這些年,，我的工作基本上都是與快消品經(jīng)銷商和快消品生產(chǎn)廠家打交道,，我覺得企業(yè)目前面臨的最大問題，不是如何轉(zhuǎn)型的問題,，而應(yīng)該是體制和機(jī)制的升級問題,，而且最終都是對服務(wù)模式進(jìn)行升級。

        2016年3月份我接觸到一個做方便面的企業(yè),，是標(biāo)準(zhǔn)的地方民營企業(yè),，這個企業(yè)有20多年的歷史，最高峰時銷售額將近6億元,，員工人數(shù)差不多300人,，但是到了2015年，銷售額直線下滑至已經(jīng)不足1億元了,。

       參與這個項目以后,，我們用了將近半個月的時間親自下沉到市場上調(diào)研。調(diào)研之后,，從我們整個調(diào)研數(shù)據(jù)來看我們發(fā)現(xiàn)基本上有這么幾個情況：

       第一,，產(chǎn)品老化，各級價差不足,，渠道管理混亂,。

       第二，公司對市場問題解決滯后,，經(jīng)銷商不信任公司,，對售后服務(wù)非常不滿意，甚至于開始轉(zhuǎn)接競品經(jīng)營,。

       第三,，廠商信息互動脫節(jié)，導(dǎo)致廠商矛盾突出,；公司有什么動向或者政策調(diào)整下邊經(jīng)銷商不知道,，導(dǎo)致雙方之間產(chǎn)生誤解。

       第四,，發(fā)現(xiàn)能賣的產(chǎn)品不賺錢,，能賺錢的產(chǎn)品賣不動。

       第五，方便面行業(yè)利潤透明,，競爭激烈,；成本一算大家都知道。

       第六,，公司面臨市場環(huán)境的壓力,，連續(xù)兩次漲價，讓部分客戶特別是給特通系統(tǒng)和賣場系統(tǒng)供貨的客戶,，對公司意見非常大,。

       大家都知道，特通系統(tǒng)調(diào)價沒有一個月是調(diào)不上來的,，合同一簽就是一年,，公司調(diào)價以后，公司就不按照原來簽的去執(zhí)行,，到后來客戶怨言一大堆,。

        調(diào)研以后，我們就針對這些問題主要進(jìn)行幾個方面的升級,。

        所有公司領(lǐng)導(dǎo)層坐下來大家來討論達(dá)成共識,，工作到底往哪方面改，包括產(chǎn)品,、人員,、動作、服務(wù),，當(dāng)達(dá)成共識的時候就要及時宣告給客戶。

        但是當(dāng)我們把這些問題形成的共識向客戶傳達(dá)的時候,，客戶是極度不信任的,。因為你以前都沒做好呀。

        這個時候我們該怎么辦,？

        一個是區(qū)域經(jīng)理層,，一個是業(yè)務(wù)員層，這兩個人要做好,，區(qū)域經(jīng)理尤其關(guān)鍵,。

       可以先理順，把簡單的列出來,，做不到的就先放到一邊,，把能夠改變的先去做，先從領(lǐng)導(dǎo)層做起,。領(lǐng)導(dǎo)不是說就坐在辦公室用用表格,，而是要想辦法把這些服務(wù)功能落實到市場上。

       達(dá)成共識以后，首先要解決產(chǎn)品的問題,，這兩年產(chǎn)品不動銷�,。�

       一是果斷砍掉了袋裝方便面系列,，保留公司特色面系列,。

       二是公司要創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品

       為什么只保留特色的？

       目前康師傅在方便面上基本形成壟斷了,，要突破很難,。公司就考慮直接把方便面砍掉了，就只生產(chǎn)特色面,，像四川擔(dān)擔(dān)面,、武漢熱干面等，就是生產(chǎn)跟別人不一樣的,，做自己最拿手的,。

       也不是很大的創(chuàng)新，做一些稀奇古怪大眾不能接受的東西,。

       由于生活水平在逐漸提高,，大家對產(chǎn)品營養(yǎng)的價值和產(chǎn)品安全要求也越來越高，因此傳統(tǒng)方便面的優(yōu)勢已經(jīng)變成了劣勢,，盡管銷售額也不少,，但是公司和客戶都不賺錢。

