎn)型嗎,？

      即使是重病患者,，當大夫問病人“到底是手術(shù)還是保守療法時”，病人是很猶豫的,。做手術(shù),，可能手術(shù)臺都下不來。現(xiàn)在醫(yī)院為了保險,，手術(shù)是要讓家屬簽字的,。保守療法，雖然可能難治愈,，但通常也不至于立即有生命危險,。

      本人家住醫(yī)院附近，老婆也在醫(yī)院,。盡管有不少醫(yī)德不良的大夫,，但大夫的苦心不被患者理解也是常態(tài)。從大夫角度看患者,，與我們看轉(zhuǎn)型,，真像啊,！

       好的大夫不僅能治病,，也要說服患者配合治療，其難度絲毫不亞于看病本身,。

      所以在轉(zhuǎn)型方面,，我們不必強求所有人齊步走，不必所有人思維同樣超前,。一定有先知先覺者,，也有死不醒悟者。思想的流行與服裝的流行遵循同樣的道理,，只有少數(shù)人是潮流的追隨者,。

      轉(zhuǎn)型最大的障礙其實不是來自對手，而是來自內(nèi)部同仁,，因為轉(zhuǎn)型的對象——過去模式——可能是企業(yè)的一段光榮歷史，可能是很多人賴以驕傲的資本,。當轉(zhuǎn)型意味著否定過去時,，人們的第一反應(yīng)不是該不該轉(zhuǎn)型，而是情感上是否能接受對輝煌過去的否定,。也許在沒有轉(zhuǎn)型之前,，人們會對傳統(tǒng)的東 西牢騷滿腹，甚至痛陳傳統(tǒng)的弊端。然而,，轉(zhuǎn)型一旦發(fā)動,，人們會發(fā)現(xiàn)自己早已是傳統(tǒng)不可分割的一部分了。

      轉(zhuǎn)型也牽扯管理層面的公司政治,，公司政治是一個比轉(zhuǎn)型技術(shù)更復(fù)雜的問題,。如此看來，轉(zhuǎn)型的衍生問題可能比轉(zhuǎn)型本身更復(fù)雜,。

      講道理，以理服人,，這是說服,。說服，對少數(shù)人有用,。

      對大眾,，說服很有難度，轉(zhuǎn)型尤其如此,。大眾通常是被征服的,。這里所說的征服，不是武力征服,，而是用事實征服,。

      比如，一家代理商轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng),，開了一場培訓(xùn)會,，沒用，說服不了,。代理商便帶幾個思維相對超前的客戶到外地考察,，客戶被事實征服了。然后,，拿這幾個客戶做樣板,，又把其他客戶征服了。

      中國人向來善于做樣板,、做示范,，因為中國人更傾向于相信事實，眼見為實,。

      一家企業(yè)想轉(zhuǎn)型，一直沒成功,，因為“老人”居多,。也許平時有矛盾,，但對待轉(zhuǎn)型卻是共同抵制。

      老板提出招新人,。結(jié)果新人進來后,，卻迅速被“老人”擠走了，畢竟“老人”在人數(shù)上有優(yōu)勢,，在心理上,、影響力上也有優(yōu)勢。最后發(fā)現(xiàn),，招聘的新人,，要么被“老人”同化，要么離開,。

       后來,，我給這家企業(yè)招聘了一大批新人，而且新人獨立運作,，采取“新人,、新市場、新方法,、新政策”,，迅速取得了業(yè)績，然后再用這批新人去同化“老人”,，把“老人”一個一個摻雜到新人隊伍中,，這樣就做到了新人同化“老人”。

      為什么有存量的企業(yè)轉(zhuǎn)型很難,？因為害怕存量受影響，害怕既得利益受損,。所以,，平時的規(guī)模優(yōu)勢，在轉(zhuǎn)型期就是規(guī)模包袱,。存量越大,，轉(zhuǎn)型越猶豫。

      如果轉(zhuǎn)型從空白或最差的市場做起呢,？如果從新產(chǎn)品做起呢,？那么存量是不受影響的，存量就不是轉(zhuǎn)型的障礙,。比如,，最近兩家同行業(yè)的企業(yè)同時轉(zhuǎn)型電商，一家從最優(yōu)質(zhì)的客戶做起,，客戶銷量上升了,，但利潤下降了；另一家成立獨立公司,，從新客戶做起,，不影響老客戶，而且新增銷量也沒有可比性,。也許兩家的效果是一樣的,，但感受絕對是不一樣的。

      越是好市場,，轉(zhuǎn)型越困難,。南方一家曾經(jīng)非常紅火的食品企業(yè)，多次提出轉(zhuǎn)型方案,，總有一股強大的反對力量,。由于沉浸于過去的成功不愿轉(zhuǎn)型，這家企業(yè)江河日下,，以至于領(lǐng)導(dǎo)班子提出“每年銷量下降10%”的年度計劃都已經(jīng)習(xí)以為常,。盡管如此，轉(zhuǎn)型仍然阻力重重,。后來,，直到東北市場徹底崩潰，才死馬當活馬醫(yī),，允許東北區(qū)域負責(zé)人自行決定轉(zhuǎn)型,，但其他區(qū)域仍然不變。兩年后,，東北市場轉(zhuǎn)型成功,，市場全面復(fù)蘇，成為該企業(yè)最好的市場,。

      不要以為上述案例很可笑,，其實這樣的情況在很多企業(yè)都發(fā)生過。因此,，當轉(zhuǎn)型阻力過大時,，可以讓有些市場“先死后生”，即先讓那些差市場徹底爛掉,，爛到?jīng)]人敢碰,，反對轉(zhuǎn)型的人都躲得遠遠的，然后才有轉(zhuǎn)型并獲得重生的機會,。 

編輯：

王玉   [email protected]

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