盡管表面上看是被競爭對手干掉的,，但所有的失敗者，都是被客戶拋棄的結(jié)果,。

       美菱,、上菱等冰箱品牌，金星,、熊貓等電視品牌,，威力、小鴨等洗衣機品牌,，這些曾經(jīng)的中國知名品牌,，今天已經(jīng)無蹤可尋。

       遠的不說了,，單單說曾經(jīng)的手機霸主摩托羅拉,、諾基亞就足以令人扼腕長嘆。它們既不是品牌不夠強大,，也不是技術(shù)和研發(fā)能力不夠強大,，僅僅是沒有洞察客戶需求變化，沒有把能力轉(zhuǎn)化為客戶服務方案,，或者更直接地講,，沒有推出客戶喜聞樂見的產(chǎn)品。

       我們曾經(jīng)提出這樣的命題：產(chǎn)品打天下,，創(chuàng)新定乾坤,。近十多年來，越來越多的證據(jù)證明,，客戶忠誠于產(chǎn)品,，而不是品牌。尤其是對那些具有時尚元素的產(chǎn)品和時尚偏好的客戶,。

       由于客戶需求的變化,，市場處于持續(xù)的演進之中,。市場演進包括產(chǎn)品更新?lián)Q代和產(chǎn)品完善多種方式。與之相對應,，客戶關(guān)系管理也必須與時俱進,。

市場周期可分為微觀市場周期、中觀市場周期和宏觀市場周期,。

       微觀市場周期指的是產(chǎn)品品類的市場周期,。

       超越企業(yè)，從市場角度看,，每種需求都對應著不同的產(chǎn)品品類,。市場可以無限細分。細分的目的是鎖定目標客戶并采取具有針對性的滿足方式,。所有滿足方式加總起來就構(gòu)成了產(chǎn)品品類,。

       比如液晶電視。無論是知名的還是不知名的,，高檔的還是低檔的,，長壽的還是短壽的，它們都會在市場上共同形成一個整體的品類產(chǎn)品生命周期,，有導入期,、上升期、成熟期和衰退期,。這個就是市場的微觀周期,。

       這個部分的客戶關(guān)系管理由兩個方面構(gòu)成：戰(zhàn)略性客戶關(guān)系管理（確定為誰服務、與誰競爭以及提供什么層次和特色的服務）和戰(zhàn)術(shù)性客戶關(guān)系管理（確定以4P為核心的所謂營銷組合）,。

       上述問題解決后,，最有用的管理手段就是產(chǎn)品生命周期這個管理工具。

       1.導入期客戶關(guān)系管理,。這個時期最重要的任務就是開發(fā)客戶,。開發(fā)新客戶就不用多說了,，在這個環(huán)節(jié)最具挑戰(zhàn)性的工作是如何讓老客戶認可并使用新產(chǎn)品,。許多企業(yè)天真地認為自己的老客戶會自然地接受新產(chǎn)品。多年的經(jīng)驗告訴我們,，這種認識誤區(qū)是新產(chǎn)品推廣失敗的最主要原因,。

       新客戶開發(fā)是從競爭對手那里搶客戶，或者是讓那些觀望中,、潛在的客戶變成現(xiàn)實客戶,。在現(xiàn)實中表現(xiàn)為客戶的絕對增加。這對企業(yè)當然意義重大,。

       讓老客戶接受新產(chǎn)品,，既是固化老客戶,，防止被競爭對手搶走，同時也是管理或提升客戶價值的主要手段,。其意義當然更加重大,。

        2.上升期客戶關(guān)系管理。當產(chǎn)品導入到一定程度,，就會形成市場（轟動）效應,。此時，產(chǎn)品銷量就會進入一個快速提升階段,。無論是客戶數(shù)量還是銷售數(shù)量,，都會迅猛增加。此時企業(yè)既面臨著一個更大發(fā)展的可能,，也面臨著問題迅速積累的可能,。這時客戶關(guān)系管理的核心任務就是“客戶異議管理”：迅猛增加的客戶對產(chǎn)品有什么負面感受？有什么個性的,、合理的,、建設性的要求？如何根據(jù)這些信息對產(chǎn)品進行最大限度的完善,，以提升客戶滿意度,，就成了決定成敗的關(guān)鍵。在這個方面,，蘋果,、三星、華為都做出了典范性努力,。

