早幾天，我來到佛山北滘鎮(zhèn),，造訪美的集團董事長方洪波,，聽他講美的轉(zhuǎn)型升級的故事。

      方洪波講了很多數(shù)據(jù),，我記住了三個：過去五年（2011—2016）,，美的集團營業(yè)收入只增加了3.2%，而利潤增加超過一倍（105.2%）,，員工減少接近一半（-46.4%）,。

      干活的人少了，干的活卻不少,，賺的錢反而多了,。這說明什么,？

      說明效率高了，盈利能力強了,。

      美的的轉(zhuǎn)型升級始于2011年春天,。那年新年伊始，美的電器的銷售堪稱“夢幻開局”：訂單如雪片飛來,，應(yīng)接不暇,；等貨的車輛首尾相連，晝夜不息,；工人過年不放假,，必須加班加點……方洪波說：“簡直想把街上過路的人都拉過來干活�,！�

      就是在這種紅火的背景下,，方洪波提出，改變舊的發(fā)展模式,，轉(zhuǎn)型升級,。

      為什么這么做？當(dāng)時,，很多人不理解,。

      方洪波認(rèn)為，舊的發(fā)展模式讓美的成為千億級企業(yè),，但到了后來,，基本上屬于“薄利多銷不賺錢”，積累了巨大的風(fēng)險,，盡早轉(zhuǎn)型,，排除隱患，才是上策,。

      什么是舊的發(fā)展模式,？

      就是“大規(guī)模、低成本”的模式,，就是當(dāng)年津津樂道的“規(guī)模效益”,。

      每年，美的都要投入四五十億元,，在全國各地買地建廠,，擴大產(chǎn)能，各地政府也推出優(yōu)惠政策,，助推美的,。由于大量的資金都投入到土地廠房生產(chǎn)線上了，產(chǎn)品研發(fā)的投入自然就少了，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢,，中低端產(chǎn)品占了70%以上,，產(chǎn)品利潤率很低。

      上規(guī)模,，降成本。過去三十多年,，美的是這么發(fā)展起來的,，全國家電業(yè)都是這么發(fā)展起來的。

      在需求旺盛時代,，低價是王道,，產(chǎn)能是優(yōu)勢；而一旦需求不足,，產(chǎn)能閑置,，就會成為企業(yè)的沉重負(fù)擔(dān)。方洪波深諳這一市場規(guī)律,。在2011年那個市場紅火的春天,，方洪波決定轉(zhuǎn)型。他相信,，市場最瘋狂的時候,，一定是變局的前夜。

      轉(zhuǎn)型,，怎么轉(zhuǎn),？

      方洪波提出了三大目標(biāo)：產(chǎn)品領(lǐng)先，效率驅(qū)動,，全球經(jīng)營,。方洪波將其稱為“三核驅(qū)動”。

      2015年,，美的的研發(fā)費用增長到53億元,，是2011年的3倍多。管理人員中,，研發(fā)人員占了47%,。

      2012年，美的博士只有20個,，現(xiàn)在接近500個,，另外還有300多外籍專家。

      以前美的只考慮未來2年的產(chǎn)品研發(fā),，現(xiàn)在要考慮未來5～8年�,，F(xiàn)在，美的在美國、日本,、意大利,、新加坡等國和國內(nèi)的深圳、順德都有自己的研發(fā)中心,。

      最近三年,，美的申請的專利24235件。今年,，美的將推出80款高端智能產(chǎn)品,，有30項全球首創(chuàng)技術(shù)。

      目前,，美的的中高端產(chǎn)品的占比已經(jīng)由2011年的20%提高到50%,。

      他們首先是去產(chǎn)能、清理低效資產(chǎn),。

      從2011年開始,，美的再也沒有在產(chǎn)能上投一分錢，他們還按照原價給各地政府退還了6000多畝土地,。這些土地上,，有的已經(jīng)打好了基礎(chǔ)，有的甚至已經(jīng)蓋上了廠房,。

      有人說可惜,，這些土地是不斷增值的啊,！方洪波說,，美的不是房地產(chǎn)公司，只有壯士斷腕,，才能脫胎換骨,。過去五年，美的在土地,、廠房,、車庫方面的資產(chǎn)壓縮了30%。

      其次,，他們在生產(chǎn)線上增加了1000個機器人,，工人的勞動效能提高了；資本周期2011年是30天,，2015年是6天,，今年可提高到0天，也就是說,，現(xiàn)在美的的經(jīng)營基本上不需要自有資金,。

      越是不需要錢，就越有錢，2011年,，美的的自有資金是-20億元,，最近公布的2016一季度財報顯示，美的自有資金672億元,，利潤同比增長17%,。

      今年3月，美的集團發(fā)布公告,，收購日本家電巨頭東芝,，這在20前是不可想象的，但今天不過是美的全球經(jīng)營的一步棋而已,。

      過去，美的的全球化僅僅是市場的全球化,，就是“中國生產(chǎn),，全球銷售”。現(xiàn)在美的的全球化,，是在全球配置資源,，全球經(jīng)營一盤棋，可以說是新的“兩頭在外”——“資源要素在外,、市場銷售在外”,。目前，美的電器的銷售收入中,，出口產(chǎn)品占了40%,。

      產(chǎn)品領(lǐng)先，效率至上,，全球經(jīng)營,。方洪波的講述，邏輯清晰,，思路流暢,，一切似乎都很順理成章、水到渠成,。

      那么,，轉(zhuǎn)型升級的五年里，美的真的是一帆風(fēng)順嗎,？最大的困難是什么呢,？

      方洪波笑答，困難當(dāng)然很多,，最大的困難是“路徑依賴”,。過去都是那么發(fā)展過來的，而且非常有效，很多人尤其是高管對轉(zhuǎn)型不適應(yīng),，甚至是抵觸和反對,，在這種情況下，我們拿出壯士斷腕的決心,，先后撤換了三分之一的高管,，確保轉(zhuǎn)型升級措施的穩(wěn)步推進。

      美的轉(zhuǎn)型升級的過程,，是一個極具典型意義的范例,，它給了我們兩點啟示：

      其一，對企業(yè)而言,，賺錢是硬道理,。

      這個道理人人明白，可不是人人都能做到,。對傳統(tǒng)企業(yè)而言,，不賺錢或者將要不賺錢，轉(zhuǎn)型升級,，才有出路,。研發(fā)、效率,、市場,，是為盈利能力服務(wù)的三個抓手，方洪波看得很準(zhǔn),、抓得到位,。一個產(chǎn)品領(lǐng)先、效率至上,、全球經(jīng)營的企業(yè),，不賺大錢是沒有理由的。一個很賺錢的企業(yè),，發(fā)展的后勁當(dāng)然很足,，轉(zhuǎn)型升級，根本目的不就是要解決發(fā)展后勁的問題嗎,？

       其二,，轉(zhuǎn)型升級，是一個自我否定,、自我重塑的過程,。

       不否定過去，就不能重塑未來,�,？墒�,，否定別人容易，否定自己最難,。這種否定,，是讓自己不受過去成功經(jīng)驗的拖累，要忘記咱家“先前也闊過”,，要使自己不斷和新的環(huán)境“適配”,。一個企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級是這樣，一個國家的轉(zhuǎn)型升級也是這樣,。

更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。