渠道利潤(rùn)不足以養(yǎng)活一個(gè)多層經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)

      來(lái)自電商和物流商的沖擊：

       傳統(tǒng)的分銷鏈條，通過(guò)經(jīng)銷商,、二級(jí)經(jīng)銷商,、批發(fā)商，最后將商品傳遞到終端,，這個(gè)商業(yè)生態(tài)生存的土壤,，是信息不對(duì)稱和區(qū)域壟斷，信息越閉塞,，渠道利益越大,。這兩點(diǎn)在互聯(lián)網(wǎng)和物流網(wǎng)絡(luò)面前相當(dāng)脆弱，品牌商無(wú)法捍衛(wèi)原有的渠道利益結(jié)構(gòu),。

      來(lái)自品牌商的利益窘境：

      受到市場(chǎng)低迷,、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、電商快速發(fā)展這三股力量的打擊,，品牌商營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率持續(xù)下降,，為中間環(huán)節(jié)提供的價(jià)差空間越來(lái)越小。

多層網(wǎng)絡(luò)玩不下去了：

      每個(gè)環(huán)節(jié)都要獲得自己的收益,，當(dāng)投入產(chǎn)出不理想,，該環(huán)節(jié)就會(huì)退出游戲，這是基本經(jīng)濟(jì)規(guī)律,。中間環(huán)節(jié)必然不斷退出,，經(jīng)銷渠道扁平化是必然趨勢(shì)。

       養(yǎng)不活多層,，就要縮短價(jià)值鏈,，這是“扁平化”的過(guò)程

      扁平式必然，但其中會(huì)有階段性的布局,，不是一蹴而就地跨越到區(qū)域壟斷者的層級(jí),。這個(gè)過(guò)程有兩種做法：

       分散扁平化：

      占山為王式的扁平，把原來(lái)的二級(jí)經(jīng)銷商,、批發(fā)商升級(jí)為經(jīng)銷商，把所轄市場(chǎng)劃分得更細(xì)小,。

       典型的做法是：原有1－2級(jí)城市經(jīng)銷商共60個(gè),，現(xiàn)在為3－4級(jí)城市新開(kāi)220個(gè)經(jīng)銷商，把原來(lái)的二級(jí)客戶升格為一級(jí)客戶,。

       好處是：充分保證了經(jīng)銷客戶的利益,，他們有足夠的動(dòng)力去開(kāi)拓市場(chǎng)；

      壞處是：1）增加了企業(yè)的管理難度,；2）削弱了大型經(jīng)銷商的積極性,；3）增加了市場(chǎng)價(jià)格控制的難度。

      規(guī)模扁平化：

      軍閥割據(jù)式的扁平，讓更少數(shù)量的大型經(jīng)銷商控制市場(chǎng),，大型經(jīng)銷商通過(guò)分支機(jī)構(gòu)管理下級(jí)市場(chǎng),。

      典型的做法是：把710個(gè)經(jīng)銷商收縮為130個(gè)，甚至更少,。

      好處是：1）便于管控,，畢竟管理的對(duì)象少。2）市場(chǎng)服務(wù)水平高,，畢竟這些大客戶的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平相對(duì)會(huì)好一些,。

      壞處是：出現(xiàn)了新一輪的內(nèi)部多層網(wǎng)絡(luò)�,？偣�司要利��(rùn)指標(biāo),，分支機(jī)構(gòu)也要養(yǎng)活自己，賺錢(qián)少的活不會(huì)有人做,，下級(jí)市場(chǎng)的覆蓋服務(wù)不可能太好,。

      扁平化必然最終帶來(lái)規(guī)模化

       從分散到集中是發(fā)展規(guī)律：市場(chǎng)發(fā)展的結(jié)果必然是向規(guī)�,；�,、更集中的方向發(fā)展，最終變成相對(duì)壟斷,，這是經(jīng)濟(jì)規(guī)律,，不解釋了。

       資本的介入加速了進(jìn)程：資本是一劑猛藥,，讓人對(duì)生意充滿高亢的熱情,，大把被資本頂著后背的企業(yè)，比如怡亞通,，著名的“供應(yīng)鏈金融企業(yè)”,，在全國(guó)并購(gòu)經(jīng)銷，這極大地加速了經(jīng)銷商規(guī)�,；�發(fā)展的速度,，人工催熟。

