所謂“名品低價”,，并非追求絕對低價,，而是側(cè)重性價比。果多美董事總經(jīng)理張?jiān)聘�用一個很通俗的說法來解釋：四星級的商品,，三星級的價格,。

      事實(shí)上，一些實(shí)體零售商已經(jīng)將“名品低價”策略應(yīng)用純熟,，并且取得了較好的市場效應(yīng),。比如迪卡儂、優(yōu)衣庫,、宜家等,，它們在零售業(yè)寒冬之際呈現(xiàn)逆勢增長的態(tài)勢。數(shù)據(jù)顯示,，迪卡儂2015年銷售收入91億歐元,，增長11%；宜家2015年銷售收入319億歐元,，增長11.2%,；優(yōu)衣庫2015年銷售收入16817億日元，增長21.6%,。

      從迪卡儂到優(yōu)衣庫,，我們忽略其經(jīng)營品類、門店類型,、販賣方式等不同,，抽象出核心的商業(yè)邏輯，那就是“名品低價”,。在品牌上,，以高檔次的形象吸引消費(fèi)者；而在價格上,，則以平民化的價位促成交易,。

      以迪卡儂為例，一雙男士運(yùn)動鞋只賣89元～109元,，而在一些體育用品專賣店,，同等品質(zhì)的運(yùn)動鞋要在300元以上，甚至更高,。

      不僅快消品如此,，甚至一些奢侈品也采用“名品低價”策略。就以豪華車系三大品牌,，奔馳,、寶馬、奧迪為例，寶馬推出的1系,、奔馳推出的A級以及奧迪旗下的A3系列等入門車型,，二十萬元出頭便可擁有一輛世界頂級品牌的汽車，也是這個道理,。

      作為日本零售研究專家，首經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授陳立平發(fā)現(xiàn),，日本幾大零售巨頭在最初就是以“價格破壞者”的形象顛覆掉它們的前輩,，從而獲取市場份額。

      陳立平老師將這一發(fā)現(xiàn)講述給樂城超市總經(jīng)理王衛(wèi),。王衛(wèi)受此啟發(fā),，在其創(chuàng)新業(yè)態(tài)生鮮傳奇，就用了“價格破壞者”這一策略引起轟動,。在生鮮傳奇賣場很多位置,，你可以看到“永遠(yuǎn)低價”四個字。它借助各種標(biāo)識來向消費(fèi)者表達(dá)這一觀點(diǎn)：生鮮傳奇銷售的商品是本地最便宜的,。由于生鮮傳奇所有商品采用現(xiàn)金直采的方式,，從而保障其零售價要低于周邊任何一家競爭對手。

      將“價格破壞者”的理論推而廣之,，我們會發(fā)現(xiàn),，不僅僅是日本零售業(yè)，世界上幾乎任何一家零售巨頭,，包括沃爾瑪,，最初都是以“價格破壞者”的形象出現(xiàn)的。

      事實(shí)上,，大賣場業(yè)態(tài)最初在中國誕生,，也是以“價格破壞者”的形象顛覆了當(dāng)時國營百貨商場柜臺銷售,、價格昂貴,、體驗(yàn)欠佳的普遍現(xiàn)象。但經(jīng)歷了十多年的發(fā)展,，傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)已經(jīng)成了落后產(chǎn)能,，這就需要新的“價格破壞者”顛覆它們。

      首先,，從頂層設(shè)計(jì)上樹立品牌形象。

      我們提到最專業(yè)的運(yùn)動品牌店,，第一個會想到迪卡儂,；我們提到北歐風(fēng)格的家居賣場,，第一個會想到宜家；我們提到價格又便宜質(zhì)量又好的基本款男女服飾,，第一個會想到優(yōu)衣庫。

      可以說,，迪卡儂,、宜家、優(yōu)衣庫一開始從品牌宣傳入手給消費(fèi)者強(qiáng)調(diào)了它的定位,。用特勞特的定位理論來講,，就是它們通過不遺余力的品牌宣傳占領(lǐng)了消費(fèi)者的心智。

