2007年趙迎光到韓國的一個展覽會上做翻譯,，其間參觀了一個賣女裝的網(wǎng)站,，被它的巨大銷售額驚呆了。對方老板用互聯(lián)網(wǎng)的分享精神告訴他做電子商務(wù)的三個秘訣：第一,，要做就做女裝,；第二，要做就做自己的品牌,；第三,，做女裝就是款式要多,，更新要快，性價比要高,。

       這個秘訣對2001年就開始嘗試在淘寶上賣貨但毫無起色的趙迎光來說,，如醍醐灌頂�,；貋砗笏蜕塘咳绾卧跊]有本錢的條件下做到女裝款式超級豐富,，一個最簡單的辦法就是從韓國網(wǎng)站上代購。韓國有3000多個女裝品牌,，其中比較好的有1000個,，如果能夠代購這1000個網(wǎng)站的產(chǎn)品，不就解決款式豐富的問題了嗎,？但是這樣一來至少需要三個人為一個小組：一個是懂韓語的,，一個是會做圖寫文案的，一個是管代購的,，這就是買手小組的雛形,。以后幾年，這樣的買手小組就翻倍發(fā)展起來,，微妙的變化也隨著體量變化油然而生,。

       以小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系，是韓都衣舍平臺化運(yùn)營模式的關(guān)鍵,。關(guān)于這個體系,，2008年創(chuàng)業(yè)的時候，韓都內(nèi)部做了大量的討論：這個體系建立的基礎(chǔ)到底是什么,？為什么要建立這個體系,？

       在做韓都的過程中，趙迎光發(fā)現(xiàn)了一個問題,，互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)提供了一種可能性,，用專業(yè)的術(shù)語來講，是符合“精益創(chuàng)業(yè)”的原則,。在傳統(tǒng)商業(yè)里,，一家企業(yè)或者一個品牌，在全國開了5000家實(shí)體店,，其目的是讓盡可能多的消費(fèi)者可以見到這個商品,，進(jìn)而做出購買的決定。但是在互聯(lián)網(wǎng)上這個問題就不存在了,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)提供了一種“低成本快速試錯的可能性”。低成本，指的是可以按照工廠的最小起訂量來采購,，這個最小起訂量可以是50件,，也可以是100件�,？焖�,，指的是今天有多少人看了，多少人買了,，馬上就可以拿到即時的數(shù)據(jù)進(jìn)行決策,。我一看賣得不好馬上降價，這個銷售策略轉(zhuǎn)換得非�,？�,，這是互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)。改一改就是幾秒鐘的事,。

       既然有這種可能性,，是不是可以基于互聯(lián)網(wǎng)這種特點(diǎn)，來改變企業(yè)的組織,？

       韓都就設(shè)計了這樣一個小組：設(shè)計師,、頁面制作專員和貨品管理專員。設(shè)計師就是產(chǎn)品開發(fā)人員和選款師,，頁面制作專員等于是銷售導(dǎo)購和視覺人員,，貨品管理專員就是運(yùn)營人員。這三個人編為最小的小組,，這個小組通過制度實(shí)現(xiàn)責(zé),、權(quán)、利的統(tǒng)一,。

       第一是責(zé)任,。韓都衣舍現(xiàn)有260多個小組，假如2016年要完成10億元的銷售額,，是由200個小組來完成的,，每個小組理論上要完成500萬元。企劃中心會跟每個產(chǎn)品小組談增長率,，根據(jù)任務(wù)額來配備資源額度,。比如完成400萬元，是200萬元的資金額度,，因?yàn)轫n都要求的平均毛利是50%,。小組可以用200萬元的資金來干這個事情，這是責(zé)任,。當(dāng)然責(zé)任里面不僅僅是銷售額，還有對毛利率的要求，對庫存周轉(zhuǎn)率的要求,，如果小組毛利率或周轉(zhuǎn)率太低,，小組也可能拿不到獎金。小組要把這200萬元用好,，在符合公司利益的前提下讓它盡可能產(chǎn)生400萬元的銷售,，這是小組的責(zé)任。

       第二是小組的權(quán)力,。小組有什么權(quán)力,？權(quán)力非常大，大到什么程度,？首先,，小組要開發(fā)什么款式自己說了算；其次,，每個款幾個碼,，每個尺碼多少件，小組三人商量,；再次,，小組自己決定參加哪些活動，公司每年都有各種各樣的促銷活動,，甚至“雙11”,，參加不參加都是自己定；最后,，小組還可以自己確定打折的節(jié)奏和深度,。基本上一個網(wǎng)店老板的權(quán)力都在這兒了,。