      今天,，這些被催熟的經(jīng)銷商捋著胡子感謝怡亞通們幫他們提前發(fā)育,，明天，他們會(huì)和品牌商一道破口大罵利益分配不均,，這是后話,。

      最終是幾個(gè)大玩家的市場(chǎng)：中國(guó)快消品市場(chǎng)總?cè)萘?5000億，假如線下占2／3,，（實(shí)際是2015年96%,，電商揚(yáng)起漫天霧霾,，熱熱鬧鬧，其實(shí)份額不到5%）,，約1萬(wàn)億的盤(pán)子,。如果一個(gè)規(guī)模化經(jīng)銷商的盤(pán)子維持在200億,，全國(guó)有50家經(jīng)銷商就可以了,。

       電商基因和物流基因的B2B平臺(tái)企業(yè)會(huì)快速搶占市場(chǎng)份額

       數(shù)據(jù)時(shí)代的商業(yè)必然是基于信息溝通的高效與對(duì)等的商業(yè)，電商企業(yè)和物流企業(yè)具備這樣的基因,。

       只有在物流層面的整合才能帶來(lái)真正的價(jià)值,。

      濰坊有超過(guò)300輛各類消費(fèi)品經(jīng)銷商的車(chē)輛在運(yùn)送貨物，整合后可能只需要不超過(guò)100輛,，這種節(jié)省所創(chuàng)造的是真正的價(jià)值,。

      分布式B2B平臺(tái)，如果不能整合物流,，只是手機(jī)終端信息匯集給經(jīng)銷商,，我沒(méi)看出來(lái)有什么前途，它不能為社會(huì)創(chuàng)造實(shí)質(zhì)性的價(jià)值,，所以,，只不過(guò)是個(gè)中間的過(guò)程產(chǎn)物。由于素質(zhì)差,，缺乏耐心,，我對(duì)這類事的判斷標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單粗暴：如果一種工具，有更好,，沒(méi)有也行,，就基本上是扯淡，日子長(zhǎng)不了,，不值得投入,；如果有一個(gè)人，有更好,，沒(méi)有也行,，你要珍惜，這種緣分才能真正溫暖你的生活,。

      扁平化,、規(guī)模化,，最終會(huì)演變成“品牌商－B2B平臺(tái)－購(gòu)物者”的模式。B2B平臺(tái),，或者叫“平臺(tái)商”,，一定同時(shí)擁有互聯(lián)網(wǎng)交易、物流網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈整合能力,，三位一體,，他們的效率必然遠(yuǎn)高于單獨(dú)的、孤立的經(jīng)銷商,。

       平臺(tái)商會(huì)演化成類似日本大型綜合商社的企業(yè),，主導(dǎo)渠道商業(yè)行為。住友,、伊藤忠,、三菱等，這幾家大型平臺(tái)商為日本快消品市場(chǎng)建立了一個(gè)高效的眾向性流通體系,，零售商購(gòu)買(mǎi)的商品中有92%來(lái)自于他們,。中國(guó)會(huì)不會(huì)這樣？至少是可能性之一,。

      批發(fā)市場(chǎng)

      以快消品為主的批發(fā)市場(chǎng)受到B2B平臺(tái)的巨大沖擊，規(guī)模和數(shù)量急劇減少,。中國(guó)市場(chǎng)縱深太大,，批發(fā)市場(chǎng)不會(huì)徹底消亡，畢竟少數(shù)民族牧區(qū)需要鐵器,、鹽巴和火腿腸,，批發(fā)市場(chǎng)作為針對(duì)五、六線地區(qū)的自然分銷補(bǔ)充,，有存在的意義,，但不值得品牌商投入。

       傳統(tǒng)小店

      快速被機(jī)構(gòu)整合,，成為連鎖加盟店,。投資機(jī)構(gòu)大量注資連鎖便利店，以資本的力量推進(jìn)并購(gòu),，加劇了傳統(tǒng)小店連鎖化,。那些攜傳統(tǒng)小店自重的品牌商，接下來(lái)不得不面對(duì)渠道洗牌的挑戰(zhàn),。

       一,、二、三級(jí)城市中,，傳統(tǒng)小店,，夫妻老婆店（我一直認(rèn)為三個(gè)人開(kāi)店是完美組合），食雜店,，士多店,，慢慢會(huì)變?yōu)槊袼椎囊坏里L(fēng)景,，有的人去瀘沽湖看走婚，有的人去市郊鄉(xiāng)下體驗(yàn)食雜店,，了解過(guò)去的商業(yè)長(zhǎng)成什么樣子：“孩子,，你看，這就是那種傳統(tǒng)的不集中采購(gòu)的獨(dú)立小商店,，里面角落藤椅上昏睡的謝頂黑胖子就是店主,。”“WOW,，媽媽,，這太哇塞了”。

