從門庭若市,，到門可羅雀；

從34家門店的鼎盛,，到現(xiàn)在僅余寥寥幾家,；

從A股民營餐企第一股，到最后停牌,；

從更名中科云網(wǎng),，到湘鄂情商標(biāo)轉(zhuǎn)讓；

……

湘鄂情用短短幾年工夫,，把很多企業(yè)要走的路都走完了,。

回看湘鄂情驚世敗局之路，也許不止對餐飲人有用……

      進(jìn)退兩難,！

      湘鄂情,，這家曾經(jīng)名揚天下餐飲企業(yè)的衰落路徑，彰顯了高端餐飲這兩年無奈又無助的極端困境,。

      高端餐飲轉(zhuǎn)型是一個老大難問題,，大董、北京宴通過菜品創(chuàng)新和服務(wù)升級應(yīng)對“八項規(guī)定”的嚴(yán)格要求,，并小有成效,。

      但湘鄂情似乎走上了另外一條道路：從關(guān)店舍車保帥，到品牌延伸意圖再創(chuàng)輝煌,，再到跨界轉(zhuǎn)型另謀他途,，幾乎就是整個中國高端餐飲亂象的一個縮影。

起步,，從0到1

      湘湘菜館是湘鄂情的前身,，創(chuàng)辦于1995年,，在深圳打工的孟凱從此轉(zhuǎn)型做了老板�,；蛟S他從未想到,，在十幾年之后，這個小小的餐館竟然發(fā)展成一個上市公司,。

      從40平方米到1000多平方米,，湘鄂情的店面規(guī)模越來越大，孟凱僅用兩年時間,，就讓經(jīng)營逐步走上正軌,。

      孟凱的野心絕不在于此，1999年他北上京城,，馬不停蹄地做市場調(diào)研,。

      信息匯總后，他夜不能寐：當(dāng)時北京雖然餐館林立,，但中高端餐飲市場基本處于空白,。

      孟凱毫不猶豫地投資300萬元，成立了北京湘鄂情酒樓有限公司,。

      隨后,，孟凱兩次增資擴(kuò)股，迅速在北京搶占市場,，到2002年北京幾家分店總營業(yè)面積已達(dá)8000平方米,。

      從0到1，巨大的中高端市場需求,，讓湘鄂情賺了個盆滿缽滿,。

上市，華麗登頂

      從成功到持續(xù)成功,，很快,，湘鄂情啟動“立足北京，輻射全國”的發(fā)展戰(zhàn)略,，走上了連鎖發(fā)展之路,，新開店面的面積直逼上萬平方米。

     但迅速的擴(kuò)張,，在為湘鄂情品牌戰(zhàn)略升級提供支撐的同時,，也為其后期的轉(zhuǎn)型失敗埋下伏筆。

      從大眾餐飲到中高端餐飲,，湘鄂情通過區(qū)域戰(zhàn)略的差異化設(shè)定,，實現(xiàn)了深圳大眾定位和北京中高端定位，以融合各大菜系為基礎(chǔ),，迅速搶占了市場,。

      特殊群體的龐大消費,，有力地支撐了湘鄂情的高速發(fā)展。

      市場紅利帶來的巨大成功,，讓孟凱看到更大的前景,，他開始大刀闊斧地進(jìn)行資產(chǎn),、品牌整合,。

      私募，管理團(tuán)隊,、股東內(nèi)部增資,，孟凱籌近億元資金，收購優(yōu)質(zhì)加盟店全部或部分股權(quán),，實現(xiàn)對加盟店的管理,，同時加大直營店開店比例。

     此時的孟凱,，十分清楚湘鄂情品牌的重要性,，戰(zhàn)略調(diào)整全部圍繞核心競爭力展開，“單核突進(jìn),，打造全國連鎖餐飲品牌”戰(zhàn)略,，迅速積累了強大的品牌勢能。