        第三是小組的利益,。其實(shí)獎勵公式很簡單，銷售額減去費(fèi)用,，乘毛利率,，乘提成系數(shù)，再乘庫存周轉(zhuǎn)系數(shù),。公司鼓勵大家提升庫存周轉(zhuǎn)率,，庫存周轉(zhuǎn)率快的，提成的比例就會多一些,。毛利和庫存成了每個小組都最關(guān)心的兩個指標(biāo),。因此韓都衣舍的庫存周轉(zhuǎn)率每年都在提高。

        此外,，小組制還可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品小組更新自動化,。小組中間一定會有做得好的,，也有做得不好的。那么韓都的小組是怎么淘汰的,？

        兩個方向：第一,，韓都的小組每天都有業(yè)績的排名。如果你排第一,，你會怎么辦,？你會更加努力。如果你是第二呢,？你會想超過第一,。如果你是最后一名呢？最后一名的壓力也很大,，你要努力往前趕,，趕一名是一名。最后的結(jié)果是大家都鉚足勁地工作,。

        第二,，獎金分配制度。韓都每月的獎金分配權(quán)是給到組長的,，比如上個月拿了2萬元獎金,，組長會怎么分配這筆獎金呢？通常情況下,，組長會自己留一半,，另外兩人各5000元。兩年后如果繼續(xù)這么分配,，拿5000元的兩人會怎么想,？他們會想，我也是設(shè)計專業(yè)出身,，我也干兩年了,，因?yàn)槟闶墙M長你就拿1萬元，不行,，我要獨(dú)立,，我要當(dāng)組長。還有就是最后幾名,，如果一個小組經(jīng)營得不好,，獎金就非常少，小組成員就想跟著好的小組長干,。韓都是允許自由組合的,。比如，最好的小組組員出來當(dāng)組長了,，最差的那個出來跟著他干,，自由結(jié)合,。不過韓都有一個規(guī)定，組員走了之后,，走的人在新的小組拿到獎金后要將10%交給老組長,，時間是一年，算是培養(yǎng)費(fèi),，這樣老組長也不會對新走的很討厭。

        這就是小組的基本架構(gòu),，與傳統(tǒng)部門制模式相比,，韓都小組制模式下的導(dǎo)購是有溫度的。韓都衣舍的每個產(chǎn)品都是“媽媽”和“保姆”照顧的結(jié)果：韓都衣舍的小組是“媽媽”,，是她養(yǎng)育了產(chǎn)品這個孩子,；而每款產(chǎn)品又都有“保姆”照顧，“保姆”是公司的公共服務(wù)部門,。

        小組制使得韓都衣舍在最小的業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)責(zé),、權(quán)、利的統(tǒng)一,。其實(shí)不僅僅限于服裝,，大多數(shù)消費(fèi)品或者是服務(wù)行業(yè)，都可以這樣考慮,。小組制可以做到大的共性和小的個性結(jié)合,，所有非標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品的選款,、頁面制作,、打折促銷，全部由小組來做,；所有的標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié),，如客服、市場推廣,、物流,、市場、攝影等,，統(tǒng)稱公務(wù)部門,，由公司來做；再加上人資,、財務(wù),、行政部門等，就完成了韓都的組織架構(gòu)三級管理,。

        要特別說明的是,，所謂的“單品全程運(yùn)營體系”,，并不僅僅是為了擴(kuò)大規(guī)模，而是為了實(shí)現(xiàn)單品結(jié)算,。如果這個單品做成了,，你想做再大的品牌，韓都都可以幫你做,。因?yàn)?款和1000款是一樣的,，單品可以結(jié)算，就都是一款的事情,。

       “打造時尚品牌孵化平臺”的提法由趙迎光在2014年正式對外宣布,，但深層的基本戰(zhàn)略——韓都衣舍要走多品牌經(jīng)營的道路，早已深植于他的心中,。因大學(xué)畢業(yè)后被派到韓國工作,，趙迎光多次與韓國知名服裝企業(yè)衣戀集團(tuán)打交道，多次交流后他得出結(jié)論：一個服裝企業(yè)要做到較大規(guī)模并保持持續(xù)增長,，多品牌是必經(jīng)之路,，畢竟一個品牌不可能占據(jù)所有的人群定位。2007年趙迎光回國創(chuàng)業(yè),，一口氣注冊了20多個商標(biāo),，為日后的多品牌發(fā)展早早做起了儲備。

