中國企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型,？中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型是由外部的環(huán)境變量和內(nèi)在的變量這兩個方面所決定的,。

      從外部的環(huán)境變量來看,，有三個變量對中國企業(yè)未來的成長構(gòu)成重大影響：

      第一個變量就是新的技術(shù)革命。它發(fā)生的周期大約有50―80年,，這是經(jīng)濟(jì)學(xué)里所稱的“長波”,。大家比較熟悉的托夫勒的《第三次浪潮》這本書，通俗地描繪了以前的三次大的技術(shù)革命,，分別是蒸汽機(jī)革命,、電氣化革命和信息化革命，而第四次就是新能源革命,。

      工業(yè)革命對原有的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生重大影響。在新的技術(shù)革命浪潮中,，只有引領(lǐng)潮流者才會成為贏家,，更多的企業(yè)會被技術(shù)革命的列車所拋棄。

      中國企業(yè)普遍缺少技術(shù),，所以在新技術(shù)革命面前,，像華為這樣的極少數(shù)企業(yè)，可能會參與甚至在某些方面領(lǐng)先,，大部分企業(yè)則會面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),。

      第二個變量是互聯(lián)網(wǎng)�,；ヂ�(lián)網(wǎng)對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說有利有弊,，目前總體來看，沖擊是大于有利因素的,。

      比如說電商的發(fā)展,，其價格的透明,、通路的扁平、附加值的降低,，再加上有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)用負(fù)毛利的方式來吸引流量,，使得傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)原有的價值鏈被擊破，甚至無法運(yùn)行,。

      如今傳播的途徑多樣化了,，比如各種各樣的社群在網(wǎng)絡(luò)上廣泛存在，傳播的機(jī)制也發(fā)生了重要變化,。這使得很多企業(yè),，尤其是面向市場,、要運(yùn)作品牌,、要和顧客互動的企業(yè)無所適從。以前央視是一個傳播效率最高的媒體,，如今它在媒體領(lǐng)域的份額在下滑,，而新興媒體在成長，使得很多企業(yè)找不到一個高效率的傳播方式,。

      第三個變量是宏觀經(jīng)濟(jì)形勢,。過去大家所說的“三駕馬車”——出口、投資,、消費(fèi),，如今都慢下來了，馬也不跑了,。從外需,、內(nèi)需來看，很多行業(yè)都是萎縮的,。過去借助于市場膨脹,、需求膨脹成長起來的一批企業(yè)，現(xiàn)在遭遇了最大的制約,。

      以前中國企業(yè)的成長,，可以說是一種機(jī)會的成長，依托于機(jī)會,，而不是依托于能力,。只要找到一個好的行業(yè)，風(fēng)一吹企業(yè)就飛起來了,。

      未來的市場就變成一個存量的市場,，看不到增量的市場，甚至是一個負(fù)增長的,、萎縮的市場,。要在這樣一個市場生存,，企業(yè)的核心能力、技術(shù),、品牌就變得非常重要,。

      所以互聯(lián)網(wǎng)時代不是不需要品牌，而是更需要品牌,。在這樣一個移動終端或PC的方寸之間,，沒有品牌認(rèn)知，顧客不可能在網(wǎng)絡(luò)上找到你�,，F(xiàn)在的情況實際上是線下的品牌到線上去,，引流更有效。

      從內(nèi)部來看,，是什么制約著我們的成長呢,？

      第一，企業(yè)缺少成長的動力,。以往企業(yè)成長的動力一般來自兩塊：國外市場來自勞動力的低價格,，國內(nèi)市場主要依靠營銷。

      比如說產(chǎn)品的一些差異化概念,，所以定位理論在中國就比較風(fēng)行,。類似于“怕上火要喝……”“補(bǔ)腦要喝……”，這樣的企業(yè),、這樣的產(chǎn)品比較容易獲得成功,。

