還記得2012年,，國內(nèi)兩位富豪馬云,、王健林打下的“億元賭局”：王健林說，10年后,，如果電商在中國零售市場份額占到50%,，我給馬云一個億；如果沒到,，他給我一個億,。

       盡管幾年前互聯(lián)網(wǎng)勢如破竹，但很多做實業(yè)的人還是覺得馬云不自量力,。

       現(xiàn)在看來,，不是馬云太狂妄，而是特定時期,，優(yōu)勢趕不上趨勢,。

       從服裝業(yè)開始，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)零售的打擊似乎就沒有盡頭,。淘寶的出現(xiàn)讓大部分服裝實體店活不下去,；一開始專注3C的京東逼得蘇寧、國美紛紛“上線”,，線下3C賣場式微……現(xiàn)在,，輪到了超市,。如果高頻剛需的超市品類再被線上拿下，那么這個賭局馬云勝算很大,。

       超市大賣場就處于這么一個待宰的關(guān)口,。所以我們看到，天貓開超市了,，京東開超市了……據(jù)調(diào)查,，在過去的5年時間里，全國購物者光顧頻率在賣場渠道下降19%,。不要小看這個數(shù)字,，一個零售店不管你做得多好，凈利潤就是8%―10%,，如果毛利是50%,，你只要降20%，立馬就沒有錢賺了,。

       這是一場沒有硝煙卻又危機四伏的消費者爭奪戰(zhàn),。轉(zhuǎn)型是必然的，那么,，究竟要怎么轉(zhuǎn),？我認為大賣場至少要把握好以下幾個關(guān)鍵點。

       零售的每一次顛覆靠的都是價格殺手,。電商憑什么火,？還不是因為比實體店更便宜。所以這個時間點,，大賣場需要做到兩件事：一是產(chǎn)品成本要足夠低,，只有成本足夠低，才能有更高的性價比,。這需要大賣場掌握供應鏈，比如打敗沃爾瑪?shù)恼劭鄣臧�爾��,，價格比沃爾瑪還便宜20%,，就是在供應鏈上下的功夫。

       二是要與線上平臺比價,，奪回主動權(quán),。前幾年美國市場傳統(tǒng)零售商反擊電商的策略中，價格看齊亞馬遜是重要手段之一,，塔吉特（Target）,、沃爾瑪、JCPenny,、百思買,、家得寶等都參與其中,。從表面上看，它們的成本提高了,，實際上把消費者吸引到實體店所帶來的收益要遠遠大于具體商品的利潤下滑,，因為會有很多計劃之外的消費產(chǎn)生。更重要的是,，這個做法給消費者灌輸了一個消費觀念：網(wǎng)上價格不一定就比實體店便宜,。

       壓縮該壓縮的品類，為顧客提供更符合需求的商品精選,，這是大賣場必須做的調(diào)整,。可以說,，中國整個零售渠道的變化是隨著中產(chǎn)階級整體偏好而調(diào)整的,。在物質(zhì)生活更加豐富的今天，中產(chǎn)階級的需求更加多元化,，對消費的考慮因素也更多,。他們追求方便，關(guān)注健康,，同樣也愿意為品質(zhì)而買單,。

現(xiàn)在大賣場的品類結(jié)構(gòu)和線上品類結(jié)構(gòu)有很多是重疊的，從消費人群和品類上看,，大賣場有很多部分被線上取代,，比如衛(wèi)生紙、食用油等這種標準化的常規(guī)品類,，消費者已經(jīng)不需要去大賣場體驗,，在家里網(wǎng)購就可以解決。很多年輕人認為大賣場已經(jīng)成為周末偶爾去玩玩的地方,。所以,，大賣場的空間功能將會變成倉儲功能，大賣場的數(shù)量會下降,，一部分品類也會被壓縮,，這是必然的趨勢，大賣場要順應這個調(diào)整,，做出對自己有利的抉擇,。

       美國有個大賣場Costco（好市多），在全世界都被電商沖擊得一塌糊涂的時候,，它的老店同比每年還在增長5%―7%,，憑什么？除了性價比之外,，很重要的一點就是它的食品占比非常高,，能達到60%,，食品屬于高頻剛需，這是占領(lǐng)的首要,。為了提高消費頻次,，它還做全城最便宜的加油站，加油的時候順便買東西,。這就實現(xiàn)了對大賣場價值的重塑,。

        創(chuàng)新新的業(yè)態(tài)也是一種發(fā)展方向。據(jù)調(diào)查,，在線下零售普遍感到壓力巨大的環(huán)境下,，中小型零售業(yè)態(tài)的銷售呈現(xiàn)了較好的增長，主要來自現(xiàn)代渠道里面積更小的便利店,、小超市業(yè)態(tài),，還有一些專業(yè)渠道像化妝品渠道、母嬰渠道等,。

       在美國市場中,，為應對亞馬遜的沖擊，自2013年開始,，美國零售商就開啟了“新店模式”,。此類店鋪的核心特點是面積更小、距離更近,、商品更符合并滿足消費需求,。沃爾瑪和塔吉特可謂其中翹楚。

       沃爾瑪?shù)摹拔譅柆斷徖锸袌龅辍�,，相對于傳統(tǒng)店鋪店�,。ㄍǔ���4000平方米），位置好（通常開在商業(yè)區(qū)附近,，甚至還開在大學里）,，離目標消費者非常近。以生鮮,、汽油,、藥品為核心品類——這都是電商企業(yè)根本無法滿足的需求。再加上沃爾瑪?shù)牡蛢r策略,，此類店鋪一出現(xiàn)就吸引了大量客流。

       類似的,，塔吉特的小型店City Target也在運營之中,，相比于傳統(tǒng)店鋪，City Target店更�,。�約7400到1.48萬平方米）,、距離顧客更近,、商品包裝更小——超大包裝只適合傳統(tǒng)開在郊區(qū)的賣場。City Target目前的經(jīng)營狀況也十分出眾,，其官方數(shù)據(jù)顯示,，不少小型店的客流量已經(jīng)超過大店了。

       最后說說大賣場的先發(fā)優(yōu)勢——體驗,，相比線上來說,，實體店在這一點上的功能無可比擬，如果能讓它發(fā)揮更大的作用,，效果應該非�,？捎^。

       還是借鑒一下美國零售大賣場的做法,。比如賣場APP,，美國大賣場是以服務好顧客的手機作為一大要點。因此,，第一條思路就是打造一個顧客不會刪除的APP,。APP必須為用戶提供“更便捷的功能”或“更多樣的優(yōu)惠”。從功能方面看,，目前美式零售商中一大重要功能在于店內(nèi)導航系統(tǒng),，消費者可以在APP中找到想找的商品，然后在店內(nèi)打開APP,，自動導航到商品處——對于服裝等必須“試穿”的品類,，這是非常重要的。此外,，從功能角度,，此類一般還包括價格匹配系統(tǒng)——如果在官方APP中買貴了，你可以拿回差價——包括沃爾瑪,、諾斯通等零售商都已經(jīng)實現(xiàn)了這個功能,。

       此外，更多的付款方式也是大賣場的一大重頭戲,，如今家樂福,、沃爾瑪?shù)却筚u場已經(jīng)普及支付寶和微信支付，這些都能給消費者帶來體驗或直接增加體驗,。

       實際上,，快消品零售競爭力的核心是成本、效率和體驗,，只要把這條公理執(zhí)行到位,，電商就動搖不了大賣場的地位。

       羅馬不是一天建成的,，大賣場的轉(zhuǎn)型也需要一個過程,。

專題編輯：

王    玉    [email protected]

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