       多品牌戰(zhàn)略之下,，亦有不同的打法,。回國后,，趙迎光經(jīng)歷了國內(nèi)服裝電商的兩次大討論：一是互聯(lián)網(wǎng)上能不能出品牌,。這一爭論伴隨2008年淘寶商城成立并大力扶持“淘品牌”而漸漸平息。二是一個互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的天花板有多高,。業(yè)內(nèi)的共識是,，由于存在極多個性化定位，單一線上品牌要做到百億元幾乎不可能,，其天花板遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于線下,，因而品牌的數(shù)量會大幅增加。

       兩種思路的背后是對一個問題的不同回答：一個線上服裝品牌要做到百億元,，究竟需要多少子品牌,？四五個還是四五十個，趙迎光的判斷是后者,。最初幾年,，趙迎光很少提及多品牌之事，只帶領(lǐng)團(tuán)隊埋頭耕耘主品牌韓都衣舍,。2011年韓都衣舍的銷售額在贏利的前提下做到近3億元,，以小組為核心的單品全程運(yùn)營體系也日益完善,。2012年4月，韓都衣舍推出第一個內(nèi)部子品牌——韓風(fēng)快時尚男裝品牌AMH,，當(dāng)年銷售額便做到4000多萬元,，2013年沖到1.8億元；2012年5月,，韓都衣舍從外部收購了設(shè)計師品牌素縷,，銷售額亦從其獨(dú)立發(fā)展時的年均200多萬元，增至2013年的6000多萬元,。截至2015年3月,，韓都衣舍在線上正式運(yùn)營的子品牌已有18個，加上正式立項的共有22個,，平臺已初步成型。

       在多品牌的發(fā)展過程中,，韓都做出了一系列的策略支持：

       1.從抓大放小到抓小放大,。在2014年明確做品牌孵化平臺之前，韓都衣舍秉持的都是“抓大放小”策略,，并未對子品牌投入太多的精力,。趙迎光承認(rèn)，這尤其不利于外部子品牌的成長：“如果你不明確告訴公共部門扶植小品牌,，它們肯定會更加重視大品牌,，畢竟大品牌投入產(chǎn)出比高，對公司的現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)也大,�,！�

       從2014年開始，韓都衣舍將戰(zhàn)略從“抓大放小”調(diào)整為“抓小放大”,，更加重視對新品牌的扶植,。韓都衣舍在總經(jīng)理辦公室下面設(shè)立品牌規(guī)劃組，專門為銷售額在1000萬元以下的小品牌服務(wù),，為其提供包括前期市場調(diào)研,、商標(biāo)申請、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等在內(nèi)的各種支持,。此后,，公司又成立了以小品牌負(fù)責(zé)人為主要成員的“掌門大會”，每月至少召開一次,，子品牌負(fù)責(zé)人輪流做值班主席,，會上可提出各種訴求，平日有任何問題也可向擔(dān)任大會秘書長的總經(jīng)辦主任隨時反映,。

       2.派駐老人加速磨合,。對于加入平臺的外部子品牌創(chuàng)始人來說,，他們只需要專心做設(shè)計、營銷,，基礎(chǔ)服務(wù)由平臺提供,，在新品牌進(jìn)入之初，韓都會派對企業(yè)了解深并有一定影響力的老人進(jìn)駐,，幫助新品牌迅速與平臺的各個公共資源端口對接,，也可為其出謀劃策。

       3.設(shè)置戰(zhàn)略虧損期,。韓都衣舍專門為新品牌設(shè)置了戰(zhàn)略虧損期,。按照為子品牌制訂的“三年計劃”，第一年允許虧損10%,，第二年實(shí)現(xiàn)收支平衡,，第三年開始贏利，在這個基本框架下,，再根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)整,。

