無論“向死而生”,，還是“向生而生”,，都是轉(zhuǎn)型時期的語言，代表的是兩種不同的轉(zhuǎn)型思維,，前提是都需要轉(zhuǎn)型,。

      “向死而生”的代表人物是海爾的CEO張瑞敏，“向生而生”的代表人物是學者兼管理者陳春花,，兩個人都贏得了社會的掌聲,，每個人都有自己的共鳴者。

      我們很難說“向死而生”還是“向生而生”哪個更好,，但兩套思路都有自己的一整套方法論,，沿著任何一套邏輯都有可能成功。

      在施煒老師有關(guān)轉(zhuǎn)型的新書《重生》的序言中,，陳春花老師詳盡地闡述了她稱之為“向生而生”的觀點：

      “一是不要為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型,，要循序漸進地持續(xù)變革，盡量不要破釜沉舟,，不要丟掉當前的市場和產(chǎn)品,，始終要保證足夠的業(yè)績增長，只有存活才能成長,；

      “二是可以嘗試雙業(yè)務模式,，維持現(xiàn)有業(yè)務的穩(wěn)健經(jīng)營，同時布局新業(yè)務,，駕馭長期發(fā)展和短期目標之間的動態(tài)平衡,；

      “三是重視并建立多方位的信任關(guān)系，包括投資者的信任,、員工的信任,、客戶的信任和社會的信任，這在利益重構(gòu)的轉(zhuǎn)型時期是非常重要的�,！�

      要做到“向生而生”非常不易,，因為這意味著變革和轉(zhuǎn)型要打“提前量”，不能等到“非轉(zhuǎn)不可”的時候再轉(zhuǎn)型,，那個時候可能就不得不“向死而生”了,。變革和轉(zhuǎn)型要打“提前量”，意味著必須要同時做好以下幾方面：

      第一,，有“以未來規(guī)劃現(xiàn)在”的超前視野,。與多數(shù)人的戰(zhàn)略規(guī)劃是“以現(xiàn)在設計未來”相反，受德魯克影響的國內(nèi)頂級管理專家,，包括包政,、陳春花老師等，都主張戰(zhàn)略是“以未來規(guī)劃現(xiàn)在”,，“現(xiàn)在的積累構(gòu)成未來”的戰(zhàn)略思想,。那么，“未來是什么”就非常重要,，這恰恰是這一輪戰(zhàn)略所難做到的,。陳春花老師的思想中還是有不少傳統(tǒng)戰(zhàn)略的思想。

      改革的最佳時機是什么時候,？我認為是業(yè)務達到高峰的時候,，這個時候擁有無限的改革資本。但是,，誰能想到這個時候恰恰是最需要改革的呢,？所以，一般企業(yè)是在業(yè)務走下坡路的時候才想到改革,，或者被迫改革,。

      華為的任正非是個有超前預警能力的老板，比如像《華為的冬天》是在冬天并沒有到來的時候提出來的,，等到冬天真的來了就已經(jīng)晚了,。所以，我認為華為的改革也是“向生而生”的思維,。

      第二,，“雙業(yè)務模式”平穩(wěn)過渡。所謂轉(zhuǎn)型的企業(yè),，不同于創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有包袱,，轉(zhuǎn)型企業(yè)是有存量的，不可能置存量于不顧,，所以就需要“雙業(yè)務模式”,。我是同意陳春花老師這種觀點和做法的,。一旦新業(yè)務模式取得了成功，傳統(tǒng)模式的轉(zhuǎn)型就不再是難題,。

      第三,，置轉(zhuǎn)型于無形。轉(zhuǎn)型可以是革命,，可以是變革，可以是改良,，最終達到目的就行,。好的轉(zhuǎn)型可以是無形的，不僅在業(yè)務模式上平穩(wěn)過渡,，在內(nèi)部結(jié)構(gòu),、人員調(diào)整上也可以是無形的。

       所以,，陳春花老師才說“投資者的信任,、員工的信任、客戶的信任和社會的信任”非常重要,。既然是轉(zhuǎn)型,、改革，就必然涉及利益,，就必然有掣肘,，不是所有人都支持，或者對抽象的改革不反對,，但對落實到具體措施上的改革是反對的,。

       當然，“向生而生”很難,。陳春花老師以前在六和,，這次在新希望，都是在踐行“向生而生”的轉(zhuǎn)型和變革,。盡管它不那么高調(diào),，甚至還很低調(diào)，但這種轉(zhuǎn)型方式是震蕩最小,、成本最低,、成功率比較高的一種轉(zhuǎn)型和變革模式。

      有人說,，中國歷史上幾十次改朝換代都成功了,，但歷次改革卻以失敗居多�,；蛘吒母锉旧沓晒α�,，但改革者個人卻失敗了,。于是有人說，改革比革命更難,。

      向死而生,，就是革命式的改革。

      向死而生,，也有說是“自殺重生”,，或者說“置之死地而后生”“先死后生”。只有過去的自己死掉,，才有可能重生,。

      張瑞敏1984年上任時，面對的形勢就是“先死后生”,，不是死到臨頭,，誰會讓你改革。所以,，那個時候的企業(yè)打上了“先死后生”的烙印,。所以，我們看張瑞敏的改革思想,，就是歷史印跡的,。包括張瑞敏的語言體系，比如廣為傳播的“砸冰箱”事件,，都可以看作對“先死后生”“破釜沉舟”思維的一種造勢,。

