永續(xù)經(jīng)營，是每一個(gè)老板的終極夢想，然而卻并不容易實(shí)現(xiàn),。我們也都學(xué)過讓企業(yè)基業(yè)長青的理論，思考過如何做到恒久不衰,，卻似乎無法打破短命的魔咒，跨不過那一道道的坎兒,。老板們也都如履薄冰,，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，承受著各種壓力,。那么問題到底出在哪里,？有沒有更好的解決方法？ 

      老板真正應(yīng)該關(guān)注的是組織的頂層設(shè)計(jì),、系統(tǒng)建設(shè),、團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及戰(zhàn)略和方向等，現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)中小企業(yè)老板卻在做員工該做的事,，比如跑業(yè)務(wù),、拉關(guān)系，導(dǎo)致老板的缺位,，無暇顧及老板該做的事情,。老板之所以會去做員工該做的事，通常都是因?yàn)閱T工沒有積極性，不愿意多干活,，不作為或者做不好,。

       從人性的角度，我們無法回避人性的自私,，每個(gè)人都不愿意給別人多干活,，而愿意給自己多干。給別人干活,，能少干就少干,，給自己干活，能多干絕不少干,，員工的積極性取決于他是在給誰干活,。

       老板和員工之間是一種對立的關(guān)系，員工的本能是去找借口,，老板的本能是去找方法,，因?yàn)槠髽I(yè)的風(fēng)險(xiǎn)由老板一個(gè)人承擔(dān)，如果企業(yè)死掉,，老板承受不起,，老板沒有退路，只能拼命地全力以赴去做,，而對員工來說卻可以一走了之,，另謀高就。

       所以老板需要解決的問題是調(diào)動員工的積極性,，并且把企業(yè)的利益和風(fēng)險(xiǎn)與員工個(gè)人的利益和風(fēng)險(xiǎn)捆綁在一起,，讓員工和老板能夠有福同享，有難同當(dāng),。

       那么如何才能把企業(yè)與員工個(gè)人的利益和風(fēng)險(xiǎn)捆綁在一起,？在組織內(nèi)部從下往上看，對不同的群體有不同的做法,，在不同的階段也有不同的做法,。

       建立自主經(jīng)營體系。對普通的中,、低層員工來說,，只要從經(jīng)營層面建立一種自主經(jīng)營的體系就可以滿足他們給自己干的要求。比如韓都衣舍的小組制,、稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營,，都是從經(jīng)營層面上的開放讓員工自己給自己做，自己做了自己分,，多做多分,，少做少分,，這種方式足以調(diào)動起每一個(gè)員工的積極性和主動性，但是僅僅滿足的是員工的眼前利益,，是一種短期的利益共享,，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)還是老板一個(gè)人在承擔(dān)。

      實(shí)施股權(quán)激勵,。對于更優(yōu)秀的人,，比如高管，他們有更強(qiáng)的能力和更大的貢獻(xiàn),，也就有更高的需求,，僅僅讓他們自主經(jīng)營還不夠，還要開始嘗試用股權(quán)激勵,。股權(quán)激勵本質(zhì)上分的是增量而不是存量,，是老板帶領(lǐng)弟兄們把蛋糕做大的那一塊兒，不是老板原有的股份,，所以帶來的結(jié)果是雙贏的,。股權(quán)激勵不僅能滿足員工的眼前利益，還能滿足他們對未來利益的共享,，員工積極性更高,。

      搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺。對于更優(yōu)秀的,、有創(chuàng)業(yè)潛質(zhì)和老板夢想的員工,，企業(yè)就要為這些人搭建一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，給他們一個(gè)可以釋放自己潛能的出口,，讓這些人徹底給自己干,，做自己的事，幫助他們實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想,，留住頂尖級人才,。不然，這些人出去就會成為你的競爭對手,，比如從伊利出來的牛根生，創(chuàng)建了蒙牛,；從小霸王出來的段永平,，把OPPO和VIVO做到全國最前列。 

      管理的最高境界是管理比自己厲害的人,，用好這樣的人絕對會給企業(yè)帶來不可估量的發(fā)展,，但是你要有能留住他的平臺。很多企業(yè)都在為這樣的人才搭建平臺,，比如海爾內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)孵化模式,、臺灣王品集團(tuán)的獅王計(jì)劃,、韓都衣舍的孵化器等。

      搭建好內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺,，老板基本上可以實(shí)現(xiàn)一個(gè)夢想,，那就是老板百年以后企業(yè)不會因?yàn)槭�去一個(gè)靈魂人物而死掉，而是會因?yàn)槠脚_的存在使企業(yè)不斷注入新鮮的血液,，持續(xù)保持著生機(jī),。

       開放外部創(chuàng)業(yè)平臺。社會是開放的,，競爭也是開放的,，如果不能和社會上更優(yōu)秀的人合作，他們就有取代你的可能,。如果一個(gè)組織自封閉運(yùn)行,，其能量是有限的，能量耗盡就會死掉,，而一個(gè)城市的持續(xù)存在,，卻是因?yàn)槠溟_放性。所以一個(gè)組織必須不斷接受外部的能量進(jìn)入才會永遠(yuǎn)轉(zhuǎn)下去,，就像發(fā)動機(jī)不加油會停止運(yùn)轉(zhuǎn)一樣,。所以當(dāng)企業(yè)做到一定階段時(shí)也要考慮吸引社會上優(yōu)秀的人才，為這些人才搭建創(chuàng)業(yè)平臺,，讓他們在你的平臺上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想,，成為你的合伙人。你的合伙人越多,，敵人就越少,。 

