我認(rèn)為不會,。

      主要原因倒不在于經(jīng)銷商自身,，而是廠家不愿意,；次要原因在于經(jīng)銷商是會進(jìn)化的。

      經(jīng)銷商不會被B端干掉,，只有做得差的經(jīng)銷商會被廠家干掉,。

      廠家要干掉經(jīng)銷商，只有一個原因：出現(xiàn)更好的經(jīng)銷商,。

      如果B端想干掉經(jīng)銷商,，那么B端能替代經(jīng)銷商的職能嗎？

      B端能像傳統(tǒng)經(jīng)銷商那樣,、“聽話”乃至“受氣”嗎,？能夠像經(jīng)銷商那樣聽指揮嗎？能像傳統(tǒng)經(jīng)銷商那樣“品牌專營,，不做競品”嗎,？

      如果B端想替代經(jīng)銷商，那么廠家能放心把新品推廣全權(quán)交給B端嗎,？

      100多年來,，經(jīng)銷商在全世界都是一個長期被人看不順眼，經(jīng)常被人瞧不起,，卻又放棄不了的群體,。

       如果不能替代，那么B端憑什么干掉經(jīng)銷商,？

      據(jù)說中國有8000萬營銷人,，與農(nóng)民,、產(chǎn)業(yè)工人、營業(yè)員（服務(wù)員）同居人數(shù)最多的四大職業(yè)之一,。

      為什么中國需要這么多營銷人呢,？因為中國的渠道是碎片化的，不像發(fā)達(dá)國家有發(fā)達(dá)的縱向渠道系統(tǒng)（強大的商貿(mào)公司）和橫向渠道系統(tǒng)（連鎖,、KA等）,。那種渠道系統(tǒng)形成了產(chǎn)權(quán)和管理關(guān)系，可以通過內(nèi)部分配讓產(chǎn)品直達(dá)終端,。

       中國的渠道是碎片化的,，所以需要很多業(yè)務(wù)員去與單個碎片化的渠道、終端談合作,，才會有所謂的“深度分銷”之說,。只有深度分銷，才能建立覆蓋全國的終端系統(tǒng),。

       也就是說,，中國企業(yè)是通過營銷系統(tǒng)與經(jīng)銷商體系的結(jié)合,，建立渠道系統(tǒng)的。

       B端電商與C端電商不同,。C端省掉兩個渠道環(huán)節(jié)（經(jīng)銷商和零售）,，自己變成零售，實際上省掉一個環(huán)節(jié),。B端沒有省掉任何環(huán)節(jié),。即使替代了經(jīng)銷商，自己也變成了經(jīng)銷商,。如果沒有省掉經(jīng)銷商,，反而多了一個環(huán)節(jié)。

       也就是說,，B端沒有C端的天然優(yōu)勢,。

       如果B端電商想替代經(jīng)銷商，必定要從廠家那里拿代理權(quán),，更重要的是建立覆蓋全國的渠道系統(tǒng)（當(dāng)然不是低價拿訂單的系統(tǒng)）,，否則就是一個竄貨的大二批。廠家必定要審視,，B端電商能具備覆蓋全國終端的能力嗎,？

       廠家放心地把代理權(quán)交給B端，一定出于下面三個考慮：一是有渠道覆蓋能力,；二是效率更高,、成本更低；三是不會尾大不掉,。

目前,，上述三個方面都難達(dá)到。

       從“下道工序就是上帝”的角度講,，經(jīng)銷商也是廠家的“上帝”,。可是,，那些強勢品牌的經(jīng)銷商,，多半沒有享受到上帝的感覺。

       “管理經(jīng)銷商”,，這個詞是違反商業(yè)邏輯的,，但在中國恰恰還很正常。壓貨,、占倉,、專人專車等一系列“不平等條約”,，經(jīng)銷商也只能忍受了。

       中國企業(yè)到現(xiàn)在仍然相信“銷量是擠出來的”,，這種說法在某種程度上也是對的,。在渠道力比品牌力更重要的前提下，廠家對渠道沒有強勢的力量,，銷量被對手?jǐn)D占很正常,。