       3.成熟期客戶關(guān)系管理,。在產(chǎn)品成熟期，除了對營銷組合進行常規(guī)性管理外,，客戶關(guān)系管理最核心的任務已經(jīng)不再僅僅是客戶對產(chǎn)品一般性問題反映的管理,，而是客戶需求變化的管理。即在產(chǎn)品衰退期正式到來之前,，就根據(jù)客戶需求變化,，研發(fā)并推出新一代產(chǎn)品。在這個方面,，從iPhone1到iPhone7的產(chǎn)品創(chuàng)新過程就是最好的研究案例,。

        4.衰退期客戶關(guān)系管理。產(chǎn)品衰退期是客戶滿意度出問題,，并批量流失的高危時期,。摩托羅拉、諾基亞就是沒有解決好這個問題才退出市場的,。迄今為止,，蘋果還沒有出問題的跡象,，好像三星已經(jīng)出現(xiàn)了些許征兆。

        當一個暢銷產(chǎn)品業(yè)績出現(xiàn)下滑時,，就是推出新產(chǎn)品的最后期限,。許多企業(yè)一旦業(yè)績出現(xiàn)下滑，不是在產(chǎn)品更新上采取措施,，而是在價格,、渠道和促銷上做文章，這種行為無論多么努力,，都是強弩之末,。產(chǎn)品一旦落伍，再優(yōu)秀的補救措施都難以挽回敗局,。諾基亞不是沒有產(chǎn)品研發(fā)的能力,，而是在蘋果及其追隨者的強大市場攻勢面前，沒有挽回敗局的信心和能力,。因為在蘋果最終擊敗它之前,，它已經(jīng)蹉跎了很久。

       由此也可以得出結(jié)論,，產(chǎn)品生命周期管理的關(guān)鍵其實是對客戶需求的管理,。在產(chǎn)品研發(fā)之前，是對新需求或者需求變化的管理,；在產(chǎn)品推向市場之后,，是對需求滿足程度的管理。滿足程度不高,，是產(chǎn)品不夠完善,。當需求出現(xiàn)變化之后，產(chǎn)品就過時了,，如果企業(yè)仍然在產(chǎn)品完善上做文章,，就無濟于事了。

       質(zhì)量管理的關(guān)鍵在產(chǎn)品生產(chǎn)之前或者生產(chǎn)過程中,，客戶關(guān)系管理的關(guān)鍵也是在問題出現(xiàn)之前,，而不是在問題出現(xiàn)之后。日本電器,、日美汽車的整體衰退都是發(fā)生在問題產(chǎn)品大量召回之后,。再好的補救措施也改變不了對客戶信任造成的既成傷害,。

      中觀市場周期指的是行業(yè)性市場周期,。

      所有行業(yè)都處于周期性發(fā)展之中，決定行業(yè)周期的是市場周期,。所有產(chǎn)品對應的是市場上的所有需求,。它們構(gòu)成的就是中觀市場,，或者說行業(yè)性市場，比如電視市場,、白酒市場,、飲料市場等。

      一個中觀市場周期,，可以由眾多微觀市場周期構(gòu)成,。比如電視市場的黑白電視市場周期、平面直角彩色電視市場周期,、純屏彩電市場周期,、液晶電視市場周期等。它們之間的關(guān)系或共存或替代,，共同支撐著市場,，這其中還交織著每個類別的產(chǎn)品層次。

