海爾在自營電商平臺(tái)上的探索有過多次,，其中與英國Argos合作的日日順樂家商城以及后續(xù)轉(zhuǎn)型的愛顧商城均以平臺(tái)關(guān)閉告終，目前在運(yùn)營的日日順商城,、海爾商城以及農(nóng)村電商平臺(tái)等也在艱難前行,。

      海爾商城（以下簡稱“商城”）是海爾集團(tuán)電子商務(wù)有限公司的一塊分支業(yè)務(wù)，基于www.ehaier.com平臺(tái)運(yùn)營,。

      商城真正作為電商平臺(tái)來運(yùn)營始于2011年初,，彼時(shí)采取的是：線下專賣店在商城開店的虛實(shí)融合平臺(tái)模式。2011年8月份，集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整,，商城開始自營,，并被作為核心業(yè)務(wù)重點(diǎn)投入。在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi),，商城之外的其他業(yè)務(wù)都被定義為E-BUS,，就是說在淘寶、京東等平臺(tái)獲取的用戶要用大巴車?yán)�到商城進(jìn)行交互,。

      海爾電商公司旗下有多塊分支業(yè)務(wù)：①商城,；②阿里系電商平臺(tái)；③京東,、1號(hào)店等外部電商平臺(tái)+大客戶集采+集團(tuán)關(guān)系采購,。（2015年，海爾電商公司從1169劃歸690后,，業(yè)務(wù)發(fā)生了一些變化,，比如微商平臺(tái)“順逛”上線，本文更側(cè)重于回歸前的業(yè)務(wù),。）不同業(yè)務(wù)的具體經(jīng)營數(shù)據(jù),，筆者不方便透露，但大概情況如下：

      1.從最初的愿景描述（2012年制定）來看,，未來5年,，商城的收入比重要占到50%以上，至于另外兩塊業(yè)務(wù),，甚至都沒有明確比重目標(biāo),，可見商城業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性；

      2.三塊業(yè)務(wù)的實(shí)際貢獻(xiàn)從大到小為③②①,，③②的量級(jí)在二三十億元以上,，①在數(shù)億元，單純從商城,、天貓,、京東來看，京東>天貓>商城,，商城的占比直到2015年也僅僅不到15%,；

      3.商城的收入數(shù)據(jù)除了零售之外，還打包了分銷,、批發(fā),、庫存超期清理、內(nèi)購等,，即使這樣,，在本身目標(biāo)制定相對(duì)其他業(yè)務(wù)低得多的情況下,，商城的收入完成情況依然不理想。

      單純從賣貨的角度評(píng)估便是如此,。作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù),，商城還被寄予了成為用戶首選的全流程最佳體驗(yàn)的家電交互平臺(tái)的厚望。從數(shù)據(jù)來看,，離首選還遙不可及,；所謂的全流程最佳體驗(yàn)也更多體現(xiàn)在供應(yīng)鏈上，比如更多區(qū)域的貨到付款,，送裝一體,，預(yù)約送達(dá)；交互平臺(tái)更是漫漫長路,。

      為何,？

      本文中，筆者不想去直接評(píng)判商城團(tuán)隊(duì)的功與過,，更多在其它方面進(jìn)行探究,，因?yàn)檫@些因素的存在，即使換作其他團(tuán)隊(duì),，也未見得能做起來,。同樣，在美的等其它家電品牌自營商城的運(yùn)作中,，這些因素也或多或少地存在并產(chǎn)生著影響,。

      還需要事先聲明的是，本文并沒有定論海爾電商是失敗的,，也沒有定論海爾商城失敗,，畢竟一切都在繼續(xù)，筆者也很期待海爾能夠在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型探索上取得更多成就,。正如張瑞敏先生所講“沒有成功的企業(yè),，只有時(shí)代的企業(yè)”，單純界定成功和失敗,，并沒有太多意義。作為開放的海爾,，也理應(yīng)聽進(jìn)去不同的聲音甚至批評(píng),，不要沉浸在過去和描繪的美好中不能自拔。

      1.大家電品類天然的弱交互性

      弱社交性：不同于手機(jī),，大家電更多是靜置在家中,，社交需求中的秀、認(rèn)知?dú)w屬等情緒情感無法體現(xiàn),。

      低感知度：大家電作為成熟消費(fèi)品,，用戶使用的也更多是其功能屬性,，交互感知薄弱，比如冰箱,，日常的交互動(dòng)作也僅僅是開關(guān)門,、開拉抽屜。

      低頻消費(fèi)：一來家電是耐用品,，更新周期長達(dá)數(shù)年,，二來大家電的占坑屬性太強(qiáng)，比如吸油煙機(jī),，要想更換,，拆裝等實(shí)在太麻煩。

