無論“向死而生”，還是“向生而生”,，都是轉型時期的語言,，代表的是兩種不同的轉型思維，前提是都需要轉型,。

      “向死而生”的代表人物是海爾的CEO張瑞敏,，“向生而生”的代表人物是學者兼管理者陳春花，兩個人都贏得了社會的掌聲,，每個人都有自己的共鳴者,。

      我們很難說“向死而生”還是“向生而生”哪個更好，但兩套思路都有自己的一整套方法論,，沿著任何一套邏輯都有可能成功,。

      在施煒老師有關轉型的新書《重生》的序言中，陳春花老師詳盡地闡述了她稱之為“向生而生”的觀點：

      “一是不要為轉型而轉型,，要循序漸進地持續(xù)變革,，盡量不要破釜沉舟，不要丟掉當前的市場和產(chǎn)品,，始終要保證足夠的業(yè)績增長,，只有存活才能成長；

      “二是可以嘗試雙業(yè)務模式,，維持現(xiàn)有業(yè)務的穩(wěn)健經(jīng)營,，同時布局新業(yè)務，駕馭長期發(fā)展和短期目標之間的動態(tài)平衡,；

      “三是重視并建立多方位的信任關系,，包括投資者的信任、員工的信任,、客戶的信任和社會的信任,，這在利益重構的轉型時期是非常重要的�,！�

      要做到“向生而生”非常不易,，因為這意味著變革和轉型要打“提前量”,，不能等到“非轉不可”的時候再轉型，那個時候可能就不得不“向死而生”了,。變革和轉型要打“提前量”,，意味著必須要同時做好以下幾方面：

      第一，有“以未來規(guī)劃現(xiàn)在”的超前視野,。與多數(shù)人的戰(zhàn)略規(guī)劃是“以現(xiàn)在設計未來”相反,，受德魯克影響的國內(nèi)頂級管理專家，包括包政,、陳春花老師等,，都主張戰(zhàn)略是“以未來規(guī)劃現(xiàn)在”，“現(xiàn)在的積累構成未來”的戰(zhàn)略思想,。那么,，“未來是什么”就非常重要，這恰恰是這一輪戰(zhàn)略所難做到的,。陳春花老師的思想中還是有不少傳統(tǒng)戰(zhàn)略的思想,。

      改革的最佳時機是什么時候？我認為是業(yè)務達到高峰的時候,，這個時候擁有無限的改革資本,。但是，誰能想到這個時候恰恰是最需要改革的呢,？所以,，一般企業(yè)是在業(yè)務走下坡路的時候才想到改革，或者被迫改革,。

      華為的任正非是個有超前預警能力的老板,，比如像《華為的冬天》是在冬天并沒有到來的時候提出來的，等到冬天真的來了就已經(jīng)晚了,。所以,，我認為華為的改革也是“向生而生”的思維。

      第二,，“雙業(yè)務模式”平穩(wěn)過渡,。所謂轉型的企業(yè)，不同于創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有包袱,，轉型企業(yè)是有存量的,，不可能置存量于不顧，所以就需要“雙業(yè)務模式”,。我是同意陳春花老師這種觀點和做法的,。一旦新業(yè)務模式取得了成功，傳統(tǒng)模式的轉型就不再是難題。

      第三,，置轉型于無形,。轉型可以是革命，可以是變革,，可以是改良,，最終達到目的就行。好的轉型可以是無形的,，不僅在業(yè)務模式上平穩(wěn)過渡,，在內(nèi)部結構、人員調整上也可以是無形的,。

       所以,，陳春花老師才說“投資者的信任、員工的信任,、客戶的信任和社會的信任”非常重要。既然是轉型,、改革,，就必然涉及利益，就必然有掣肘,，不是所有人都支持,，或者對抽象的改革不反對，但對落實到具體措施上的改革是反對的,。

       當然,，“向生而生”很難。陳春花老師以前在六和,，這次在新希望,，都是在踐行“向生而生”的轉型和變革。盡管它不那么高調,，甚至還很低調,，但這種轉型方式是震蕩最小、成本最低,、成功率比較高的一種轉型和變革模式,。

      有人說，中國歷史上幾十次改朝換代都成功了,，但歷次改革卻以失敗居多,。或者改革本身成功了,，但改革者個人卻失敗了,。于是有人說，改革比革命更難。

      向死而生,，就是革命式的改革,。

      向死而生，也有說是“自殺重生”,，或者說“置之死地而后生”“先死后生”,。只有過去的自己死掉，才有可能重生,。

      張瑞敏1984年上任時,，面對的形勢就是“先死后生”，不是死到臨頭,，誰會讓你改革,。所以，那個時候的企業(yè)打上了“先死后生”的烙印,。所以,，我們看張瑞敏的改革思想，就是歷史印跡的,。包括張瑞敏的語言體系,，比如廣為傳播的“砸冰箱”事件，都可以看作對“先死后生”“破釜沉舟”思維的一種造勢,。

      這里要說明一下,，“先死后生”與“向死而生”還是有所不同�,！跋蛩蓝�生”同樣源于張瑞敏的超前思維,。

       “先死后生”，往往是傳統(tǒng)方式走不下去了,，被迫變革,。原來很多人是反對互聯(lián)網(wǎng)的，現(xiàn)在從心理上也是抵制的,，但是,，傳統(tǒng)的方式走不下去了，只有試試,。其實,，多數(shù)的變革可能就是這樣的。

