“做……是找死,，不做……是等死”模式已經(jīng)成為近15年來(lái)一些營(yíng)銷人的標(biāo)配用語(yǔ),，比如“做終端是找死，不做終端是等死”“做KA是找死,，不做KA是等死”“做電商是找死,，不做電商是等死”。

        營(yíng)銷上的重大變革,，很快就會(huì)出現(xiàn)“找死”與“等死”的現(xiàn)象,。

        當(dāng)然，“找死”倒不一定，“等死”是肯定的,�,！跋蛩蓝�生”的“找死”，是容易找到出路��,，“等死”倒真的是死路一條,。

        這樣的事情多了，我們不禁要問(wèn)：為什么總會(huì)陷入這種兩難選擇呢,？營(yíng)銷變革真的是一個(gè)悖論嗎,？能不能從兩難選擇中找到出路呢?

        其實(shí)，“找死”與“等死”是簡(jiǎn)單思維的結(jié)果,，是直線思維的結(jié)果,。難道營(yíng)銷真的簡(jiǎn)單到思維不拐彎就能做好嗎？肯定沒(méi)那么簡(jiǎn)單,。

        但凡創(chuàng)新，初期一定是有紅利的,。當(dāng)然,，伴隨紅利的，一定是高風(fēng)險(xiǎn),。每一輪營(yíng)銷創(chuàng)新,，都會(huì)有新企業(yè)脫穎而出，這就是創(chuàng)新紅利的結(jié)果,。那些陷入“找死”與“等死”兩難選擇的,，一定是在紅利消失后才成為晚期追隨者的企業(yè)。

         以KA為例,。KA進(jìn)入中國(guó)時(shí),，冷柜是標(biāo)配。但是,，那時(shí)多數(shù)企業(yè)不愿進(jìn)入KA,，因?yàn)镵A與通路的毛利率差別很大，在很多人眼里,，KA擾亂了通路的價(jià)格體系,。于是，最初KA的冷柜很多是空檔的,。思念和雨潤(rùn)當(dāng)時(shí)規(guī)模并不大,，但率先進(jìn)入了KA的冷柜，并伴隨著KA迅速做大了,。

        當(dāng)首批進(jìn)入KA的企業(yè)做大后,，很多跟隨者就競(jìng)相進(jìn)入,，于是KA就要收費(fèi)了，收費(fèi)越來(lái)越高,，必然造成兩難選擇：進(jìn)KA是找死（沒(méi)利潤(rùn)）,，不進(jìn)KA是等死（沒(méi)銷量）。

        電商出現(xiàn)后,，同樣如此,。早期做電商的都是小戶，大企業(yè)是不愿意做的,。等到大企業(yè)都在做時(shí)，電商流量已經(jīng)非常昂貴了,。此時(shí),，到底做不做呢？

        說(shuō)白了,，之所以有“找死”與“等死”之說(shuō),，其實(shí)是做晚了。做晚了,，還不得不做,，就只有不計(jì)代價(jià)，不計(jì)成本地去做,。最后在銷量與利潤(rùn)這兩個(gè)指標(biāo)之間只能達(dá)到一個(gè)指標(biāo)：要么沒(méi)銷量,，等死；要么沒(méi)利潤(rùn),，找死,。

       創(chuàng)新有紅利,，難道有些人那么傻,，有紅利都不要？其實(shí),，任何創(chuàng)新都是“創(chuàng)造性破壞”,，是雙刃劍。創(chuàng)新一方面有紅利,，但任何創(chuàng)新的東西,，初期都很弱小，對(duì)于有巨大存量的企業(yè),，瞧不上它很正常,。同時(shí)，一個(gè)創(chuàng)新的東西,，往往又有巨大的破壞性,。比如,，KA的價(jià)格體系不同于通路，電商的價(jià)格體系不同于線下,。價(jià)格體系不一樣,，必然導(dǎo)致沖突。沖突就意味著有保有舍,。

       舍新保舊,，還是舍大保小,？這是有矛盾的,，新的小，舊的大,，這就是沖突,，就是兩難。

       創(chuàng)新的破壞性意味著：如果有存量,，那么存量就是巨大的創(chuàng)新障礙,。比如，一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè),，如果做電商,，就意味著存量的毛利會(huì)下降。如果銷量沒(méi)上升,，毛利先下降了,，這是很難接受的。

