無(wú)論是“向死而生”,，還是“向生而生”，都是轉(zhuǎn)型時(shí)期的語(yǔ)言,，代表的是兩種不同的轉(zhuǎn)型思維,，前提是都需要轉(zhuǎn)型�,！跋蛏�而生”的代表人物是學(xué)者兼管理者陳春花,，“向死而生”的代表人物是海爾的CEO張瑞敏，兩個(gè)人都贏得了社會(huì)的掌聲,，每個(gè)人都有自己的共鳴者,。

      陳春花“向生而生”的觀點(diǎn)：一是不要為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，要循序漸進(jìn)地持續(xù)變革,，盡量不要破釜沉舟,，不要丟掉當(dāng)前的市場(chǎng)和產(chǎn)品；二是可以嘗試雙業(yè)務(wù)模式,，維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng),，同時(shí)布局新業(yè)務(wù)，駕馭長(zhǎng)期發(fā)展和短期目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)平衡,；三是重視并建立多方位的信任關(guān)系,，包括投資者的信任、員工的信任,、客戶的信任和社會(huì)的信任,，這在利益重構(gòu)的轉(zhuǎn)型時(shí)期是非常重要的。

      要做到“向生而生”非常不易,，因?yàn)檫@意味著不能等到“非轉(zhuǎn)不可”的時(shí)候再轉(zhuǎn)型,，那個(gè)時(shí)候可能就不得不“向死而生”了。這必然要做好以下幾方面：

      第一,，有“以未來(lái)規(guī)劃現(xiàn)在”的超前視野,。改革的最佳時(shí)機(jī)是什么時(shí)候？我認(rèn)為是業(yè)務(wù)達(dá)到高峰的時(shí)候,，這個(gè)時(shí)候擁有無(wú)限的改革資本,。但是，誰(shuí)能想到這個(gè)時(shí)候恰恰是最需要改革的呢,？所以,，“未來(lái)是什么”非常重要，這恰恰是這一輪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所難做到的,。第二,，“雙業(yè)務(wù)模式”平穩(wěn)過(guò)渡。不同于創(chuàng)業(yè)企業(yè),，轉(zhuǎn)型企業(yè)是有存量的,，不可能置存量于不顧，所以就需要“雙業(yè)務(wù)模式”,。一旦新業(yè)務(wù)模式取得了成功,，傳統(tǒng)模式的轉(zhuǎn)型就不再是難題。第三,，置轉(zhuǎn)型于無(wú)形,。轉(zhuǎn)型可以是革命，可以是變革,，可以是改良,，最終達(dá)到目的就行。好的轉(zhuǎn)型可以是無(wú)形的,，不僅在業(yè)務(wù)模式上平穩(wěn)過(guò)渡,，在內(nèi)部結(jié)構(gòu)、人員調(diào)整上也可以是無(wú)形的,。

      盡管“向生而生”不那么高調(diào),，甚至還很低調(diào)，但這種轉(zhuǎn)型方式是震蕩最小,、成本最低,、成功率比較高的一種轉(zhuǎn)型和變革模式。

      “向死而生”,，就是革命式的改革,。

      “向死而生”,，也有說(shuō)是“自殺重生”，或者說(shuō)“先死后生”,。只有過(guò)去的自己死掉,，才有可能重生。這里要說(shuō)明一下,，“先死后生”與“向死而生”還是有所不同,。“先死后生”往往是傳統(tǒng)方式走不下去了,，被迫變革,。“向死而生”則不同,，是在經(jīng)營(yíng)情況很好的時(shí)候,，預(yù)料到不改革就會(huì)出問(wèn)題而做出的改革，只不過(guò)有點(diǎn)類似于“不成功,，便成仁”的做法,。比如，張瑞敏這次的變革,，“企業(yè)平臺(tái)化,、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”這“三化”主張,，其實(shí)是建立在對(duì)信息時(shí)代的預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上的,，這樣的時(shí)代還沒(méi)有完全到來(lái)，甚至未來(lái)是否真的如此還有極大的爭(zhēng)論,。與“向生而生”不同,，“向死而生”幾乎不留退路。像精減1萬(wàn)名左右的管理人員,，“要么成為內(nèi)部創(chuàng)客,，要么離開(kāi)企業(yè)”……

      無(wú)論是“向生而生”還是“向死而生”，其實(shí)隱含一句話：按老路走下去,，死路一條,。

      互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的東西，爭(zhēng)論太多,，難有定論,。等到真的都弄明白了，或許機(jī)會(huì)也過(guò)去了,。這個(gè)時(shí)代,，需要新的變革方法論。以我的體會(huì),，有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

      一是董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè),。董事長(zhǎng)與總經(jīng)理,，一個(gè)視角向外，一個(gè)視角向內(nèi),。一個(gè)要引入新生力量,，一個(gè)要負(fù)責(zé)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)。二是要有長(zhǎng)期穩(wěn)定的“旁觀者”做顧問(wèn),。“當(dāng)局者迷”是常態(tài),，那么就需要清醒的“旁觀者”隨時(shí)提醒,。三是要進(jìn)入“新圈子”。進(jìn)入“新圈子”就是要尋找差異性,。在一個(gè)老圈子里,，保守者可能更加保守，因?yàn)榇蠹蚁嗷��?qiáng)化,。四是要有“自以為非”的心理,。自信，往往表現(xiàn)為“自以為是”,，是正向強(qiáng)化,。對(duì)于自己不理解、不熟悉的東西,，不要本能地,、想當(dāng)然地拒絕，要深入進(jìn)去了解,。五是要敢于嘗試,。小規(guī)模嘗試、局部嘗試,、不傷筋動(dòng)骨地嘗試和驗(yàn)證,。

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