       有些企業(yè)有著彪悍的傳統(tǒng)渠道覆蓋系統(tǒng),，如康師傅,，可口可樂(lè)，箭牌等等,，動(dòng)輒幾千名基層業(yè)務(wù)代表,，組成各種民間基層活動(dòng)組織，如營(yíng)業(yè)所,，對(duì)傳統(tǒng)小店做著滴水不漏的覆蓋,。而這些手藝慢慢變得尷尬，就像我打小所掌握的那些攝影暗房技術(shù),，沖膠卷,、顯影、定影,、放大,、上光啥的，現(xiàn)在連非物質(zhì)文化遺產(chǎn)都算不上,。

        連鎖便利

      基于社區(qū)的CVS和小型超市是明日之星,，成為明天最重要的“KA”�,！白詈笠还�里”帶熱了連鎖便利店,，其重要性已經(jīng)得到行業(yè)公認(rèn)。

      對(duì)于品牌商,，這塊業(yè)務(wù)現(xiàn)在很糾結(jié)：重要性大家知道,，但現(xiàn)階段銷量不大，提前投入對(duì)短期業(yè)績(jī)有影響,，不提前投入失去市場(chǎng)先機(jī),。

       這就是拼企業(yè)格局的時(shí)候了。無(wú)論你是什么意愿,，在中國(guó),，連鎖便利店都勢(shì)必會(huì)成為零售霸主,。連鎖便利店、連鎖藥店,、社區(qū)寶寶店、個(gè)人護(hù)理用品店,，幾種業(yè)態(tài),，最終在社區(qū)還要跨界撕一下，結(jié)果怎樣不好說(shuō),，因?yàn)樽畲蟮挠绊懸蛩厥菄?guó)家政策,。

      從國(guó)外的發(fā)展來(lái)揣測(cè)，連鎖藥店,、個(gè)人護(hù)理店,、社區(qū)寶寶店，整合在一起比較經(jīng)濟(jì),。你不覺(jué)得,，一家藥店賣(mài)兒童護(hù)理和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品，聽(tīng)起來(lái)更加靠譜嗎,？如果哪天國(guó)家出臺(tái)規(guī)定,，嬰兒奶粉只能在藥店銷售，同時(shí)藥店的非藥部分放得更開(kāi),，一夜之間我的揣測(cè)就實(shí)現(xiàn)了,。沒(méi)啥新鮮的，美國(guó)的Personal Care Store而已嘛,。

       大型賣(mài)場(chǎng)

      許多一,、二級(jí)城市，達(dá)到了平均每7萬(wàn)人擁有一家大賣(mài)場(chǎng),，太多了,。零售營(yíng)業(yè)額和毛利率下降，商業(yè)地產(chǎn)租金偏高,，帶來(lái)大賣(mài)場(chǎng)關(guān)門(mén)潮,。

      幾個(gè)基本數(shù)字：2013年，全國(guó)主要零售企業(yè)關(guān)門(mén)35家,，2014年,，全國(guó)主要零售企業(yè)關(guān)門(mén)201家，2015年上半年,，全國(guó)主要零售企業(yè)關(guān)門(mén)121家,，全年的數(shù)我沒(méi)有，應(yīng)該是超過(guò)200家的,。

      這趨勢(shì)會(huì)在持續(xù)兩年,，逐步達(dá)到供需平衡,。最終，大賣(mài)場(chǎng)會(huì)萎縮到每20萬(wàn)人一家,，逐漸和Shopping Mall伴生在一起,，和百貨商店的趨勢(shì)類似，成為購(gòu)物休閑好去處,，主要抓體驗(yàn),。大賣(mài)場(chǎng)一直都會(huì)存在，只是風(fēng)光不再,。麥克阿瑟在國(guó)會(huì)上的著名演講,，《老兵不死，他們只是慢慢凋零》,，獻(xiàn)給大賣(mài)場(chǎng),。

      終端的采購(gòu)更加集中，中央總控加強(qiáng)

       不論哪種業(yè)態(tài),，中央總控管理都是趨勢(shì),，地區(qū)采購(gòu)的數(shù)量會(huì)減少，品牌商與總部的溝通協(xié)作是越來(lái)越重要的課題,。幾乎所有的客戶管理都是KA的路數(shù),，大家嘻嘻哈哈抽煙喝酒打麻將桑拿洗浴混銷量的日子，變得越來(lái)越稀少,、珍貴,。