       一旦一個(gè)企業(yè)搭建好外部創(chuàng)業(yè)平臺，就會不斷有社會上的能人進(jìn)來,，當(dāng)外部資源主動來合作時(shí),，企業(yè)想死都很難，就像百川歸海,，海水永遠(yuǎn)不會干涸一樣,。

       每個(gè)人都有各自的優(yōu)勢和擅長，幾個(gè)人在一起合伙更容易發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢,，優(yōu)勢互補(bǔ),，使創(chuàng)業(yè)成功率高，而且現(xiàn)在是人和時(shí)代,，人越來越重要,，所以很多人在初創(chuàng)企業(yè)的時(shí)候喜歡找人合伙。老板和合伙人之間,，天然是一種信任的關(guān)系,，同時(shí)因?yàn)槔�益共��,，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，管理成本低,，所以合伙人制越來越被業(yè)界看好,，無論是實(shí)施股權(quán)激勵、搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺還是開放外部創(chuàng)業(yè)平臺,，都是在尋找合伙人,，建立合伙人制。合伙人相對于普通員工來說,，更優(yōu)秀,，更有能力，老板和這樣的人在一起合作,，自然就會比凡事一個(gè)人扛來得輕松,。

       如果你是大股東，企業(yè)做也成功,，那么就要考慮如何把企業(yè)傳承下去,，永續(xù)經(jīng)營。企業(yè)傳承最根本的是股權(quán)傳承,，也就是控制權(quán)傳承,。按照傳統(tǒng)的邏輯，老板會把股權(quán)傳給自己的孩子,，特別是現(xiàn)在放開“二胎”,，不再只是一個(gè)孩子了。如果把股份分給孩子們,，股份就會被稀釋,，家族的控制權(quán)就會分散，很容易引來外敵入侵,，利用孩子之間的矛盾聯(lián)合其中一個(gè)孩子就能讓控制權(quán)旁落,。最好的模式是家族股權(quán)信托，股權(quán)不分割,，委托有能力的人掌管你的企業(yè),，同時(shí)你的家族來監(jiān)控自己的企業(yè)。

       家族股權(quán)信托解決的是控制權(quán)問題,，如果經(jīng)營權(quán),、決策權(quán)在一個(gè)人身上，企業(yè)還是面臨著風(fēng)險(xiǎn),。一個(gè)企業(yè)最可怕的就是把企業(yè)的未來放在一個(gè)人身上，因?yàn)閭�(gè)體的人不可靠,，可靠的是團(tuán)隊(duì)和系統(tǒng),。所以在老板傳承之前,，必須建立起一個(gè)完善、可靠的決策和運(yùn)營體系,，讓企業(yè)的發(fā)展不再依賴于哪個(gè)人而是依賴于這個(gè)體系,，再結(jié)合著家族股權(quán)信托去傳承一個(gè)企業(yè)，才算是完善的交接,。

       而決策和運(yùn)營體系的建立從更深層面去理解也和股權(quán)相關(guān),，越早分股權(quán)給團(tuán)隊(duì)，讓大家都給自己干,，就越早會完善治理結(jié)構(gòu),，越早形成相互協(xié)作又相互制衡的團(tuán)隊(duì)。

       從傳承的角度來看,，股權(quán)既能解放眼前的老板,，也能解放未來的老板。 

       如果用流程圖來表示企業(yè)的價(jià)值鏈,，一般會從左往右,，依次是采購、生產(chǎn),、銷售,，最難的其實(shí)是銷售。企業(yè)都非常關(guān)注如何把企業(yè)做強(qiáng),、做大,，對上市公司來說，最好的模式是用股權(quán)收購,、并購,，通過增發(fā)股份，用股民的錢實(shí)現(xiàn)對被收購企業(yè)的控股,。對沒上市的企業(yè),，一樣可以用股權(quán)擴(kuò)張，只是方式不同,。比如企業(yè)和經(jīng)銷商合作,，很容易陷入各自為維護(hù)自己利益而相互傷害的情況，而如果你給他股份,，特別是你將來上市要給他股份,，他就會很開心，就會和你站在一個(gè)利益的基點(diǎn)去考慮問題,，就會和你很團(tuán)結(jié),，這樣的話，企業(yè)的價(jià)值鏈條就形成了一個(gè)生態(tài)鏈,。最典型的是業(yè)績股份,，比如每訂1000萬元的貨,，我給你10萬股的股份等，這樣通過股權(quán)建立起一個(gè)龐大的利益鏈和生態(tài)鏈,，就進(jìn)入了一個(gè)有序,、健康的循環(huán)中了。

       通過股權(quán)設(shè)計(jì)可以徹底解決老板和與其利益相關(guān)的生態(tài)群體——員工,、合伙人,、股東、經(jīng)銷商之間的利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)問題,，讓每個(gè)人各司其職,，各歸其位，各盡其責(zé),，內(nèi)心坦然,，不局限于眼前的利益得失，既共享現(xiàn)代的利益又共享未來的利益,，并且可以有序傳承,，永續(xù)經(jīng)營下去。

編輯：

周春燕（微信號：zhouchunyan57）

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