       盡管在很多人看來，趙迎光大批孵化子品牌的做法已十分大膽,，但他還有更瘋狂的計劃：搭建一個讓所有人都可以在上面設(shè)計制作衣服的低成本創(chuàng)業(yè)平臺,，他將之稱為“云平臺”，這個平臺的背后是韓都衣舍的柔性供應(yīng)鏈在支撐,。正如淘寶上能夠出現(xiàn)“淘品牌”,，韓都衣舍的平臺也可以出現(xiàn)“韓都品牌”。這一雄心勃勃的計劃并沒有停留在紙上,，韓都衣舍的IT部門和供應(yīng)鏈部門已經(jīng)在為此做準(zhǔn)備,。

       人的成功是有很多招數(shù)的,，三十六招,、七十二招，但在趙迎光看來,，韓都這么快速地,、超常規(guī)地發(fā)展，最核心的一招是建團(tuán)隊,，韓都衣舍能走到今天,，最主要的就是合伙人制。

       趙迎光坦言：“我真的不覺得自己厲害,，但我最厲害的就是知道自己不厲害,，合伙人都比我優(yōu)秀，名利上我會盡可能給他們尊重，我只在乎能不能做成事兒,�,！卑ㄚw迎光在內(nèi)的6人核心管理團(tuán)隊，其中兩人曾是山東省下轄地級市的高考狀元,，兩人是他的山東大學(xué)校友,，還有一位是山東資深的媒體人。盡管學(xué)歷不代表全部,，但這些合伙人的素質(zhì)之高,，卻是令許多其他網(wǎng)商羨慕的。趙迎光說,，他的核心工作就是找人,，先找核心團(tuán)隊，然后再找第二代中層干部,，“我們6個人一塊兒看,，從各自不同角度，基本上挑出來的人不會太差”,。

        韓都的員工入股是2009年4月,，剛開始效果并不好，有謠傳說公司倒閉了,。為什么？沒錢了,，開始問員工要錢了,，所以大家都勉為其難地投了點(diǎn)錢。后來韓都經(jīng)歷了四次員工入股,，一次比一次好,。員工只要入了股，他對公司的關(guān)注度就開始提高,。2009年公司估值是1200萬元,，2010年是8700萬元，越往后員工的積極性越高,，越有信心,。

       作為創(chuàng)始人，趙迎光整天就在出各種各樣的創(chuàng)意和點(diǎn)子,，但基本上5個合伙人一開會,，90%就被否掉了，另外10%也都變樣了,。合作人做決策不是少數(shù)服從多數(shù),，而是必須內(nèi)部全體通過，如果這個事情有一個人不同意就不干，這樣雖然很累,，但只要韓都內(nèi)部通過的方案,，成功率就非常高，所以彎路走得少,。

        在公司當(dāng)老大,，趙迎光的感悟是兩個字“守弱”——人多的時候，在公司里很多時間要退到背后去,�,！袄洗笠呀�(jīng)得了名了，利也少不了,，你還要面子干什么,？還要權(quán)力干什么？私下里回家自己算一個賬,，自己在企業(yè)得到了什么,，其實(shí)背后的感受更重要。你要盡最大的力來體會合伙人心里的感受,，把最大的面子給他們,，能給的都給�,！卑ㄩ_會的時候,，坐會議桌，慣例是老大坐中間,，但是韓都有規(guī)矩,，誰的專題會誰是老大，誰坐中間,，趙迎光在旁邊旁聽,。老大如何平衡，讓每個人的感情和利益達(dá)到平衡,，讓他盡心盡力去做,，這是最重要的。

        趙迎光常說,，“我是在電子商務(wù)的染缸里泡大的”,，他從2001年在易趣上開韓國化妝品店，之后轉(zhuǎn)戰(zhàn)淘寶,，賣過化妝品,、汽車用品、母嬰用品,，一直到2007年,，生意始終沒有太大起色，團(tuán)隊只從1人做到7人，以至于他后來感慨,，“太多的事情想不到,，想到的事情想不透，想透的事情是錯的”,。然而從2008年3月,，韓都衣舍開啟了老兵新傳，用了不到7年的時間,，突破了15億元年銷售規(guī)模,，真的是“方向比努力更重要”。

        作為創(chuàng)始人,，趙迎光不是女裝行業(yè)出身,，這反倒讓他自然而然地扮演管理者的角色，總是在思考戰(zhàn)略和組織問題,，傾聽客戶成長的腳步,，然后通過關(guān)鍵人解決關(guān)鍵問題，結(jié)果讓企業(yè)處在一個較為健康的管理狀態(tài),。

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