從2016年開始,，一些大品牌在市場上不得不重新尋找代理商,，因為原來的代理商說不干就不干了，有的甚至是無預(yù)警的,，搞得一線業(yè)務(wù)員很被動,。如果是個別經(jīng)銷商的行為，可以視為個案,。但當(dāng)這種現(xiàn)象越來越多的時候,，就成為一種值得沉思的現(xiàn)象了。

       放在兩年前,，這是不可想象的事,。那個時候，大品牌的代理權(quán)是很搶手的。世道變化真快�,�,！一直以來，有個似乎只有中國才有的詞匯：管理經(jīng)銷商,。我曾經(jīng)多次質(zhì)疑過：客戶難道不是廠家的上帝嗎,？我們應(yīng)該為上帝盡心盡力服務(wù)啊，怎么會有“管理”上帝的事呢,？

        實際上,，這表明了中國廠商關(guān)系的畸形狀態(tài)，廠家處于主導(dǎo)地位,，特別是大品牌廠家。

       過去,，大品牌是很吃香的。為什么大品牌吃香呢,？因為大品牌能夠為代理商帶來巨大利益,。

       大品牌帶來的利益，或許不是直接利潤,，但一定能間接帶來利潤,。因為大品牌經(jīng)常會淪為“帶貨產(chǎn)品”，大品牌與小品牌搭配,，既有銷量也有利潤,。

那是一個什么樣的時代呢？我總結(jié)為兩句話：井噴式的低端消費,，無止境的銷量增長,。

       那個時代，所有中國企業(yè),，無論廠家還是商家,，都是增長依賴型企業(yè)。只要銷量增長,，利潤就能增長,。企業(yè)的所有問題，都會被銷量增長所掩蓋,。這個時代終止于2013年,。

        2013年，中國多數(shù)行業(yè)達到了銷量歷史最高峰,。2014年,，多數(shù)行業(yè)的龍頭企業(yè)，銷量首次下滑。對于下滑,，大家認為很不正常,。2015年，行業(yè)龍頭銷量持續(xù)下滑,，大家認為基本正常,。2016年，人們已經(jīng)習(xí)慣于銷量下滑了,。

       銷量下滑了,，廠家怎么辦？2014年和2015年,，廠家的正常工作就是“搶救銷量”,。怎么搶救銷量？大致有三個辦法：

       一是推新品,，但這樣做的極少,，因為推新品“遠水解不了近渴”，而且營銷系統(tǒng)也沒有精力推新品,；二是加大力度壓貨,，比如促銷力度加大，這是多數(shù)企業(yè)都做過的事,；三是有些基層營銷人員為了救銷量,，開新戶、對部分竄貨變相鼓勵,。

       這些做法,，在2014年和2015年，代理商們只能承受,。一是廠家強勢慣了,；二是大家都認為下滑可能是暫時的。

       過去,，廠商信奉一個道理：銷量是擠出來的,。壓貨、促銷,，總能擠出銷量,。2014年以后，廠商還在寄希望于擠銷量,，大致工作就是圍繞擠銷量展開的,。但是，逐步發(fā)現(xiàn),，銷量擠不出來了,。直至2016年,，代理商們普遍看到，下滑不是暫時的,，下滑是轉(zhuǎn)折點,。代理商們看不到未來。

        當(dāng)代理商看不到未來時,，有些就不再受大品牌的氣了,，有了果斷地向廠家說“老子不干了”的勇氣了。

        除了銷量整體下滑外,，人力成本的上升也讓代理商們承受不了。自2003年開始,，中國就進入了深度分銷的軌道,。深度分銷，實際上有兩大前提：

一是渠道碎片化,，只有深度分銷才能解決問題,，因為深度分銷的本質(zhì)是盡可能接近終端、接近消費者,；二是深度分銷是依托人海戰(zhàn)術(shù)。依托人海戰(zhàn)術(shù)是因為人力成本低,。在銷量增長時,，成本的增長是可以暫時忽略的。因為銷量增長可以攤薄成本,。當(dāng)銷量停止增長時,，代理商們發(fā)現(xiàn)利潤被銷量和成本雙重擠壓。銷量沒增長,，促銷費用的增長擠占了毛利,；成本的增長進一步擠占了利潤。

       過去,，快消品行業(yè)代理商的平均利潤大致是3%,，平均配送費是7%-8%，這還不算促銷費和管理費用,。過低的利潤,，稍微受點銷量和成本影響，就進入盈虧平衡點,。對于一些價格透明的快銷品,，毛利已經(jīng)相當(dāng)?shù)土恕４�理商可以承受一年不賺錢,，但很難承受兩年不賺錢,。如果兩年看不到賺錢的希望，代理商們就有了“說不”的勇氣。

       過去,，廠家面對代理商是很少妥協(xié)的,。這次，當(dāng)有些代理商主動“說不”時,，廠家竟然妥協(xié)了,。因為如果廠家對代理商不妥協(xié)，代理商們很容易就不干了,。最初是強勢的代理商“說不”,，現(xiàn)在普通代理商也敢“說不”了。

       如果“說不”再變得普通一點,，廠商關(guān)系就要移位了,。

       過去,，大品牌主導(dǎo)代理商,，我認為有兩個原因：一是大品牌在營銷方面確實能夠帶領(lǐng)商家進步；二是大品牌能夠為商家?guī)�來利��,。大致�?010年開始,，中國廠家在營銷方面就基本無所作為。近幾年在互聯(lián)網(wǎng)時代更是失去方向,，已經(jīng)沒有帶領(lǐng)商家進步的能力了,。特別是在B2B領(lǐng)域，我發(fā)現(xiàn)代理商對廠家更敏感,。很多代理商已經(jīng)動起來了,，但有多少廠家已經(jīng)意識到。在SaaS的應(yīng)用方面,，代理商們也是走在前面的,。

       在營銷方面失去引領(lǐng)作用，不能帶領(lǐng)代理商們進步,。這是大品牌失去主導(dǎo)權(quán)的一個重要方面,。當(dāng)然，銷量下滑,，利潤下降,，廠家無能為力，在高附加值的推廣方面無能為力,，也是一個重要原因,。

       隨著行業(yè)封頂，現(xiàn)在廠商都面臨一個問題：怎么在銷量下滑的情況下實現(xiàn)利潤增長,？如果解決不了這個問題,，大品牌在代理商面前的主導(dǎo)權(quán)將進一步喪失,。

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