       那么,，我們要問(wèn)：為什么一定要用一套體系做兩件不同的事呢,？KA的出現(xiàn)，很多企業(yè)有了“通路產(chǎn)品”和“KA產(chǎn)品”的區(qū)分,；電商的出現(xiàn),，很多企業(yè)有了“線下產(chǎn)品”和“電商產(chǎn)品”的區(qū)分。

       想用同一套體系通吃,，既做傳統(tǒng)又做創(chuàng)新,，當(dāng)然要陷入兩難選擇啊,！

        孩子1歲就會(huì)說(shuō)話，上學(xué)學(xué)了十多年英語(yǔ),，為什么口語(yǔ)還說(shuō)不出口,？

        排異是人的本能，也很容易成為一個(gè)群體的本能,。當(dāng)創(chuàng)新的東西出現(xiàn)時(shí),，排異很正常,。人有左撇子，有右撇子,，但“雙槍老太婆”那樣的人可能只是傳說(shuō),。但是，在對(duì)待營(yíng)銷新事物的時(shí)候,，管理層經(jīng)常希望員工是“雙槍老太婆”,。

        一種營(yíng)銷方法掌握得越熟練，導(dǎo)入新體系就越難,。更難的事是改變集體習(xí)慣,。對(duì)于營(yíng)銷新體系的出現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)最后不得已的辦法是成立新的機(jī)構(gòu),，比如通路隊(duì)伍與KA的分離,，電商與線下的分離。

       營(yíng)銷創(chuàng)新很多,，不是所有的創(chuàng)新都會(huì)陷入“找死”與“等死”的兩難選擇。如果出現(xiàn)這種情況,，一定是代表未來(lái)趨勢(shì)的營(yíng)銷創(chuàng)新,，參與太晚了，而且還不得不參與,。

       在“找死”與“等死”之間找到出路,，需要做好以下幾件事：

       一是判斷營(yíng)銷創(chuàng)新的影響到底有多大。營(yíng)銷創(chuàng)新有兩種：第一種是趨勢(shì)性的創(chuàng)新,，這是可以預(yù)測(cè)的,，比如重心下沉，既然“市代”能代替“省代”,，那么“縣代”代替“市代”就是必然的,。發(fā)達(dá)國(guó)家的KA，進(jìn)入中國(guó)是必然的,。這是趨勢(shì)性的,，可以預(yù)測(cè)，根本不必懷疑,。只要發(fā)生,，立即反應(yīng)。第二種是突變性的,，如電商的出現(xiàn),，沒(méi)有歷史軌跡可循。但C2C（淘寶）成功了,，B2C（天貓）就是可以預(yù)測(cè)的,。

       有些創(chuàng)新,，對(duì)傳統(tǒng)體系的破壞性不大。越是破壞性大的營(yíng)銷創(chuàng)新,，未來(lái)替代傳統(tǒng)的可能性越大,，越是要認(rèn)真對(duì)待。但是,，正因?yàn)槠茐男源�,，所以有些企業(yè)千方百計(jì)地延遲參與，最后必然陷入兩難選擇,。

        二是雙軌制,。如果營(yíng)銷創(chuàng)新對(duì)傳統(tǒng)破壞性較大，那么就既要保護(hù)存量,，又要?jiǎng)?chuàng)造增量,。比較好的辦法就是雙軌制。用傳統(tǒng)體系做存量,，用新體系做增量,。當(dāng)然，兩個(gè)體系之間肯定會(huì)有影響,，但兩套體系會(huì)把影響最小化,。

        也許等到新體系成熟后，再與老體系合并,，初期也一定要有兩套體系,。這就是“分與合”的道理�,！胺帧笔菫榱伺囵B(yǎng)新體系,，“合”是為了降低成本。

        三是新隊(duì)伍,。改造一支隊(duì)伍,，難度遠(yuǎn)大于培養(yǎng)一支新隊(duì)伍。兩支隊(duì)伍,，看似增加了成本,，實(shí)則提高了效率。

        營(yíng)銷變革,，結(jié)果是改造人,，但過(guò)程一定不是改造人。因?yàn)楦脑烊颂�難了,。比較好的做法是三段論：

        第一步,，先成立新隊(duì)伍，老人用傳統(tǒng)方法,，新人用新方法,；

        第二步,，讓新隊(duì)伍逐步同化老隊(duì)伍，同化的力量遠(yuǎn)超改造的力量,；

        第三步,，讓剩下的人，要么自動(dòng)改造,，要么離開(kāi)隊(duì)伍,。

（ 作者為鄭州大學(xué)副教授、《銷售與市場(chǎng)》雜志社高級(jí)研究員）

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