       毫無疑問,，由于需求和環(huán)境的變化,，它們之間存在競爭和替代關(guān)系，但只要不出現(xiàn)同質(zhì)化,，競爭者之間存在差異和優(yōu)勢,，市場競爭就在周期內(nèi)展開，一旦創(chuàng)新乏力,，出現(xiàn)行業(yè)性同質(zhì)化,，那么行業(yè)的任務或者競爭的焦點就會集中到啟動新周期上。否則,，整個市場就會增長乏力,，整個行業(yè)就會出現(xiàn)低迷。

       當微觀市場周期平穩(wěn)過渡的時候,，中觀市場周期就可以無限長,。中國的電視市場周期（中觀市場周期）就經(jīng)歷了從黑白電視到液晶電視的一個相對漫長的歷程�,？梢哉f,，這一個周期從中國的改革開放一直到新常態(tài)出現(xiàn)，長達35年以上,。中國的家電企業(yè)雖然一紅就死,，沒有把握好產(chǎn)品生命周期或者微觀市場周期，但挑戰(zhàn)者的風起云涌,，彌補了那些市場嗅覺遲鈍的領(lǐng)先者的不足,，推動了中國家電市場的長期繁榮。

      行業(yè)產(chǎn)能過剩只是一種表象,，根本原因在于行業(yè)創(chuàng)新乏力,。否則,，即使通過行政手段將過剩產(chǎn)能去掉，市場與行業(yè)仍然會低迷,。因為繼之表現(xiàn)出來的就是在世界領(lǐng)域內(nèi),，你剩下的產(chǎn)能仍然是“過剩產(chǎn)能”。假如中國各行各業(yè)創(chuàng)新強勁,，并成功實現(xiàn)國際范圍內(nèi)的比較優(yōu)勢,，那么，怎么可能會有什么產(chǎn)能過剩問題,？其他國家的相應產(chǎn)能,，才是過剩產(chǎn)能。

       宏觀市場周期是整個國家所有行業(yè)共同的市場周期,。

       所有中觀市場總和構(gòu)成宏觀市場,；所有中觀市場各自的演變及其相互作用，共同形成了宏觀市場周期,。而宏觀市場周期對應的就是一個國家的經(jīng)濟周期,。

       理解市場周期，無論是微觀,、中觀還是宏觀市場周期,，對所有人、所有企業(yè)都是一個挑戰(zhàn),。由于中國市場足夠大,、起點足夠低，在過去相當長時期,，企業(yè)家或者營銷人根本就不需要研究和關(guān)注這些問題,。而到了今天，就不得不研究和關(guān)注這些問題,。

       從哲學上看,，世界上萬事萬物都是相互聯(lián)系的；而從經(jīng)濟上,、營銷上看,，各行各業(yè)也是相互聯(lián)系的。

       中國經(jīng)濟之所以低迷,，原因就是微觀市場周期,、中觀市場周期和宏觀市場周期，由于創(chuàng)新不足,，一起進入了衰退期,。此時盡管有創(chuàng)新因素，甚至運用創(chuàng)新產(chǎn)生了良好的市場效果，但由于規(guī)模和影響力還不足以推動微觀市場,、中觀市場和宏觀市場進入一個新的發(fā)展周期，因此,，只能發(fā)揮局部作用,，沒有帶動行業(yè)和國民經(jīng)濟進入一個新的發(fā)展狀態(tài)。

       導入市場演進及周期性變化概念后,，我們會認識到市場營銷是循環(huán)運行,、周期性發(fā)展的。而實現(xiàn)營銷良性循環(huán)的關(guān)鍵則是對目標客戶需求的研究及其滿足管理,。在上一篇文章中,，我們把它歸結(jié)為“客戶關(guān)系管理的戰(zhàn)略過程”，而管理這個“戰(zhàn)略過程”的精髓就是對客戶需求及其解決方案的周期性,、循環(huán)管理,。產(chǎn)品完善解決周期內(nèi)問題，產(chǎn)品創(chuàng)新解決跨周期問題,，由此形成營銷的良性循環(huán),。