       做地方特色面產(chǎn)品,，就不容易引起競爭對手的關(guān)注,，還能避免價格戰(zhàn)。

       同時還要快速開發(fā)新產(chǎn)品,。從已經(jīng)開發(fā)出來的正在試銷的新產(chǎn)品的表現(xiàn)看,，當(dāng)下和未來幾年產(chǎn)品至少需要具備三點：一是大眾普遍熟悉的概念；二是原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上,，進(jìn)行內(nèi)在升值增加營養(yǎng),；三是外在資源整合，趨于再生利用附加值,。

        常規(guī)的任務(wù)分配管理,，一般都是根據(jù)去年同期銷售額以及上月銷售額，由公司確定月增長幅度,，然后再細(xì)分到每個區(qū)域再落到每個客戶和責(zé)任業(yè)務(wù)員,。

       按照這種分配管理方式，在目前這種大環(huán)境不好,、終端動銷也不好的情況下,，容易造成：

       1.客戶低價拋貨,；

       2.出現(xiàn)老批號庫存；

       3.客戶壓力大抱怨多,；

       4.倉庫容易出現(xiàn)呆滯產(chǎn)品,。

       每月下去就形成一個惡性循環(huán)。現(xiàn)在企業(yè)不大,，產(chǎn)品也不成熟,，網(wǎng)絡(luò)也不健全，因此各種開拓空間和機(jī)會都比較多,，于是結(jié)合試錯營銷,，對銷售任務(wù)進(jìn)行了創(chuàng)新性的升級。

        首先,，由業(yè)務(wù)員接觸經(jīng)銷商,，讓他們在月初報下月你要做多少，哪個產(chǎn)品做多少,，然后列成一個表,。

        讓客戶跟業(yè)務(wù)共同來報，報完后讓客戶簽字認(rèn)可,，先用手機(jī)或者微信群傳回公司,，會后把原件帶回來。這表示業(yè)務(wù)和客戶共同認(rèn)可的能夠完成的,。

        然后公司進(jìn)行統(tǒng)計,，看這個區(qū)域跟公司的計劃銷售額還相差多少。比如說,，我們計劃要做100萬元,，實際上市場上報上來能完成的只有80萬元。

        那么剩下的20萬元怎么完成,？

        開發(fā)新的市場或者新的網(wǎng)絡(luò)來完成,。

         這80萬元是業(yè)務(wù)和客戶一起報的，也就是說業(yè)務(wù)不管努力不努力,，經(jīng)銷商都能夠完成。

       所以業(yè)務(wù)基本上可以把30%左右的精力放在經(jīng)銷商上,，剩下的70%左右的精力放到其他的開發(fā)等工作上,，保證剩余20萬元任務(wù)的完成。

       每個月這樣做計劃,，同時發(fā)貨節(jié)奏往前調(diào),，那么到月底客戶的庫存就會比較良性，市場運作也良性,。

       公司生存之所以難,，除了經(jīng)營缺少差異化外，受制于各種主客觀因素和成本影響，公司還停留在粗放管理階段,。

       比如,，給予客戶的訂單獎勵政策是要100件送10件，大部分采取的都是裸價銷售,，即下單100件貨隨車搭贈10件,，至于搭贈的這部分產(chǎn)品客戶怎么用，一般都不管理,。

       這樣的市場就做不細(xì),。作為小企業(yè)，本身人員有限,，其實更多是要用經(jīng)銷商的資源,。

        要用經(jīng)銷商的資源就要把促銷力度、促銷方式做升級,，做差異化服務(wù),，刺激經(jīng)銷商。

       我們怎么改進(jìn)呢,？

       原來是100搭10,，提到100搭20，我多給10件,，促銷力度放大,。對經(jīng)銷商來說，當(dāng)然是一件比較高興的事情,。

       但是我有條件,。比如這20件用于終端新網(wǎng)點開發(fā)獎勵，每個新網(wǎng)點獎勵客戶幾件,，客戶必須按照要求使用到終端網(wǎng)點去,，公司檢核，在下次發(fā)貨時公司就下賬,，不能拖拉讓經(jīng)銷商看不到希望,，在成本上一下增加了一倍。