      再如，借助于渠道的深度分銷,，決勝零售終端,，渠道制勝。

      這些都是中國企業(yè)成功的原因,。

      如今,，在國際市場上，中國勞動力的低價優(yōu)勢慢慢消減,。改革開放之初,，中國人的工資可能是美國、日本的1/50,；現(xiàn)在雖然還有差距,，但這種差距在快速縮小。如一個計算機(jī)領(lǐng)域的大學(xué)畢業(yè)生或研究生,，在美國去谷歌,、Facebook等A類企業(yè)，大體上起薪是15萬美元,，稅后大概是10萬美元,。

      中國現(xiàn)在一流學(xué)校的大學(xué)生如果到一流的企業(yè),，基本上年薪也能拿到差不多20萬元。中美的薪酬差距差不多只有3倍左右,。中國制造的成本優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯,，尤其是相對于泰國、越南,、印度,、印尼等國家來說，中國勞動力成本優(yōu)勢已經(jīng)喪失,。

      在當(dāng)今的世界經(jīng)濟(jì)版圖下,，歐洲一些國家存在內(nèi)在的弊病，比如過度福利,、低效率的民族體制等,，加上來自地中海南部、阿拉伯民族的一些侵?jǐn)_,，所以歐洲很多國家在相當(dāng)長的時間內(nèi)都沒有什么機(jī)會,。美國的后勁在于擁有創(chuàng)新能力,，它的教育在全世界首屈一指,，所以它在未來的新技術(shù)革命中掌握著先機(jī)。

      過去的“金磚四國”,，像巴西在經(jīng)濟(jì)上基本上是失敗的,，俄羅斯過度依賴資源，未來的經(jīng)濟(jì)版圖中,，最有利的一塊版圖實際上是東亞和南亞,。

      從地緣經(jīng)濟(jì)的角度來看，中國過去的優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯,。

      國內(nèi)市場中企業(yè)的成長依靠營銷驅(qū)動,，但是老路已經(jīng)走不通了，老調(diào)子不能再彈了,。

      未來中國的市場會呈現(xiàn)出三個多樣化：首先是渠道的多樣化（線下是多樣,，線上也是多樣），其次是傳播媒體的多樣化,，再次是細(xì)分人群的多樣化,。

      第二，企業(yè)缺少成長基礎(chǔ),。過去企業(yè)的成長,，主要依賴于外部市場需求急劇擴(kuò)大、國內(nèi)市場從無到有消費(fèi)膨脹的過程,。

      未來企業(yè)成長,，必須依賴技術(shù)基礎(chǔ),。而中國的這些企業(yè)真正具有技術(shù)的是不多見的。就拿家電產(chǎn)業(yè)來說,，我們雖然產(chǎn)生了千億級體量的企業(yè),，但是這些企業(yè)里面真正擁有技術(shù)的并不多。

       以彩電為例,，大多數(shù)還是組裝型企業(yè),，國外市場是貼牌加工，國內(nèi)市場依賴于渠道網(wǎng)絡(luò),。彩電里面核心的一些部件比如說芯片,、高端LED屏，這種供應(yīng)鏈基本上還是掌握在外國企業(yè)手里,。

      所以彩電企業(yè)除了TCL,，李東生在若干年前豪賭一把，憑巨大的戰(zhàn)略勇氣和決心進(jìn)入了上游,，投資了華星光電,，現(xiàn)在它是國內(nèi)液晶顯示屏業(yè)績不錯的企業(yè)，其他企業(yè)大部分都沒有這樣做,。

      中國的企業(yè)缺少技術(shù),，這在戰(zhàn)略思想上出了什么問題呢？邁克爾·波特曾經(jīng)說過一句話：“企業(yè)戰(zhàn)略最難處理的關(guān)系就是短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的關(guān)系,�,！敝袊�企業(yè)太過重視短期目標(biāo)了，太過重視短期業(yè)績了,。有時候,，企業(yè)不能成長的確是KPI惹的禍。