      其次,，將某一品類做到極致,。

      為什么迪卡儂、宜家,、優(yōu)衣庫可以成為品類殺手,，而沃爾瑪、家樂福不行,？

      這是因?yàn)榍罢呔劢褂谀骋黄奉�,，做透做深。現(xiàn)在有一些專賣店,，如良品鋪?zhàn)�,、孩子王等新的品類殺手出現(xiàn)。

      最后,，強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)能力和供應(yīng)鏈掌控力,。

      迪卡儂、宜家,、優(yōu)衣庫有個共同點(diǎn),，所有的商品均是自己研發(fā)。此舉一方面從源頭保障了產(chǎn)品品質(zhì),，另一方面形成了對電商的天然壁壘——產(chǎn)品是我的,，我可以選擇上網(wǎng)銷售或者不上。比如,，宜家就遲遲不肯開展電商業(yè)務(wù),。

      而強(qiáng)大的供應(yīng)鏈把控力是其“名品低價”的有力保障。為了節(jié)省成本,，它們可以規(guī)�,；�采購、全球布局產(chǎn)業(yè)鏈,，以最低成本,、高效率的方式組織生產(chǎn)。

以一件服裝的誕生為例,，它可以將設(shè)計(jì)部分放在東京或者紐約,，布料的采購放在中國，拉鏈或者紐扣從韓國采購,，最終成衣加工放在勞動力更加低廉的東南亞,。而宜家為了某款家具甚至可以承包一整塊森林,。

       在中國的零售企業(yè)中,，學(xué)得有模有樣的應(yīng)該是名創(chuàng)優(yōu)品,。雖然有不少人對它的山寨做法表示不齒,，但它在商業(yè)上的成功卻不可否認(rèn)。

      比如,，為了從頂層設(shè)計(jì)上樹立品牌形象，名創(chuàng)優(yōu)品找來日本設(shè)計(jì)師三宅順也,，并且將公司注冊在東京,，以暗示它的“日本血統(tǒng)”。再比如,，熟悉中國小商品制造業(yè)的葉國富從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)一手抓,，實(shí)現(xiàn)了整條供應(yīng)鏈完全掌控。

      1．整合供應(yīng)鏈,，加強(qiáng)直采

      這是目前大部分零售商正在做的,，也是比較容易入手的辦法，具體的做法就是推動供應(yīng)鏈扁平化,、發(fā)展買手體系以及進(jìn)行聯(lián)合采購等,。

      以安徽某家企業(yè)為例，該企業(yè)從國外直接采購進(jìn)口啤酒,，打造爆款商品,。這款進(jìn)口啤酒毛利率高達(dá)48%，一個季度下來,，創(chuàng)下400萬元的凈利潤,。

      2．開發(fā)自有品牌

      中國企業(yè)在自有品牌方面還有很大的空間有待挖掘。在歐洲,，零售商的自有品牌商品占比30%是很正常的,；在英國，自有品牌商品占比達(dá)43%,；而在全球三大零售巨頭中,，Tesco的自有品牌占比高達(dá)50%,。

      一些本土零售企業(yè)的實(shí)踐表明，自有品牌不僅可以成為吸引消費(fèi)者進(jìn)店消費(fèi)的“爆款”商品,，甚至還有巨大的利潤空間,。以金好來開發(fā)的一款自有品牌面包為例，金好來一款500G的切片面包零售價僅3元錢,，它的零售價比供應(yīng)商的出廠價還便宜,，并且能夠保持30%的利潤率。

      3．降低人力成本

      此前沃爾瑪在中國推行的“綜合工時制”引發(fā)集體抗議,。拋開爭議和法律糾紛不談，降低人力成本是未來實(shí)體店的大勢所趨,。在未來,，實(shí)體店可以通過兩種方式降低人力成本，其一：減少正式員工數(shù)量,，增加兼職人員比例,；其二：推行一人多崗，優(yōu)化用工時間,。

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