上午11點,，公司會議間隙,，身在總部的于風利輕輕點開了手機。銷售系統(tǒng)數(shù)據(jù)顯示：沈陽區(qū)域的業(yè)務經(jīng)理已經(jīng)在走訪當天的第三家客戶了,，主要集中在鐵西區(qū),，三家客戶距離不遠，線路設置非常高效,，反饋的銷售問題也很集中：一是已購電機的合理使用方式,，怎樣才能用得更久；二是目前生產(chǎn)壓力大,，客戶所用設備需要持續(xù)運轉(zhuǎn),，遇到維修問題，售后服務人員能否及時到場,；三是冬季來臨,，部分暖通設備需要更新，公司是否有足夠備貨,。

       而此時,，于風利已經(jīng)可以看到東北區(qū)域經(jīng)理的處理留言：一是除產(chǎn)品使用說明外，公司技術(shù)部門提供有一整套標準使用方法,，可供客戶參考,；二是已與沈陽當?shù)氐氖酆蠓�務達成一致,，維修隨時能到,；三是備貨情況，需要與總部進一步溝通回復,。

        總部整體協(xié)調(diào)會議上,，主管營銷的副董事長于風利,，旁邊恰好坐著供應鏈總監(jiān)�,！皞湄洺渥恪�,，她簡單地在系統(tǒng)上將這四個字打給了區(qū)域經(jīng)理。

        會間20分鐘,，于風利查了一下各區(qū)域的情況,，銷售工作都在有條不紊地進行中，全國100多名業(yè)務經(jīng)理的工作軌跡和細節(jié),，都能清晰地通過手機APP反映出來,，比如哪些線路多次重復還沒成單，哪些地區(qū)一直沒有拜訪,，哪些客戶需要進一步溝通,。這些細節(jié)了如指掌，那些反饋回來的客戶信息,，基本都能在當天得到回復,，90%問題當天就能解決。

        這種管理效率,，對于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多元的泰豪沈電來說,，是一個巨大提升。

        這家總部位于南昌的大中型交流電動機設備制造公司,，因產(chǎn)品高專業(yè)性和精密性受到業(yè)內(nèi)認可,。其產(chǎn)品和服務涉及：交流電動機及配件制造、銷售,，技術(shù)轉(zhuǎn)讓,、技術(shù)咨詢，電機,、機電設備維修,，工具、模具,、金屬結(jié)構(gòu)件及智能電氣暖通設備制造,，機械加工，機械電子設備制造,。由此,，其產(chǎn)品銷售及服務的復雜性可想而知。

       “最開始我只能管好我下面的10個人,，但是現(xiàn)在我已經(jīng)管到了100人,，并且，我下一步還要管1000人,。從管理復雜信息的角度,，這的確是適合我的管理工具,，也符合我對企業(yè)轉(zhuǎn)型時期效率的期待�,！�

       于風利所說的工具，就是她手上正在使用的這款叫作“i到位”的移動管理APP,，而她所說的“效率期待”,，正是組織扁平化之后企業(yè)管理思想的落地效率。

       但凡傳統(tǒng)企業(yè),，近幾年最痛苦的事情可能就是無法跟上市場環(huán)境的變化,，信息生產(chǎn)和溝通不斷移動化、即時化,，客戶越來越想快速了解企業(yè)的多種產(chǎn)品,，銷售經(jīng)理想知道更多的銷售政策，區(qū)域經(jīng)理也想獲取公司時時刻刻的局勢……怎么辦,？

       一般給出的方法是組織扁平化,，但扁平化意味著一個主管所要處理的事務及管理的幅度大大增加，根本無法解決管理效率的問題：銷售老總,，從管10個人到管30個人,，到底是效率提升了還是下降了？她的管理思想到底怎樣能最有效地傳遞下去,？

