營銷上的重大變革,，很快就會出現(xiàn)“找死”與“等死”的現(xiàn)象�,！白鰔x是找死,，不做xx是等死”模式已成為近15年來一些營銷人的標配用語，比如“做終端是找死,，不做終端是等死”“做KA是找死,，不做KA是等死”“做電商是找死，不做電商是等死”,。

        這樣的事情多了,，我們不禁要問：為什么總會陷入這種兩難選擇？營銷變革真的是一個悖論嗎,？

        創(chuàng)新紅利沒了,，跟隨的結果一定是兩難。

        但凡創(chuàng)新,，初期一定是有紅利的,。當然，伴隨紅利的一定是高風險,。每一輪營銷創(chuàng)新,，都會有新企業(yè)脫穎而出，這就是創(chuàng)新紅利的結果,。

        那些陷入“找死”與“等死”兩難選擇的,，一定是在紅利消失后才成為晚期追隨者。以KA為例,。KA進入中國時,，冷柜是標配。但是，那時多數(shù)企業(yè)不愿進入KA,，因為KA與通路的毛利率差別很大,。于是，最初KA的冷柜很多是空著的,。思念和雨潤當時規(guī)模并不大,，但率先進入了KA的冷柜，并伴隨著KA迅速做大了,。

        當首批進入KA的企業(yè)做大后,，很多跟隨者就競相進入，于是KA就要收費了,，收費越來越高,，必然造成兩難選擇：進KA是找死（沒利潤），不進KA是等死（沒銷量）,。

        電商出現(xiàn)后,，同樣如此。早期做電商的都是小戶,，大企業(yè)是不愿意做的,。等到大企業(yè)都在做時，電商流量已經(jīng)非常昂貴了,。此時,，到底做不做呢？

       說白了,，之所以有“找死”與“等死”之說,，其實是做晚了。做晚了,，還不得不做,，就只有不計代價、不計成本地去做,。最后在銷量與利潤這兩個指標之間只能達到一個指標：要么沒銷量,，等死；要么沒利潤,，找死,。

        創(chuàng)新有紅利，難道有些人那么傻,，有紅利都不要,？其實，任何創(chuàng)新都是“創(chuàng)造性破壞”,，是雙刃劍,。比如,，KA的價格體系不同于通路，電商的價格體系不同于線下,。價格體系不一樣,，必然導致沖突。沖突就意味著取舍,。舍新保舊,，還是舍大保小,？這是有矛盾的，新的小,，舊的大,，這就是沖突，就是兩難,。

       創(chuàng)新的破壞性意味著：如果有存量,，那么存量就是巨大的創(chuàng)新障礙。比如,，一個傳統(tǒng)企業(yè)如果做電商,，就意味著存量的毛利會下降。如果銷量沒上升,，毛利先下降了,，這是很難被接受的。

       那么,，我們要問：為什么一定要用一套體系做兩件不同的事呢,？KA的出現(xiàn)，很多企業(yè)有了“通路產(chǎn)品”和“KA產(chǎn)品”的區(qū)分,；電商的出現(xiàn),，很多企業(yè)有了“線下產(chǎn)品”和“電商產(chǎn)品”的區(qū)分。

       在“找死”與“等死”之間找到出路,，需要做好以下幾件事：

       一是判斷營銷創(chuàng)新的影響到底有多大,。營銷創(chuàng)新有兩種：第一種是趨勢性的創(chuàng)新，這是可以預測的,，如重心下沉,，既然“市代”能代替“省代”，那么“縣代”代替“市代”就是必然的,。第二種是突變性的,，如電商的出現(xiàn)，沒有歷史軌跡可循,。但C2C（淘寶）成功了,，B2C（天貓）就是可以預測的,。越是破壞性大的營銷創(chuàng)新，未來替代傳統(tǒng)的可能性越大,，越要認真對待,。

        二是雙軌制。如果營銷創(chuàng)新對傳統(tǒng)破壞性較大,，那么既要保護存量,，又要創(chuàng)造增量。比較好的辦法就是雙軌制,。用傳統(tǒng)體系做存量,，用新體系做增量。當然,，兩套體系之間肯定會有影響,，但這個影響會最小化。

        三是新隊伍,。改造一支隊伍,，難度遠大于培養(yǎng)一支新隊伍。兩支隊伍,，看似增加了成本,，實則提高了效率。營銷變革,，結果是改造人,，但過程一定不是改造人，因為改造人太難了,。

        “找死”與“等死”本身并不矛盾,，但被很多人做成了矛盾。這就如同很多人沒有選擇,，是因為被逼到了墻角,，問題其實應該是為什么被逼到了墻角。

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