      這里要說明一下，“先死后生”與“向死而生”還是有所不同,�,！跋蛩蓝�生”同樣源于張瑞敏的超前思維。

       “先死后生”,，往往是傳統(tǒng)方式走不下去了,，被迫變革。原來很多人是反對互聯(lián)網(wǎng)的,，現(xiàn)在從心理上也是抵制的,，但是，傳統(tǒng)的方式走不下去了,，只有試試,。其實，多數(shù)的變革可能就是這樣的,。

      “向死而生”則不同,，是在經(jīng)營情況很好的時候，預料到不改革就會出問題,，而預先做出的改革,，只不過做法上有點類似于“不成功,，則成仁”的做法。

       比如,，張瑞敏這次的變革,，“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化,、用戶個性化”這三化主張,，其實是建立在對信息時代的預測基礎上的，這樣的時代還沒有完全到來,，甚至未來是否真的如此還有極大的爭論,。

       但是，在張瑞敏的觀點里,，“只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè),�,！奔热贿@個時代要來了，那就提前改變,。所以,，這也是有“提前量”的變革。

       與“向生而生”不同,，“向死而生”幾乎不留退路,。特別在精簡1萬名左右的管理人員，“要么成為內(nèi)部創(chuàng)客,，要么離開企業(yè)”,，這就是不留退路，真的“向死而生”,。

       當然,，在具體措施上，也是要考慮存量的,。以海爾內(nèi)部的最小經(jīng)營單元“小微”為例,，海爾就有“創(chuàng)客小微”和“轉(zhuǎn)型小微”兩種�,！皠�(chuàng)客小微”是全新的創(chuàng)業(yè)企業(yè),，是增量；“轉(zhuǎn)型小微”則是存量的轉(zhuǎn)型,。

       海爾的這套轉(zhuǎn)型,，10多年前就已經(jīng)開始，只不過決心沒有現(xiàn)在這么大,。這套做法,，在國內(nèi)是有爭論的,，在國際上也有專家評論很大膽的�,；蛟S,，互聯(lián)網(wǎng)時代，到了中國向世界輸出管理的時候了,。

      無論是“向生而生”還是“向死而生”,，其實隱含一句話：按老路走下去，死路一條,。

      整個工業(yè)文明時代,，中國都是追趕者，前有路標,。我們所要探索的是“中國式道路”,。與宏觀上的“中國式”相比，微觀領(lǐng)域的“中國式”其實更少一點,。

       進入信息文明時代,，中國突然走在世界前列，或者說并列在世界前列,。按任正非的說法,，我們進入了“無人區(qū)”，我們成了別人的“路標”,。成為“路標”是有代價的,，可能前面根本此路不通，或者死路一條,。

       此時,，僅僅有“向死而生”的勇氣，或者有“向生而生”的理念是不夠的,，還要有一套“生的方法論”,，這方面，我們太缺少思考了,。從這個角度講,，我很欣賞任正非。他在全國科技創(chuàng)新大會上的發(fā)言,，我認為很經(jīng)典,，我認為是“領(lǐng)先者的生存方法論”。

       一是分布式的“多路徑,、多梯次”戰(zhàn)略,。任正非說：“內(nèi)部對不確定性的研究、驗證,，正實行多路徑,、多梯級的進攻,，密集彈藥，飽和攻擊,�,！�

      二是“藍軍戰(zhàn)略”�,！八{軍”本來是檢驗“紅軍”的鏡子,，但在“無人區(qū)”，“藍軍實體化”則成為華為一個重要戰(zhàn)略,。

       三是贊美“不完美的英雄”,。“不以成敗論英雄,，從失敗中提取成功的因子,，總結(jié)，肯定,，表揚,，使探索持續(xù)不斷。對未來的探索本來就沒有‘失敗’這個名詞,，不完美的英雄，也是英雄,�,！�

      四是開放地從宇宙中吸收能量�,！拔覀児膭钗覀儙资畟�能力中心的科學家,、數(shù)萬專家與工程師加強交流，思想碰撞,，一杯咖啡吸收別人的火花與能量,，把戰(zhàn)略技術(shù)研討會變成一個‘羅馬廣場’，一個開放的科技討論平臺,，讓思想的火花燃成熊熊大火,。”

       互聯(lián)網(wǎng)時代的東西,，爭論太多,，難有定論。等到真的都弄明白了,，或許機會也過去了,。這個時代，需要新的變革方法論,。以我的體會,，有幾個關(guān)鍵點：

       一是董事長與總經(jīng)理分設,。董事長與總經(jīng)理，一個視角向外,，一個視角向內(nèi),。一個要引入新生力量，一個要負責穩(wěn)健經(jīng)營,。固然有兼職做得很好的企業(yè),，但在變革時期，分設就很重要了,。

       二是要有長期穩(wěn)定的“旁觀者”做顧問,。“當局者迷”是常態(tài),，那么就需要清醒的“旁觀者”隨時提醒,。我們很多企業(yè)需要的顧問，不過是企業(yè)有病時候的“大夫”,。

       三是要進入“新圈子”,。一個圈子之所以成為圈子，就在于有很多相似性,。進入“新圈子”就是要尋找差異性,。在一個老圈子里，保守者可能更加保守,，因為大家相互強化,。

       四是要有“自以為非”的心理。自信,，往往表現(xiàn)為“自以為是”,，是正向強化。對于自己不理解,、不熟悉的東西,，不要本能地、想當然地拒絕,，要深入進去了解,。

       五是要敢于嘗試。小規(guī)模地嘗試,、局部地嘗試,、不傷筋動骨地嘗試、驗證,。

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