       B端一旦形成氣候，必定像C端大平臺那樣強勢,，這是“店大欺客”的必然,。

      從廠家對渠道的話語權(quán)角度，廠家還是對經(jīng)銷商比較放心,。

       強勢廠家一般對經(jīng)銷商有一個要求：不得經(jīng)營競品。

       B端電商系統(tǒng),，一般都想通吃,，既做康師傅，也做統(tǒng)一,；既做王老吉,，也做加多寶；既做伊利,，也做蒙牛,。

       品類通吃，這就犯了大忌,。品牌商之間首先是競爭對手,，在中國都還想著干掉對方，B端一定難以平衡雙方利益沖突,。

         如果說暢銷的老品可以交給B端平臺做的話,，那么，需要長周期投入的新品推廣,，B端平臺有能力做嗎,？

        在中國，新品推廣在渠道系統(tǒng)的投入通常要大于傳播系統(tǒng),，并且需要很長時間,，成功率還很低。目前我還看不到任何一個B端平臺有這個能力,。

        據(jù)說,，有些大品牌對B端平臺是有興趣的，比如有些自認(rèn)為品牌力很強的廠家,，覺得渠道交給誰都行,。我猜測一些跨國品牌會有這個心思。

        跨國品牌的后臺系統(tǒng)不錯,，在發(fā)達(dá)國家,，把前臺系統(tǒng)交給有渠道整合能力的第三方，形成合同關(guān)系,。這是成熟的做法,。

        但是，在中國做得好的跨國公司,，誰敢說沒有向渠道妥協(xié)過,。即使是寶潔、可口可樂,，不是也有可口可樂的“1+1”模式嗎,？不是也有寶潔不成功的“三次下鄉(xiāng)”嗎？

        中國目前有三個大渠道系統(tǒng)：一是碎片化的通路,；二是集中度稍高的KA,；三是平臺化的C端電商。

       過去,，一直是通路利潤補貼KA,，現(xiàn)在是通路利潤補貼KA和C端電商。碎片化的通路,，一向被人詬病,，卻又是利潤的重要來源，誰敢輕易交給強勢的B端,。

         KA和C端電商為什么不賺錢,？因為他們太強勢了。因為通路的碎片化,，不夠強勢,，才是利潤的源泉。這是很多人沒有想到的,。

        現(xiàn)在B端大約有三種類型：一是想替代經(jīng)銷商的垂直型，說白了就是想做網(wǎng)上經(jīng)銷商,；二是服務(wù)或撮合型,，主要為經(jīng)銷商提升效率服務(wù)；三是垂直服務(wù)兼容型,。

        從B端數(shù)量看,，垂直替代型占比重最大,，流量也最大。

        當(dāng)垂直電商沒有拿到廠家貨源時,，就只有從二級市場拿貨,，實際上就是竄貨。

        從二級市場拿貨,，就沒有價格優(yōu)勢,。如果又沒有效率優(yōu)勢、成本優(yōu)勢,，就會賠錢,。

        當(dāng)然，也有一些垂直B端從二級市場拿貨也賺錢,，比如在高毛利行業(yè),，如白酒。

        白酒的高毛利,，是與白酒的高推廣投入相對應(yīng)的,。一款白酒要花很長的周期進(jìn)行推廣，成功率還很低,。如果推廣成功了,，毛利自然很高。

        如果B端平臺省略推廣投入,，直接享受后期的高毛利,，也是能賺錢的。這就相當(dāng)于別人花幾年時間栽桃樹,，你只在最后摘桃子,，最后還說摘桃子很賺錢，道理上是說不過去的,。

        這樣的事,，打著電商的旗號就有人做。但我相信不符合道理的事是無法持久的,。

       B端瞄上經(jīng)銷商，除了打著電商的旗號無所不敢外（比如整體潰敗的O2O）,，還與經(jīng)銷商的軟肋有關(guān),。

      經(jīng)銷商過去是個低效率,、低成本渠道系統(tǒng)�,，F(xiàn)在變成了低效率、高成本系統(tǒng),。這是軟肋之一,。

      經(jīng)銷商崛起于個體商人,，做到了一定規(guī)模，卻對管理有至高的要求,。這是軟肋之二,。

      有人把B端視為渠道顛覆系統(tǒng)，我把B端視為效率系統(tǒng),。如果用效率系統(tǒng)彌補了經(jīng)銷商的軟肋,，那么經(jīng)銷商還害怕B端嗎？

      B端對效率的價值,，我用三句話總結(jié)：

      B端的訪銷和訂貨軟件是個互聯(lián)網(wǎng)化的深度分銷工具,。

      B端互聯(lián)網(wǎng)化的配送系統(tǒng)是個低成本的配送工具。

      B端支付以及建立在支付上的數(shù)據(jù)信用是個金融工具,。

       實際上，經(jīng)銷商作為一個群體,，100多年來,，有很多人看不順眼，也預(yù)言他們會消失,。

      20世紀(jì)20年代,，很多美國人認(rèn)為經(jīng)銷商“又大又懶”，應(yīng)該消失,。

      20世紀(jì)60年代,，日本也有人認(rèn)同經(jīng)銷商會消失。

      21世紀(jì)初,，中國也有人認(rèn)為經(jīng)銷商會消失,。

      這一次，“經(jīng)銷商消失論”不過是借著互聯(lián)網(wǎng)的旗號又借尸還魂了,。

     實際結(jié)果是,，經(jīng)銷商作為一個整體，營業(yè)額在上升,，但市場份額在下降,。這才是實情。

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