永續(xù)經營,，是每一個老板的終極夢想,，然而卻并不容易實現。我們也都學過讓企業(yè)基業(yè)長青的理論,，思考過如何做到恒久不衰,，卻似乎無法打破短命的魔咒，跨不過那一道道的坎兒,。老板們也都如履薄冰,，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，承受著各種壓力,。那么問題到底出在哪里,？有沒有更好的解決方法？ 

      老板真正應該關注的是組織的頂層設計,、系統(tǒng)建設,、團隊建設以及戰(zhàn)略和方向等，現實中大多數中小企業(yè)老板卻在做員工該做的事,，比如跑業(yè)務,、拉關系,，導致老板的缺位，無暇顧及老板該做的事情,。老板之所以會去做員工該做的事,，通常都是因為員工沒有積極性，不愿意多干活,，不作為或者做不好,。

       從人性的角度，我們無法回避人性的自私,，每個人都不愿意給別人多干活,，而愿意給自己多干,。給別人干活,，能少干就少干，給自己干活,，能多干絕不少干,，員工的積極性取決于他是在給誰干活。

       老板和員工之間是一種對立的關系,，員工的本能是去找借口,，老板的本能是去找方法，因為企業(yè)的風險由老板一個人承擔,，如果企業(yè)死掉,，老板承受不起，老板沒有退路,，只能拼命地全力以赴去做,，而對員工來說卻可以一走了之，另謀高就,。

       所以老板需要解決的問題是調動員工的積極性,，并且把企業(yè)的利益和風險與員工個人的利益和風險捆綁在一起，讓員工和老板能夠有福同享,，有難同當,。

       那么如何才能把企業(yè)與員工個人的利益和風險捆綁在一起？在組織內部從下往上看,，對不同的群體有不同的做法,，在不同的階段也有不同的做法。

       建立自主經營體系,。對普通的中,、低層員工來說，只要從經營層面建立一種自主經營的體系就可以滿足他們給自己干的要求,。比如韓都衣舍的小組制,、稻盛和夫的阿米巴經營，都是從經營層面上的開放讓員工自己給自己做，自己做了自己分,，多做多分,，少做少分，這種方式足以調動起每一個員工的積極性和主動性,，但是僅僅滿足的是員工的眼前利益,，是一種短期的利益共享，企業(yè)的風險還是老板一個人在承擔,。

      實施股權激勵,。對于更優(yōu)秀的人，比如高管,，他們有更強的能力和更大的貢獻,，也就有更高的需求，僅僅讓他們自主經營還不夠,，還要開始嘗試用股權激勵,。股權激勵本質上分的是增量而不是存量，是老板帶領弟兄們把蛋糕做大的那一塊兒,，不是老板原有的股份,，所以帶來的結果是雙贏的。股權激勵不僅能滿足員工的眼前利益,，還能滿足他們對未來利益的共享,，員工積極性更高。

      搭建內部創(chuàng)業(yè)平臺,。對于更優(yōu)秀的,、有創(chuàng)業(yè)潛質和老板夢想的員工，企業(yè)就要為這些人搭建一個內部創(chuàng)業(yè)平臺,，給他們一個可以釋放自己潛能的出口,，讓這些人徹底給自己干，做自己的事,，幫助他們實現創(chuàng)業(yè)夢想,，留住頂尖級人才。不然,，這些人出去就會成為你的競爭對手,，比如從伊利出來的牛根生，創(chuàng)建了蒙牛,；從小霸王出來的段永平,，把OPPO和VIVO做到全國最前列。 

      管理的最高境界是管理比自己厲害的人,，用好這樣的人絕對會給企業(yè)帶來不可估量的發(fā)展,，但是你要有能留住他的平臺,。很多企業(yè)都在為這樣的人才搭建平臺，比如海爾內部的創(chuàng)業(yè)孵化模式,、臺灣王品集團的獅王計劃,、韓都衣舍的孵化器等。

      搭建好內部創(chuàng)業(yè)平臺,，老板基本上可以實現一個夢想,，那就是老板百年以后企業(yè)不會因為失去一個靈魂人物而死掉，而是會因為平臺的存在使企業(yè)不斷注入新鮮的血液,，持續(xù)保持著生機,。