      戰(zhàn)略思想的短期化,，目標(biāo)的短期化,，是限制企業(yè)成長的一個原因。另一個原因則是知識型員工的管理,。我們現(xiàn)在看大部分企業(yè)實際上都沒有真正解決知識型員工的管理問題,。也就是說并沒有形成一支力量雄厚的研發(fā)技術(shù)的團(tuán)隊。

      為什么不會管理知識型員工,？首先是不重視,。所以很多企業(yè)后來就惡補(bǔ)，補(bǔ)得好的企業(yè)這幾年發(fā)展得就比較快,。

      舉個例子,，七八年前，我剛開始和廣西揚(yáng)翔（農(nóng)牧企業(yè)）接觸的時候，老板楊翔就發(fā)現(xiàn)人才薄弱,，一年就引進(jìn)了1000名大學(xué)生,。惡補(bǔ)，流動大,，但是老板還是要堅持這樣做,。當(dāng)時在這個行業(yè)里，他惡補(bǔ)人才最早,，后來企業(yè)發(fā)展就快,。

      影響知識型員工管理的另一個重要原因，就是企業(yè)老板本身文化程度不高,。江浙包括廣東一帶的企業(yè),，很多是當(dāng)年鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，老板憑勇氣,、洞察力,，創(chuàng)業(yè)成長起來，但在面對知識型員工的時候,，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力實際上是不夠的,。

      第三，企業(yè)家瓶頸,。這里包括企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力,、價值觀和方法。

      中國企業(yè)家的問題主要有兩點：

      一是在價值觀上還沒有成為一種使命型的領(lǐng)導(dǎo)者,。

      剛開始創(chuàng)業(yè)的時候,，是財富動機(jī),，幾十年過去了,，財富動機(jī)已經(jīng)實現(xiàn)了，如今再轉(zhuǎn)化為使命動機(jī)就比較困難,。而這樣的老板或企業(yè)家,，如果沒有強(qiáng)勁的使命動機(jī)，是無法帶領(lǐng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的,。

      二是缺乏科學(xué)思維,，缺乏方法。

      中國民營企業(yè)家都很喜歡學(xué)習(xí),，到處學(xué)習(xí),，但是學(xué)習(xí)的東西大部分都是沒什么意義的。

      他們喜歡學(xué)什么呢,？喜歡學(xué)最新的概念,，喜歡聽顛覆性、爆炸性的東西,，所以很多人抱著凱文·凱利的《失控》一書,，看了那么長時間,，也基本上是浪費(fèi)時間。當(dāng)然,，學(xué)點“面上的”對不確定的思想也是需要的,，但是對大部分企業(yè)家來說，普遍不學(xué)基本功,，也基本上找不到解決問題的實際方法,。

      也喜歡學(xué)心理上的東西，因為在中國市場上迷茫,，想獲得心理能量,，走捷徑，所以就喜歡聽一些心靈突破,、思維突破,，要去吸收什么“宇宙能量”等等。

      還喜歡學(xué)別人的東西,�,？傆X得方法一定在成功者手里。實際上每個行業(yè)里的知識,，90%都在內(nèi)部,。要找到內(nèi)部的明白人、內(nèi)部的專家,，不能希望從外部來找到解決問題的方法,。

      這種“學(xué)習(xí)方法”，總體上反映出一種投機(jī)主義的思維,，反映出在面對困難和問題的時候,，很多人不愿意用科學(xué)的方法從最基本、最基礎(chǔ)的層面來解決,。

      華為的成功,，一個重要的方面就是它對每一項工作的開展和進(jìn)程，都分解得很細(xì),。分解為很多模塊,，每個模塊里操作上的細(xì)節(jié)、技術(shù)都琢磨透,，面對這個目標(biāo),，怎么來實現(xiàn)這個目標(biāo)，設(shè)計出最優(yōu)的過程和節(jié)奏,。

      所以華為的成功,，在很大程度上是科學(xué)方法的成功。

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