      “向死而生”則不同,，是在經(jīng)營情況很好的時候,，預料到不改革就會出問題，而預先做出的改革,，只不過做法上有點類似于“不成功,，則成仁”的做法,。

       比如，張瑞敏這次的變革,，“企業(yè)平臺化,、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”這三化主張,，其實是建立在對信息時代的預測基礎上的,，這樣的時代還沒有完全到來，甚至未來是否真的如此還有極大的爭論,。

       但是,，在張瑞敏的觀點里，“只有時代的企業(yè),，沒有成功的企業(yè),。”既然這個時代要來了,，那就提前改變,。所以，這也是有“提前量”的變革,。

       與“向生而生”不同,，“向死而生”幾乎不留退路。特別在精簡1萬名左右的管理人員,，“要么成為內(nèi)部創(chuàng)客，要么離開企業(yè)”,，這就是不留退路,，真的“向死而生”。

       當然,，在具體措施上,，也是要考慮存量的。以海爾內(nèi)部的最小經(jīng)營單元“小微”為例,，海爾就有“創(chuàng)客小微”和“轉型小微”兩種,。“創(chuàng)客小微”是全新的創(chuàng)業(yè)企業(yè),，是增量,；“轉型小微”則是存量的轉型。

       海爾的這套轉型,，10多年前就已經(jīng)開始,，只不過決心沒有現(xiàn)在這么大。這套做法,，在國內(nèi)是有爭論的,，在國際上也有專家評論很大膽的。或許,，互聯(lián)網(wǎng)時代,，到了中國向世界輸出管理的時候了。

      無論是“向生而生”還是“向死而生”,，其實隱含一句話：按老路走下去,，死路一條。

      整個工業(yè)文明時代,，中國都是追趕者,，前有路標。我們所要探索的是“中國式道路”,。與宏觀上的“中國式”相比,，微觀領域的“中國式”其實更少一點。

       進入信息文明時代,，中國突然走在世界前列,，或者說并列在世界前列。按任正非的說法,，我們進入了“無人區(qū)”,，我們成了別人的“路標”。成為“路標”是有代價的,，可能前面根本此路不通,，或者死路一條。

       此時,，僅僅有“向死而生”的勇氣,，或者有“向生而生”的理念是不夠的，還要有一套“生的方法論”,，這方面,，我們太缺少思考了。從這個角度講,，我很欣賞任正非,。他在全國科技創(chuàng)新大會上的發(fā)言，我認為很經(jīng)典,，我認為是“領先者的生存方法論”,。

       一是分布式的“多路徑、多梯次”戰(zhàn)略,。任正非說：“內(nèi)部對不確定性的研究,、驗證，正實行多路徑,、多梯級的進攻,，密集彈藥,，飽和攻擊�,！�

      二是“藍軍戰(zhàn)略”,。“藍軍”本來是檢驗“紅軍”的鏡子,，但在“無人區(qū)”,，“藍軍實體化”則成為華為一個重要戰(zhàn)略。

       三是贊美“不完美的英雄”,�,！安灰猿蓴≌撚⑿郏瑥氖�敗中提取成功的因��,，總結,，肯定，表揚,，使探索持續(xù)不斷,。對未來的探索本來就沒有‘失敗’這個名詞，不完美的英雄,，也是英雄,。”

      四是開放地從宇宙中吸收能量,�,！拔覀児膭钗覀儙资畟�能力中心的科學家、數(shù)萬專家與工程師加強交流,，思想碰撞,，一杯咖啡吸收別人的火花與能量，把戰(zhàn)略技術研討會變成一個‘羅馬廣場’,，一個開放的科技討論平臺，讓思想的火花燃成熊熊大火,�,！�

       互聯(lián)網(wǎng)時代的東西，爭論太多,，難有定論,。等到真的都弄明白了，或許機會也過去了,。這個時代,，需要新的變革方法論。以我的體會,，有幾個關鍵點：

       一是董事長與總經(jīng)理分設,。董事長與總經(jīng)理,，一個視角向外，一個視角向內(nèi),。一個要引入新生力量,，一個要負責穩(wěn)健經(jīng)營。固然有兼職做得很好的企業(yè),，但在變革時期,，分設就很重要了。

       二是要有長期穩(wěn)定的“旁觀者”做顧問,�,！爱斁终呙浴笔浅�態(tài)，那么就需要清醒的“旁觀者”隨時提醒,。我們很多企業(yè)需要的顧問,，不過是企業(yè)有病時候的“大夫”。

       三是要進入“新圈子”,。一個圈子之所以成為圈子,，就在于有很多相似性。進入“新圈子”就是要尋找差異性,。在一個老圈子里,，保守者可能更加保守，因為大家相互強化,。

       四是要有“自以為非”的心理,。自信，往往表現(xiàn)為“自以為是”,，是正向強化,。對于自己不理解、不熟悉的東西,，不要本能地,、想當然地拒絕，要深入進去了解,。

       五是要敢于嘗試,。小規(guī)模地嘗試、局部地嘗試,、不傷筋動骨地嘗試,、驗證。

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