       開放外部創(chuàng)業(yè)平臺。社會是開放的,，競爭也是開放的,，如果不能和社會上更優(yōu)秀的人合作，他們就有取代你的可能,。如果一個組織自封閉運行,，其能量是有限的,，能量耗盡就會死掉,，而一個城市的持續(xù)存在，卻是因為其開放性,。所以一個組織必須不斷接受外部的能量進入才會永遠轉下去,，就像發(fā)動機不加油會停止運轉一樣。所以當企業(yè)做到一定階段時也要考慮吸引社會上優(yōu)秀的人才,，為這些人才搭建創(chuàng)業(yè)平臺,，讓他們在你的平臺上實現創(chuàng)業(yè)夢想，成為你的合伙人,。你的合伙人越多,，敵人就越少。 

       一旦一個企業(yè)搭建好外部創(chuàng)業(yè)平臺,，就會不斷有社會上的能人進來,，當外部資源主動來合作時，企業(yè)想死都很難,，就像百川歸海,，海水永遠不會干涸一樣。

       每個人都有各自的優(yōu)勢和擅長,，幾個人在一起合伙更容易發(fā)揮每個人的優(yōu)勢,，優(yōu)勢互補，使創(chuàng)業(yè)成功率高,，而且現在是人和時代,，人越來越重要,，所以很多人在初創(chuàng)企業(yè)的時候喜歡找人合伙。老板和合伙人之間,，天然是一種信任的關系,，同時因為利益共享，風險共擔,，管理成本低,，所以合伙人制越來越被業(yè)界看好，無論是實施股權激勵,、搭建內部創(chuàng)業(yè)平臺還是開放外部創(chuàng)業(yè)平臺,，都是在尋找合伙人，建立合伙人制,。合伙人相對于普通員工來說,，更優(yōu)秀，更有能力,，老板和這樣的人在一起合作,，自然就會比凡事一個人扛來得輕松。

       如果你是大股東,，企業(yè)做也成功,，那么就要考慮如何把企業(yè)傳承下去，永續(xù)經營,。企業(yè)傳承最根本的是股權傳承,，也就是控制權傳承。按照傳統(tǒng)的邏輯,，老板會把股權傳給自己的孩子,，特別是現在放開“二胎”，不再只是一個孩子了,。如果把股份分給孩子們,，股份就會被稀釋，家族的控制權就會分散,，很容易引來外敵入侵,，利用孩子之間的矛盾聯合其中一個孩子就能讓控制權旁落。最好的模式是家族股權信托,，股權不分割,，委托有能力的人掌管你的企業(yè)，同時你的家族來監(jiān)控自己的企業(yè),。

       家族股權信托解決的是控制權問題,，如果經營權、決策權在一個人身上,，企業(yè)還是面臨著風險,。一個企業(yè)最可怕的就是把企業(yè)的未來放在一個人身上,，因為個體的人不可靠，可靠的是團隊和系統(tǒng),。所以在老板傳承之前,，必須建立起一個完善、可靠的決策和運營體系,，讓企業(yè)的發(fā)展不再依賴于哪個人而是依賴于這個體系,，再結合著家族股權信托去傳承一個企業(yè)，才算是完善的交接,。

       而決策和運營體系的建立從更深層面去理解也和股權相關,，越早分股權給團隊，讓大家都給自己干,，就越早會完善治理結構,，越早形成相互協(xié)作又相互制衡的團隊。

       從傳承的角度來看,，股權既能解放眼前的老板,，也能解放未來的老板。 

       如果用流程圖來表示企業(yè)的價值鏈,，一般會從左往右,，依次是采購、生產,、銷售,，最難的其實是銷售。企業(yè)都非常關注如何把企業(yè)做強,、做大，對上市公司來說,，最好的模式是用股權收購,、并購，通過增發(fā)股份,，用股民的錢實現對被收購企業(yè)的控股,。對沒上市的企業(yè)，一樣可以用股權擴張,，只是方式不同,。比如企業(yè)和經銷商合作，很容易陷入各自為維護自己利益而相互傷害的情況,，而如果你給他股份,，特別是你將來上市要給他股份，他就會很開心,，就會和你站在一個利益的基點去考慮問題,，就會和你很團結,，這樣的話，企業(yè)的價值鏈條就形成了一個生態(tài)鏈,。最典型的是業(yè)績股份,，比如每訂1000萬元的貨，我給你10萬股的股份等,，這樣通過股權建立起一個龐大的利益鏈和生態(tài)鏈,，就進入了一個有序、健康的循環(huán)中了,。

       通過股權設計可以徹底解決老板和與其利益相關的生態(tài)群體——員工,、合伙人、股東,、經銷商之間的利益共享和風險共擔問題,，讓每個人各司其職，各歸其位,，各盡其責,，內心坦然，不局限于眼前的利益得失,，既共享現代的利益又共享未來的利益,，并且可以有序傳承，永續(xù)經營下去,。

編輯：

周春燕（微信號：zhouchunyan57）

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