       但是對客戶很有誘惑力,，能降低多少人力成本,，終端網(wǎng)點細(xì)化開發(fā)的速度有多快，增加多少新網(wǎng)點,，帶來什么利潤,？

       正如一位專家所說：“企業(yè)要有意識導(dǎo)入精細(xì)化管理或者是進(jìn)行精益生產(chǎn)，我相信企業(yè)的競爭力立馬就會體現(xiàn)出來,，然而,，很多企業(yè)老板還是停留在過去思維模式上,。”

       說到促銷服務(wù)升級,，分享一下我在娃哈哈的一點經(jīng)驗,。

       常規(guī)企業(yè)搞促銷活動做套餐，比如說A產(chǎn)品一個點位陳列20件,，那好,，就一個點位20件給多少錢，基本上一刀切,。這樣你會發(fā)現(xiàn)一個問題,，有些點位消化不了20件，有些點位20件很輕松,。

      我們發(fā)現(xiàn)這個問題后,，就說要進(jìn)行促銷服務(wù)升級，要細(xì)分,。比如同樣公司給我每組20件,，一個點位多少錢，就是說給我們的促銷費用是死的,。那么我們把促銷模式變一下,。這要求一線業(yè)務(wù)員必須了解和熟悉自己的市場。

       首先進(jìn)行拆分,。一次能接20件的有多少家,？一次能接10件的有多少家？

       第一輪先做能接受20件的,，每月20件銷售完了再給你,。其他接不了20件的，就不給,。

       然后再出第二輪,，降為10件，獎勵也跟著降低,。其實對他來說是量力而行,，他會愿意接受�,？赡軙�發(fā)現(xiàn)有的點位只能消化5件,。那現(xiàn)在也別給他，再做一輪規(guī)劃為5件的,。

       同樣的費用，只是方式不一樣,，銷售氛圍完全不一樣,，你這樣做活動銷售增長有可能會增加20%甚至30%,。

       一般節(jié)日我們都會做終端產(chǎn)品陳列，傳統(tǒng)像國慶節(jié)一般一做就是一個月,，比如從9月26號到10月25號,。經(jīng)過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)這實際浪費了公司資源，至少有50%都浪費了,。這就需要服務(wù)方式升級,。

       怎么做？我們重新規(guī)劃一下,。比如還是像前邊提到的是一組20件,，必須保持日常陳列20件一個點位。

      咱們把時間段往前提,。比如從9月1號到10月1號,，結(jié)束剛好趕上國慶節(jié)。大家會發(fā)現(xiàn)我還有個條件說日常陳列要20箱,，也就說你得保證我陳列的地方得有20箱產(chǎn)品,。

       這個需要檢查，我認(rèn)為不要檢查多了,，一個月只不定期檢查一兩次好了,。我9月27、28號去檢查,，客戶還保證有20箱貨,。其實真到了國慶節(jié)這個七天，你會發(fā)現(xiàn),，你的20箱貨甚至更多客戶都給你擺得很好,。

       這就是錯時效應(yīng)，無形上多賺了一些時間,。

       盡管目前出來很多質(zhì)疑娃哈哈的聲音,，但是大家應(yīng)該是去學(xué)習(xí)它好的東西。

       企業(yè)在做了這一系列服務(wù)升級之后,，短短三四個月,，我們可以看一下數(shù)據(jù)的變化。

       開發(fā)出來一些有思想和意愿強(qiáng)烈的新客戶,，對公司的滿意度達(dá)到了92%,。6月份銷售額增長了3%，7月份銷售額增長了12%,，8月份截止到20日銷售額增長了32.07%,，而且客戶還沒有不良庫存。在效率提高同時,，整體成本下降了5.23%,。

       雖然增長不是很大,，但是只要你去做，愿意做一些服務(wù)升級,、改變,、挑戰(zhàn)，試行一些新的東西,，總會有一些改變,。

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