從2016年開始，一些大品牌在市場(chǎng)上不得不重新尋找代理商,，因?yàn)樵瓉?lái)的代理商說(shuō)不干就不干了,，有的甚至是無(wú)預(yù)警的,，搞得一線業(yè)務(wù)員很被動(dòng),。如果是個(gè)別經(jīng)銷商的行為，可以視為個(gè)案,。但當(dāng)這種現(xiàn)象越來(lái)越多的時(shí)候,，就成為一種值得沉思的現(xiàn)象了。

       放在兩年前,，這是不可想象的事,。那個(gè)時(shí)候，大品牌的代理權(quán)是很搶手的,。世道變化真快�,。∫恢币詠�(lái),，有個(gè)似乎只有中國(guó)才有的詞匯：管理經(jīng)銷商,。我曾經(jīng)多次質(zhì)疑過(guò)：客戶難道不是廠家的上帝嗎？我們應(yīng)該為上帝盡心盡力服務(wù)啊,，怎么會(huì)有“管理”上帝的事呢,？

        實(shí)際上，這表明了中國(guó)廠商關(guān)系的畸形狀態(tài),，廠家處于主導(dǎo)地位,，特別是大品牌廠家。

       過(guò)去,，大品牌是很吃香的。為什么大品牌吃香呢,？因?yàn)榇笃放颇軌驗(yàn)榇�理商帶�?lái)巨大利益,。

       大品牌帶來(lái)的利益，或許不是直接利潤(rùn),，但一定能間接帶來(lái)利潤(rùn),。因?yàn)榇笃放平?jīng)常會(huì)淪為“帶貨產(chǎn)品”，大品牌與小品牌搭配,，既有銷量也有利潤(rùn),。

那是一個(gè)什么樣的時(shí)代呢？我總結(jié)為兩句話：井噴式的低端消費(fèi)，無(wú)止境的銷量增長(zhǎng),。

       那個(gè)時(shí)代,，所有中國(guó)企業(yè)，無(wú)論廠家還是商家,，都是增長(zhǎng)依賴型企業(yè),。只要銷量增長(zhǎng)，利潤(rùn)就能增長(zhǎng),。企業(yè)的所有問(wèn)題,，都會(huì)被銷量增長(zhǎng)所掩蓋。這個(gè)時(shí)代終止于2013年,。

        2013年,，中國(guó)多數(shù)行業(yè)達(dá)到了銷量歷史最高峰。2014年,，多數(shù)行業(yè)的龍頭企業(yè),，銷量首次下滑。對(duì)于下滑,，大家認(rèn)為很不正常,。2015年，行業(yè)龍頭銷量持續(xù)下滑,，大家認(rèn)為基本正常,。2016年，人們已經(jīng)習(xí)慣于銷量下滑了,。

       銷量下滑了,，廠家怎么辦？2014年和2015年,，廠家的正常工作就是“搶救銷量”,。怎么搶救銷量？大致有三個(gè)辦法：

       一是推新品,，但這樣做的極少,，因?yàn)橥菩缕贰斑h(yuǎn)水解不了近渴”，而且營(yíng)銷系統(tǒng)也沒有精力推新品,；二是加大力度壓貨,，比如促銷力度加大，這是多數(shù)企業(yè)都做過(guò)的事,；三是有些基層營(yíng)銷人員為了救銷量,，開新戶、對(duì)部分竄貨變相鼓勵(lì),。

       這些做法,，在2014年和2015年,，代理商們只能承受。一是廠家強(qiáng)勢(shì)慣了,；二是大家都認(rèn)為下滑可能是暫時(shí)的,。

       過(guò)去，廠商信奉一個(gè)道理：銷量是擠出來(lái)的,。壓貨,、促銷，總能擠出銷量,。2014年以后,，廠商還在寄希望于擠銷量，大致工作就是圍繞擠銷量展開的,。但是,，逐步發(fā)現(xiàn),，銷量擠不出來(lái)了,。直至2016年，代理商們普遍看到,，下滑不是暫時(shí)的,，下滑是轉(zhuǎn)折點(diǎn)。代理商們看不到未來(lái),。