       任何業(yè)已成功的企業(yè)，只要關(guān)注并聚焦客戶及其需求,，都可以形成良性的營銷循環(huán),。所以從成功走向失敗，最大的問題就是一旦成功,，尤其是巨大的,、長期的成功，很容易反客為主,，把自己的利益置于客戶需求及其變化之上,。

      企業(yè)的“我要怎樣”一點也不重要，客戶需要你怎樣才是最重要的,。

      企業(yè)的目的是贏利,，但企業(yè)的使命卻是研究客戶需求，通過創(chuàng)新更好地滿足客戶需求,，并持續(xù)地積累客戶,。做不到這些，企業(yè)是賺不到錢的,，或者即使一時能賺到錢,，也難以長治久安。

      無論企業(yè)的理想多么宏偉,、多么遠大,，都建立在既有業(yè)務能夠?qū)崿F(xiàn)營銷的良性循環(huán)基礎(chǔ)之上，否則，都是無本之木,。

      近日張維迎先生與林毅夫先生進行了激烈的爭論,。“經(jīng)濟學家”張維迎先生認為,，中國過去30多年在持續(xù)經(jīng)濟增長的同時,，卻并沒有創(chuàng)造能對人類未來發(fā)展提供重要推動力的新技術(shù)。他說,，英國產(chǎn)業(yè)革命期間創(chuàng)造蒸汽機,，帶來了機械化；美國在南北戰(zhàn)爭之后30年里在電器以及汽車等方面取得突破性的進展,。而中國什么突破也沒有實現(xiàn),，對人類進步?jīng)]有什么貢獻。他甚至氣急敗壞到有失斯文,。

      中國作為后發(fā)國家,，毫無疑問會有后發(fā)優(yōu)勢，即可以建設性地利用迄今為止人類科技發(fā)展的成果,。盡管是學習與模仿,，但能夠建設性地發(fā)展經(jīng)濟，那就是創(chuàng)新,，哪怕僅僅是在中國國內(nèi),。很難想象沒有創(chuàng)新就能把一個落后的國家發(fā)展成為世界第二大經(jīng)濟體，而且是第三名的兩倍以上,。

       一個國家,、一個企業(yè)的創(chuàng)新能力都是逐步累積起來的。中國的航天工業(yè),、高鐵工業(yè)已經(jīng)成功步入創(chuàng)新軌道,，并取得了突破性進展，其他行業(yè)的突破,，只是時間問題,。

       張維迎先生既然相信市場的力量，那他就應該明白,，當不創(chuàng)新就死的局面形成后,，中國企業(yè)的創(chuàng)新壓力就一定會轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新行動。張維迎相信市場的力量,，相信企業(yè)家的作用,，但他與中國多數(shù)企業(yè)家一樣，并不真正知道應該如何看待,、對待客戶,，應該以什么樣的態(tài)度服務于客戶,。

       在一個既定的市場格局內(nèi)，只有客戶才是決定市場的力量,，企業(yè)及企業(yè)家無論多么強勢,、多么智慧，都是客戶的奴仆,，盡管企業(yè)和企業(yè)家掙了客戶的錢,，掏了客戶的腰包。

       客戶并非企業(yè)的上帝,，但客戶永遠是主導市場的上帝,。所有失敗者,，都是被客戶拋棄的結(jié)果,。良性的營銷循環(huán)，歸根結(jié)底,，就是把客戶關(guān)系管理置于良性的循環(huán)之中,。兢兢業(yè)業(yè)服務于客戶，以創(chuàng)新為利器,，永不偷懶,，永不故步自封。

（作者單位：金珞欣,，深圳信息職業(yè)技術(shù)學院商務管理學院,；金煥民，鄭州輕工業(yè)學院經(jīng)濟與管理學院）

編輯：

王   玉   [email protected]

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