      2.用戶對(duì)品牌承載的產(chǎn)品認(rèn)知難以及烏到商城

      用戶基于對(duì)品牌的喜好,，愛屋及烏是存在的,，但更多是體現(xiàn)在產(chǎn)品服務(wù)上。用戶的認(rèn)知不會(huì)從“一定要買海爾產(chǎn)品”自然順延到“一定要在海爾商城買海爾產(chǎn)品”,。作為蘋果手機(jī)的粉絲,，有多少是從蘋果官方商城購買的呢？

      3.單一品牌平臺(tái)違背了電商用戶主流消費(fèi)行為規(guī)律

      用戶日常要購買的產(chǎn)品遠(yuǎn)不只家電,，本身其也會(huì)有消費(fèi)時(shí)空的喜好傾向和習(xí)慣,。品牌商更應(yīng)該做的是在消費(fèi)者喜好出現(xiàn)的地方，在合適的時(shí)間,，以合適的方式出現(xiàn),。非得將消費(fèi)者拉到海爾商城上，變相增加消費(fèi)者購買決策成本的同時(shí),，也是對(duì)用戶的“不尊重”,。

      4.引導(dǎo)用戶鐘情的差異化核心競爭力壁壘難以建立

      初期，基于日日順物流服務(wù)體系的競爭力,，商城可以做到部分地區(qū)24小時(shí)限時(shí)達(dá)以及送裝一體,，這本身雖然不是用戶購買決策首因，但起碼提供了更好的差異化用戶體驗(yàn),。

      但隨著電商公司在各大平臺(tái)直營開店,，以及天貓大家電配送服務(wù)體系的升級(jí)，包括京東與海爾的前后端一體化的深度合作,，用戶在主流平臺(tái)購買海爾家電享受到的物流服務(wù)體驗(yàn)開始趨同,，僅有的差異化競爭力也不復(fù)存在。

      對(duì)于鐘情海爾又偏好于品牌官網(wǎng)購買的用戶群,，商城正中其意,，可也僅是少數(shù)派，很難找到好的社群的裂變路徑進(jìn)行引爆,。商城不光難以建立差異化      核心競爭力,，相較于天貓,、京東平臺(tái)，商城還存在流量獲取成本居高不下,、用戶留存難度過高,、技術(shù)開發(fā)投入產(chǎn)出低下以及平臺(tái)體驗(yàn)不佳等各種問題。壁壘何在,？

      5.戰(zhàn)略失當(dāng)

      高層對(duì)電商的理解和認(rèn)知存在反復(fù),，也一定程度上貽誤了戰(zhàn)機(jī)和造成資源浪費(fèi)。

      比如2011年采取的專賣店開店虛實(shí)融合模式（已經(jīng)解決了線上線下的斷點(diǎn)難題,，工貿(mào)和經(jīng)銷商開始全力配合,，發(fā)展快速，包括其中規(guī)劃了線上線下全流程的打通融合,，這不就是后來才火爆的O2O嘛）,，哪怕自營也不應(yīng)完全廢棄，現(xiàn)在,，海爾又重新拾起了這種模式,。

      戰(zhàn)略失當(dāng)?shù)睦�子有不少，再比��,，高層曾“拒絕”與京東合作（直到2012年劉強(qiáng)東親自拜訪才重新啟動(dòng)）,，這其中戰(zhàn)略上的考量是，京東未來會(huì)成為另一個(gè)國美蘇寧,，不能養(yǎng)虎為患,，要主做商城。

      顯然,，高層是把線下的國美蘇寧和專賣店,，照搬到線上的京東和商城來對(duì)比（線下海爾的主要貢獻(xiàn)來自于專賣店），而線上線下用戶的消費(fèi)行為習(xí)慣是存在差異的,，線上線下的消費(fèi)場景也存在巨大不同,，用戶在線下受制于時(shí)空關(guān)系局限轉(zhuǎn)投競品的成本很高，線上卻很方便,，顯然不能簡單類比,。

      1.用人

      海爾電商公司雖然相對(duì)獨(dú)立，但身處海爾體系,，流程,、機(jī)制、文化等方方面面都受到傳統(tǒng)海爾體系的束縛和影響,。很多外來人才，都因融合不了而選擇離開,。

      比如曾經(jīng)引入了一位VP,，統(tǒng)管商城,，僅僅待了半年左右。甚至有一位負(fù)責(zé)用戶經(jīng)營的主管,，來了沒幾天就無法忍受而離開,。