        當(dāng)代理商看不到未來(lái)時(shí),，有些就不再受大品牌的氣了，有了果斷地向廠家說(shuō)“老子不干了”的勇氣了,。

        除了銷量整體下滑外，人力成本的上升也讓代理商們承受不了,。自2003年開始,，中國(guó)就進(jìn)入了深度分銷的軌道。深度分銷,，實(shí)際上有兩大前提：

一是渠道碎片化,，只有深度分銷才能解決問(wèn)題，因?yàn)樯疃确咒N的本質(zhì)是盡可能接近終端,、接近消費(fèi)者,；二是深度分銷是依托人海戰(zhàn)術(shù)。依托人海戰(zhàn)術(shù)是因?yàn)槿肆Τ杀镜�,。在銷量增長(zhǎng)時(shí),，成本的增長(zhǎng)是可以暫時(shí)忽略的。因?yàn)殇N量增長(zhǎng)可以攤薄成本,。當(dāng)銷量停止增長(zhǎng)時(shí),，代理商們發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)被銷量和成本雙重?cái)D壓,。銷量沒增長(zhǎng)，促銷費(fèi)用的增長(zhǎng)擠占了毛利,；成本的增長(zhǎng)進(jìn)一步擠占了利潤(rùn),。

       過(guò)去，快消品行業(yè)代理商的平均利潤(rùn)大致是3%,，平均配送費(fèi)是7%-8%,，這還不算促銷費(fèi)和管理費(fèi)用。過(guò)低的利潤(rùn),，稍微受點(diǎn)銷量和成本影響,，就進(jìn)入盈虧平衡點(diǎn)。對(duì)于一些價(jià)格透明的快銷品,，毛利已經(jīng)相當(dāng)?shù)土�,。代理商可以承受一年不賺錢，但很難承受兩年不賺錢,。如果兩年看不到賺錢的希望,，代理商們就有了“說(shuō)不”的勇氣。

       過(guò)去,，廠家面對(duì)代理商是很少妥協(xié)的,。這次，當(dāng)有些代理商主動(dòng)“說(shuō)不”時(shí),，廠家竟然妥協(xié)了,。因?yàn)槿绻麖S家對(duì)代理商不妥協(xié)，代理商們很容易就不干了,。最初是強(qiáng)勢(shì)的代理商“說(shuō)不”,，現(xiàn)在普通代理商也敢“說(shuō)不”了。

       如果“說(shuō)不”再變得普通一點(diǎn),，廠商關(guān)系就要移位了,。

       過(guò)去,，大品牌主導(dǎo)代理商,，我認(rèn)為有兩個(gè)原因：一是大品牌在營(yíng)銷方面確實(shí)能夠帶領(lǐng)商家進(jìn)步；二是大品牌能夠?yàn)樯碳規(guī)��?lái)利潤(rùn),。大致從2010年開始,，中國(guó)廠家在營(yíng)銷方面就基本無(wú)所作為。近幾年在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更是失去方向,，已經(jīng)沒有帶領(lǐng)商家進(jìn)步的能力了,。特別是在B2B領(lǐng)域，我發(fā)現(xiàn)代理商對(duì)廠家更敏感,。很多代理商已經(jīng)動(dòng)起來(lái)了,，但有多少?gòu)S家已經(jīng)意識(shí)到,。在SaaS的應(yīng)用方面，代理商們也是走在前面的,。

       在營(yíng)銷方面失去引領(lǐng)作用,，不能帶領(lǐng)代理商們進(jìn)步。這是大品牌失去主導(dǎo)權(quán)的一個(gè)重要方面,。當(dāng)然,，銷量下滑，利潤(rùn)下降,，廠家無(wú)能為力,，在高附加值的推廣方面無(wú)能為力，也是一個(gè)重要原因,。

       隨著行業(yè)封頂,，現(xiàn)在廠商都面臨一個(gè)問(wèn)題：怎么在銷量下滑的情況下實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)？如果解決不了這個(gè)問(wèn)題,，大品牌在代理商面前的主導(dǎo)權(quán)將進(jìn)一步喪失,。

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