      這兩年大家都在談JBP（Joint business Plan，年度聯(lián)合生意計(jì)劃）,，將來(lái)JBP會(huì)成為溝通的主要抓手,，而原來(lái)管沃爾瑪大潤(rùn)發(fā)的那一套KA客戶管理技術(shù)，放在大電商,、大經(jīng)銷商上,，無(wú)本質(zhì)差異。

       無(wú)所謂電商還是非電商

       下一步,，多數(shù)大電商都會(huì)摻和線下,，線下零售商，都會(huì)以某種形式介入線上,。這時(shí),，電商這個(gè)詞就快到頭了，大家還是要回歸到零售商,，京東,、沃爾瑪、天貓、大潤(rùn)發(fā),，沒(méi)啥本質(zhì)區(qū)別,。

       經(jīng)銷商“市場(chǎng)服務(wù)”模式開(kāi)啟

      品牌商“深度分銷”模式走到了尾聲，“企業(yè)辦社會(huì)”的年代過(guò)去了,，品牌商逐步擯棄了“自建團(tuán)隊(duì)覆蓋市場(chǎng)”的方式,，這部分業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)移，有覆蓋能力的經(jīng)銷商及專業(yè)的市場(chǎng)服務(wù)商會(huì)承接這個(gè)業(yè)務(wù),。

       平臺(tái)商成為超級(jí)KA

      品牌商最大的“KA”變成了怡亞通,、京東新通路、阿里1688零售通等,，他們是平臺(tái)商，是超級(jí)KA,。然后,，大家的關(guān)系就開(kāi)始微妙了。

       大品牌商與平臺(tái)商微妙的競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系

      一臉稚氣的平臺(tái)商,，也不太懂地區(qū)業(yè)務(wù),，濃濃的理想主義色彩，說(shuō)話口氣特別大,。大品牌商本著平常心,，不帶偏見(jiàn)地說(shuō)，這些平臺(tái)商其實(shí)挺招人煩的,。但后面有資本和行業(yè)大咖頂著后腰,，把事干成的概率很大,，不得不認(rèn)真面對(duì),。大品牌商會(huì)擔(dān)心這幾個(gè)問(wèn)題：

      △銷量：存量還是增量？

      是否帶來(lái)額外的銷量增長(zhǎng),，還是僅僅吃掉了現(xiàn)有經(jīng)銷商的量,；

      △利潤(rùn)：廠商的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率如何維系？

       這些平臺(tái)商的談判力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)普通經(jīng)銷商,，品牌商不得不給予它們更大的政策支持,。平臺(tái)商一旦形成相對(duì)壟斷，收取費(fèi)用的力度不會(huì)比家樂(lè)福低,，這進(jìn)一步降低品牌商的盈利能力,。

       △資金：廠商如何應(yīng)對(duì)平臺(tái)商賬期所帶來(lái)的資金壓力？

      隨著平臺(tái)商的壯大,，他們開(kāi)始向廠家要求賬期,。占企業(yè)很高比例的經(jīng)銷環(huán)節(jié)，自20世紀(jì)90年代中期以來(lái)多數(shù)是先款后貨。渠道應(yīng)收款的增加,，極大地增加了品牌商的資金負(fù)擔(dān),，并最終導(dǎo)致企業(yè)投資回報(bào)率的下降。

      △價(jià)格：價(jià)格體系如何維護(hù),？

      以京東新通路為例,，基于我們看到京東一貫的尿性，必定是以低價(jià)開(kāi)路,，實(shí)現(xiàn)終端的快速拓展,。如果京東拿到了廠家有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，又繞開(kāi)了中間商環(huán)節(jié),，中間有大量的利潤(rùn)空間,，而京東又不關(guān)注新通路眼前的收益，勢(shì)必會(huì)帶來(lái)渠道的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),。

      現(xiàn)有經(jīng)銷商為了防御京東新通路,，必定首選價(jià)格反擊，這一來(lái)一回,，市場(chǎng)價(jià)格體系就在崩盤(pán)的邊緣了,。

      △管理：跨區(qū)竄貨？

      跨區(qū)竄貨是必然的,，平臺(tái)商全國(guó)網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)有經(jīng)銷商地區(qū)網(wǎng)絡(luò)之間的平衡是品牌商必然頭痛的地方,。