      品牌一立,，勢破如竹,。

      2009年11月11日，湘鄂情在深交所正式掛牌上市,，成為A股民營餐飲上市第一股,，創(chuàng)始人孟凱也以36億元身家一躍成為中餐第一富豪。

      連鎖,、整合,、擴(kuò)張、上市,，孟凱和湘鄂情僅用六七年就攀上了各自的巔峰,，真可謂春風(fēng)得意馬蹄疾。

轉(zhuǎn)型,，人算之外有天算

      人性的弱點在金錢面前往往顯露無遺,。

      湘鄂情的成功，讓孟凱看到了更大的市場,。

      聚焦湘鄂情的單核發(fā)展戰(zhàn)略似乎已經(jīng)不能滿足他的胃口,，2011年拓展房地產(chǎn)的多元化發(fā)展開始了。

      但人算之外,，還有天算,。

      2012年,，控制公款消費的“國八條”出臺，早已走入歧路的高端餐飲,，幾乎全被一棒子打死,。

      在中高端路線上越走越高的湘鄂情們首當(dāng)其沖，據(jù)《中國經(jīng)營報》報道,，2013年湘鄂情虧損之大令人觸目驚心：全年營收8.02億元,，虧損竟達(dá)5.64億元。

      迅猛下滑逼迫孟凱做出應(yīng)對策略,，湘鄂情把轉(zhuǎn)型第一步聚焦在餐飲供應(yīng)鏈上,。

      有終端優(yōu)勢的餐飲上溯供應(yīng)鏈，看似順理成章,，其實背后深藏巨大的陷阱,，特別是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)�,；�都還不足的中餐,，短時間內(nèi)很難達(dá)到供應(yīng)鏈所需要的邊際規(guī)模效應(yīng)。

       而達(dá)不到足夠的規(guī)模效應(yīng),，幾十年逐步形成的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈,，豈會輕易讓出市場。

      隔行如隔山,，規(guī)模效應(yīng)不足,，以及市場把握和管理上短期內(nèi)很難磨合到位，讓湘鄂情的第一次轉(zhuǎn)型嘗試以失敗告終,。

      上游走不通,，就往下走，湘鄂情開始轉(zhuǎn)做大眾餐飲,。

      高端餐飲的知名度高,，管理的規(guī)范和團(tuán)隊的強大，轉(zhuǎn)做中低端的大眾餐飲應(yīng)該沒問題吧,？

      其實不止湘鄂情,，當(dāng)時很多中高端品牌餐飲企業(yè)都做過類似嘗試，以致形成一股大牌開小店的風(fēng)潮,。

      只看到自己的優(yōu)勢,，看不到自己的劣勢，是所有人的通病,。

      高端餐飲只看到自己在品牌和管理上的優(yōu)勢,，卻沒看到自己做小店時，由于低不下身段，造成面積大,、人員多,、工資高、管理鏈條長等方面的劣勢,。

在筆者有限的認(rèn)知里,，幾乎所有中高端餐飲轉(zhuǎn)做大眾餐飲小店，最終都鎩羽而歸,。

      同樣的悲劇,，湘鄂情也難以避免，轉(zhuǎn)型大眾餐飲戰(zhàn)略在試水一年后戛然而止,。

      現(xiàn)在說也許是馬后炮,，但在大牌開小店風(fēng)潮剛起時，就有一專家斷言這種轉(zhuǎn)型思路不對,，風(fēng)潮難長久。

      因為中高端的大店與大眾的小店,，有著完全不同的企業(yè)基因,，用適應(yīng)了大店基因的人員和思維管理小店，根本打不過已在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化,、操作規(guī)范化,、管理流程化方面走了很遠(yuǎn)的簡快餐連鎖店，甚至在持久性上,，還打不過生命力極強的夫妻式小店,。

跨界，一場逆天敗局

      上游供應(yīng)鏈路斷,，大眾餐飲夢絕,，章法已亂的湘鄂情轉(zhuǎn)身走上了跨界之路。

      “做過餐飲的人都知道,，這盤棋已經(jīng)沒法再繼續(xù)往前走了,，高端餐飲沒了，低端餐飲我提前一年做了,，也沒成,，已經(jīng)無路可走�,！泵蟿P當(dāng)時就轉(zhuǎn)型如此回答記者,。