        其實于風利很早就開始思考調(diào)整管理幅度的問題,。傳統(tǒng)上，一個管理者最多的管理幅度是15個人,，超出這個范圍,，管理就會變得相當困難。

        曾在美國生活過的于風利,，考慮了多種可能的解決方案,，其中最重要的就是：要使用移動管理工具。從美國到中國,，移動管理工具市場已經(jīng)比較成熟,，其中當然有傳統(tǒng)ERP出身者像SAP、用友,，更有新進入者Salesforce,、銷售易，還有形形色色的攪局者,。

       但是,，目前大部分管理工具都是數(shù)據(jù)格式標準化，任務、日程,、信息流、表單對象格式的標準化,，使用者很難對中間字段進行個性化定制,，而于風利認為，真正能幫她提高效率的工具,，一定是標準與定制相結(jié)合融入企業(yè)管理思想的,。因為她需要的不只是一套工具，更是工具背后的系統(tǒng),。

        其實管理學核心也就八個字：計劃,、組織、執(zhí)行,、控制,。而管理系統(tǒng)扮演的角色是在執(zhí)行中進行邊界控制，保障整體運行效率的,，一定是“定制”型產(chǎn)品,。

         顯然，邊界控制在轉(zhuǎn)型過程中最有價值,，因為所有人都在等待重新界定職能,。而各種規(guī)則和邊界，在不同行業(yè),、不同規(guī)模,、不同文化的企業(yè)完全不同，比如IT企業(yè),，生產(chǎn)效率不穩(wěn)定,，像加班未必產(chǎn)出，無法量化生產(chǎn)效率,，自然不會輕易發(fā)放加班費,。而生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)效率穩(wěn)定,，要盡快交付訂單就必須加班,，因此會有加班工資支付。

        另外,，不同的控制邏輯會導致對象不一致,，比如考勤結(jié)果，管控嚴格的企業(yè)要把遲到分為遲到10分鐘,、遲到20分鐘,、遲到30分鐘類型，不嚴格的企業(yè)壓根兒不打卡，也不統(tǒng)計遲到,，只是各部門領(lǐng)導自行管理,。

        再比如獎金，穩(wěn)定期的公司或者后勤類崗位獎金可能和公司整體業(yè)績掛鉤,，但發(fā)展期的公司或銷售類崗位可能只直接和個人貢獻相關(guān),，根本無法做到標準化。

        所有這些,，都是泰豪管理層和于風利曾經(jīng)考量過的,，他們清楚知道，一家曾經(jīng)考勤嚴格的大型電機生產(chǎn)銷售企業(yè),，其銷售系統(tǒng)需要進行什么樣的調(diào)整與變化：在信息透明的環(huán)境下,，為銷售團隊創(chuàng)造更多自主自治自覺的權(quán)力，只要其行為與結(jié)果能與公司整體目標相統(tǒng)一,。當然,，自主自治自覺，不等同于放手不管,，相反由于形成了一個個具體的目標體系,，將個人努力與系統(tǒng)管理結(jié)合得更加緊密，“一環(huán)失誤,，可能牽動全局”的責任,，可能需要集體中的每個人都承擔。

        這聽起來有點兒像德魯克經(jīng)典的“目標管理”：確定一個整體目標,，然后定期檢查,；及時通報系統(tǒng)進度，互相協(xié)調(diào),；一旦下屬出現(xiàn)困難問題而影響整體目標,，及時調(diào)整。

        讓泰豪慶幸的是,，這一切在i到位那里,，變得離現(xiàn)實更近，就像于風利日常管理所用的那樣,。

        諳熟這個行業(yè)管理之道的于風利,，正在通過一個管理系統(tǒng)，不斷突破傳統(tǒng)意義上的管理邊界,，來證明“扁平化”給企業(yè)帶來的不可能只有振蕩,，更多的是真實的管理效率，這在最難管理的銷售系統(tǒng),，已經(jīng)實現(xiàn)了,。她覺得i到位這樣的系統(tǒng)很受用，也很有優(yōu)勢。比如未來完全可以利用多元模塊打通泰豪從研發(fā)到售后的整個組織系統(tǒng),，再注入泰豪人自己的管理思想,。當10000人同時在線、企業(yè)不再為組織效率發(fā)愁的時候,，他們才能說,，泰豪轉(zhuǎn)型成功了！

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