      我來(lái)揣測(cè)一下平臺(tái)商的發(fā)展路徑。

      前期：

      大品牌商不會(huì)大力度支持平臺(tái)商的發(fā)展,，他們極難平衡平臺(tái)商和現(xiàn)有經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)之間的關(guān)系,。暢銷的主流商品前期也不會(huì)舍棄傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道，所以,，對(duì)于一個(gè)只能做爆款產(chǎn)品或是非主流產(chǎn)品的新通路,，對(duì)線下終端門(mén)店吸引力非常有限。不能一站式訂貨的平臺(tái),，終端使用率不會(huì)太高,，平臺(tái)商在這個(gè)階段日子很難過(guò)。這期間,，他們可能會(huì)冷靜下來(lái)妥協(xié)一下,，聯(lián)合經(jīng)銷商做市場(chǎng)的平臺(tái)商，這樣發(fā)展會(huì)順一些,，好過(guò)憑一己之小宇宙建立完整的渠道覆蓋,。

       中期：

      當(dāng)平臺(tái)商網(wǎng)絡(luò)搭建完畢，運(yùn)作成熟后,，迫于中小品牌商占領(lǐng)市場(chǎng)的壓力,，大品牌上會(huì)陸續(xù)配合，極有可能針對(duì)該平臺(tái)提供特供商品，但一直采用各種手段控制他們?cè)谏�意中的�?quán)重,。這時(shí),，客戶網(wǎng)絡(luò)、品牌商網(wǎng)絡(luò)基本搭建完成,，平臺(tái)商會(huì)轉(zhuǎn)過(guò)頭來(lái)收拾聯(lián)合陣線中的經(jīng)銷商,，這是一次肅反活動(dòng)，歷史告訴我們,，經(jīng)銷商不可能是贏家,。

       后期：

      大品牌商逐步分化，一部分品牌商聚焦在品牌建設(shè),、產(chǎn)品研發(fā),、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將銷售環(huán)節(jié)完全托管給各平臺(tái)商,。

       中小型品牌商的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

       現(xiàn)階段,，中小品牌能力有限，在線下只能開(kāi)發(fā)有限的區(qū)域市場(chǎng),。

      在新的平臺(tái)商格局下，只要進(jìn)入體系,，可以迅速進(jìn)行全國(guó)的深度拓展,，快速獲得額外的增量。反正都是額外增量,，也談不到破壞市場(chǎng)體系,，中小品牌會(huì)愿意分給平臺(tái)商更多的利益，而平臺(tái)商就會(huì)有更大的動(dòng)力去扶植小品牌,。不能與平臺(tái)商合作的中小品牌,，在線下市場(chǎng)會(huì)被進(jìn)一步壓縮，被迫把更多的資源投入到電商平臺(tái),。

      大品牌商在起哄,，說(shuō)憑平臺(tái)商一己之力，不可能教育中小型零售商的顧客們接受那些沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)的品牌,，動(dòng)銷好不了,，這個(gè)模式?jīng)]戲。大家不妨下鄉(xiāng)看看,，會(huì)發(fā)現(xiàn)那些店里展現(xiàn)了各類琳瑯滿目的三,、四線品牌，多數(shù)品牌你都不認(rèn)識(shí),，道理簡(jiǎn)單,，毛利率高。

       平臺(tái)商的下游客戶主要是中小型零售企業(yè)，越小的終端對(duì)消費(fèi)者的影響力越強(qiáng),。這點(diǎn)可以用每個(gè)店員對(duì)應(yīng)的購(gòu)物者人數(shù)來(lái)推導(dǎo)一下,，藥店也是個(gè)好例子。平臺(tái)商如果留給終端足夠的利益,，中小型終端會(huì)愿意配合他們推廣高毛利的中小品牌,，且推進(jìn)效果不會(huì)太差。

       總之,，這個(gè)平臺(tái)勢(shì)必是由中小品牌商支持下發(fā)展起來(lái)并首先受益的生態(tài)系統(tǒng),，在這個(gè)系統(tǒng)中，大品牌商處境尷尬,。

       平臺(tái)商必然會(huì)涉足供應(yīng)鏈,，涉足生產(chǎn)領(lǐng)域

       為了追求利益最大化，平臺(tái)商勢(shì)必會(huì)走向自有品牌,。

       平臺(tái)商逐步把生產(chǎn)強(qiáng),、渠道弱的品牌商變成代工廠，進(jìn)一步削弱同質(zhì)化產(chǎn)品的品牌作用,。

       與平臺(tái)商合作密切的中小品牌,，在擴(kuò)張中出現(xiàn)資金問(wèn)題，會(huì)借助平臺(tái)商的產(chǎn)業(yè)鏈金融的支持,，最終發(fā)展成股權(quán)合作,。

【作者簡(jiǎn)介】王烈：1972年生人，1994年加入寶潔,，2008年加入思碼管理咨詢,，創(chuàng)始人，高級(jí)合伙人

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