      從環(huán)保到影視，再到互聯(lián)網(wǎng)公司,，湘鄂情呼風(fēng)喚雨,，輾轉(zhuǎn)騰挪，讓人看得眼花繚亂……

      然而，苦苦折騰一年,，湘鄂情這些“大招”并未給股民和企業(yè)帶來一絲幫助,。

      從輕松到手的一手絕世好牌，到打成一手逆天爛牌,，湘鄂情的大敗局究竟何時開始的,？

      從門庭若市到門可羅雀，從鼎盛時期34家門店到現(xiàn)在僅余寥寥幾家,，從上市成A股民營餐企第一股到最后停牌,，湘鄂情只用了短短幾年工夫。

      2014年8月湘鄂情更名為中科云網(wǎng),，跨界轉(zhuǎn)型之徹底,，餐飲業(yè)可謂無出其右，直至湘鄂情商標(biāo)最后轉(zhuǎn)讓,，湘鄂情已經(jīng)與餐飲業(yè)無關(guān),。

      很多人將湘鄂情的敗局歸結(jié)為盲目轉(zhuǎn)型，但如果不這樣轉(zhuǎn),，湘鄂情會不會走得更好呢,？正如孟凱所說，本是根基的高端餐飲不行了,，上游供應(yīng)鏈嘗試也失敗了,，大眾餐飲嘗試也沒走通，不跨界還有其他道路嗎,？而且不論環(huán)保還是影視,，以及互聯(lián)網(wǎng)，都是更為火爆的行業(yè),。

      說法看似合情合理,，而跨界打劫的成功者也比比皆是，難說對錯,。

      然而,，我們往往只看到跨界打劫者的成功，卻沒看到跨界成功者對未來市場的準(zhǔn)確洞察,，以及前期漫長的艱辛準(zhǔn)備和無數(shù)次的失敗嘗試,。

      當(dāng)時，已舉步維艱的湘鄂情,，實際上早已不具備這種大跨界式轉(zhuǎn)型的條件,。

      而頻繁的轉(zhuǎn)型，也顯示出湘鄂情極度缺乏耐性：淺嘗輒止的業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)型猶如隔靴搔癢,，馬不停蹄的跨界轉(zhuǎn)型更如病急亂投醫(yī),。

敗因,，光想走最容易的路

      正確的戰(zhàn)略選擇固然重要，但能否堅持一個方向深耕細(xì)作更為重要,。

     湘鄂情和孟凱也許不是不懂這個道理,，但人都喜歡走自己認(rèn)為最容易的路，以前的成功經(jīng)驗,，讓他們覺得選對戰(zhàn)略方向最為重要,，也最容易成功，從而忽視了在深耕細(xì)作上與戰(zhàn)略相匹配的提升,。

      如日中天時得意忘形,，只想跑得更快，忽略了補自己的短板,，下行變革一旦出現(xiàn),，往往面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，猝不及防下如果不是想著如何過冬,，而是想著另起爐灶或許更容易,，在競爭日益激烈，市場已基本沒有空白的情況下,，加上自身勢能,、融資、團(tuán)隊等都已不如往昔,，很難成功。

      湘鄂情和孟凱可能也懂上面這個道理,，但已被綁上資本戰(zhàn)車的他們,，已經(jīng)沒有勇氣或者能力擠破泡沫，只能心存僥幸地繼續(xù)吹大泡沫,，以期渡過難關(guān),，以致最終無法收拾。

      正應(yīng)了那句話,，“打江山容易,，坐江山難”。

      成功后,，不管是多元化的跨界轉(zhuǎn)型還是從高到低的試探性變革,，都要順著市場需求變化和企業(yè)實際情況來進(jìn)行，相比湘鄂情令人眼花繚亂的左沖右突,，甚至最后跨界轉(zhuǎn)型,，緊守專業(yè)，堅定一個方向,，持久走下去或許更為靠譜,。

      專業(yè)的人做專業(yè)的事，顯然成功幾率更大。

      即使強如宗慶后,，他所領(lǐng)軍千億規(guī)模的娃哈哈,，在多元化過程中依然麻煩不斷。

      而蘋果,、華為一直圍繞自身核心優(yōu)勢,，堅定一個戰(zhàn)略選擇，在產(chǎn)品上不斷創(chuàng)新升級,，終達(dá)到今日的輝煌,。

編輯：

冰　人    [email protected]

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