      2.做事

      任何事物的成長都有其自身的客觀規(guī)律，商城也不例外,，基于上面提到的多方面原因,，如果商城的重點(diǎn)是放在賣貨上，自然很難發(fā)展起來,�,？墒牵�體系的考核目標(biāo)是強(qiáng)加的,，這導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)被迫短視,，比如低價(jià)沖量，比如不得不靠歧途“做大”商城收入等等,。

      另一方面,，電商需要快速響應(yīng)，可在海爾要立項(xiàng)開發(fā)某個(gè)項(xiàng)目,，時(shí)常流程要走上好幾個(gè)月,，老規(guī)矩辦新事，效率太低,。

      3.內(nèi)部協(xié)作

      商城的營銷和運(yùn)營實(shí)際上是分開的（其他如財(cái)務(wù),、技術(shù)、產(chǎn)品,、供應(yīng)鏈,、物流、服務(wù)等使用共享體系）,，美女VP走后,，并沒有一個(gè)真正的老大專注于商城進(jìn)行統(tǒng)管。商城的營銷團(tuán)隊(duì)脫胎于1169品牌營銷部,，主要服務(wù)商城,，也給其他業(yè)務(wù)體系提供支援。商城的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)實(shí)際上更像一個(gè)渠道,，但一方面要承擔(dān)政治任務(wù),，一方面又要達(dá)成渠道目標(biāo)，這讓他們著實(shí)痛苦,。

      商城作為公司重點(diǎn)扶持和推進(jìn)的業(yè)務(wù),，給予了最多投入，但始終遠(yuǎn)未達(dá)預(yù)期,。在面臨整體業(yè)績考核的壓力的情況下,，公司不得不靠其他業(yè)務(wù)去貢獻(xiàn)造血,。天天喊著其他業(yè)務(wù)不是戰(zhàn)略核心，卻天天逼著他們創(chuàng)造績效,！天天逼著產(chǎn)品等協(xié)同團(tuán)隊(duì)投入商城,，業(yè)績卻主要靠其他業(yè)務(wù)完成！可想而知,，內(nèi)部協(xié)同上會(huì)出多少問題,！

      4.外部整合

      集團(tuán)體系過于龐大復(fù)雜，大到1169和690,，小到1169內(nèi)部各個(gè)不同業(yè)務(wù)單元,，各懷心思，難以齊心,。比如,，有段時(shí)間，高層認(rèn)為小米的爆品思維特別好,，如果能有幾個(gè)爆品商城獨(dú)家銷售,，一定可以快速起量。

      但690產(chǎn)品部不這么想,，像186KB,，突然不給蘇寧國美賣了，客戶關(guān)系怎么弄,，你商城一定能支持起這個(gè)量嗎,？我的業(yè)績?cè)趺崔k？再說,，把你做大了,，也沒我什么好處，吃力不討好的事,，誰干,？

      不光是屁股決定腦袋，很多時(shí)候政治上的考量甚至是主導(dǎo),，進(jìn)一步加大了外部整合難度,。

      5.待遇的不匹配

      2012年起，各業(yè)務(wù)部門老大對(duì)外都冠以總經(jīng)理的頭銜,，比如海爾商城總經(jīng)理,、天貓總經(jīng)理，而實(shí)際內(nèi)部的級(jí)別和待遇卻只是部門長,。

       一方面,，不同的業(yè)務(wù)因價(jià)值貢獻(xiàn)、難度、戰(zhàn)略重要性存在差異,，而且是很大的差異,，按道理業(yè)務(wù)老大待遇應(yīng)該有所區(qū)別，但在海爾電商公司卻基本是一刀切,；另一方面，天貓的業(yè)務(wù)都做到了二三十億元量級(jí),，而且是小微運(yùn)作,，尚不能給團(tuán)隊(duì)提供有競爭力的待遇，商城投入最大,，貢獻(xiàn)最小,，更是如此。海爾電商公司歷史上多次醞釀待遇提升,，都以失敗告終,。

       基于這點(diǎn)，不僅不能充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性,，更是導(dǎo)致抱怨負(fù)面情緒滿滿,，人才引不來也留不住，結(jié)果可想而知,！

       今天的海爾電商公司雖然已整體回歸690,，融入產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，但很多問題依然存在,，后起發(fā)力電商的美的,、格力也已經(jīng)迎頭趕上。

      海爾在電商領(lǐng)域的先知先覺,，包括對(duì)品牌自營商城的探索,，走在了家電行業(yè)的最前沿，值得尊重,！同樣,，海爾電商存在的眾多問題和教訓(xùn)，也值得我們深思和吸�,�,！

（虎嗅網(wǎng)）

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