不是營銷本身出了什么問題,，是市場環(huán)境發(fā)生了變化,，需要回到營銷的本源重新找到突破口。

回到營銷的本源

“人們需要的不是一把1/4英寸型號的電鉆,，而是一個1/4英寸的孔,。”營銷學(xué)大師西奧多·萊維特早在1960年的專著《營銷短視癥》中就這樣提醒過。
很多國內(nèi)企業(yè)營銷策略的重心是幾年或十幾年如一日的“價格,、渠道,、促銷、返利”等,，營銷組織的重心是“銷售部”,，而不是“市場部或品牌部”，掌握資源和權(quán)力的是從事“銷”的工作的人,，而不是“營”的工作的人,。這種方式曾經(jīng)很對，因為那時消費者主要需求低成本的解決方案：一是購買成本,，表現(xiàn)為價格；二是使用成本,，表現(xiàn)為質(zhì)量,。這使得那些最先秉承“規(guī)模經(jīng)濟性”原理的企業(yè)首先獲得成功。
如今的市場環(huán)境變了,，消費群體在不斷分化,，形成眾多有不同需求的細(xì)分市場，甚至有人稱之為“碎片市場”,。這需要企業(yè)回歸營銷的本源,，回到為消費者提供解決方案的原點上去重新思考，否則必然面臨淘汰,。就像消費者需要的是剔掉胡須,，而不是刮胡刀,，所以吉列被飛利浦替代,；有了數(shù)碼相機這種更方便儲存影像的解決方案，消費者自然對柯達(dá)膠卷疏遠(yuǎn)了,。
請把你的產(chǎn)品,、技術(shù)、設(shè)備,、原料,、人員等統(tǒng)統(tǒng)放到一邊吧,，無論你是龐大的跨國企業(yè)，還是尚處于幼兒期的國內(nèi)企業(yè),，都要順應(yīng)客觀現(xiàn)實,。否則，難免落得柯達(dá)的下場——守著一大群國際頂尖的化學(xué)工程師,，卻被年輕的電子工程師一舉打敗,。

回到消費者的需求

第一,，回歸本源：發(fā)現(xiàn)消費問題
很多企業(yè)意識到要重新認(rèn)識消費者，但還是一開始就邁錯了步——以產(chǎn)品導(dǎo)向去進(jìn)行消費者認(rèn)知與市場細(xì)分,�,？纯此麄兊哪繕�(biāo)客戶描述：年齡、收入,、性別……這種人口統(tǒng)計學(xué)指標(biāo)或者看起來很有技術(shù)含量的消費心理分析，實質(zhì)都只是自己的產(chǎn)品類別或價格水平的外在反映而已,。按照消費者特征來描述目標(biāo)客戶,，只能揭示這些特征和購買決策之間具有相關(guān)性，而不是因果關(guān)系,。而消費者描述只有提供購買行為的因果關(guān)系,，才能確定消費者的真正需求,，提供的解決方案才有可能恰好迎合消費者。
實踐案例：一家醫(yī)藥企業(yè),，生產(chǎn)治療關(guān)節(jié)炎和跌打損傷的膏藥,，有專利技術(shù),，臨床實驗療效很好,，但幾年做下來市場沒有太大起色,。
有人分析說，企業(yè)的產(chǎn)品只有一種高定價,，占有的細(xì)分市場太小,，建議按照消費者特征重新界定細(xì)分市場,，針對收入低或依靠退休工資的中老年市場推出低價產(chǎn)品,。他們嘗試了一下,，沒有效果,。
有人說,，企業(yè)的產(chǎn)品很好，主要是傳播力度不夠,，對消費者的影響不夠。他們就在中央臺一套投了3000萬元的廣告,，結(jié)果帶來了2000萬元的銷售增長,。
又有人說,，看來是產(chǎn)品定價不合理,。這次老板沒聽，說盡管產(chǎn)品單價很高,，但療效好，消費者的整體使用成本實際上并不高,。但苦于沒有辦法，就在山東市場嘗試“買一送一”強力促銷,，實際上是變相降價,，仍然沒有起色,。
最后他們接受了筆者的建議,，研究消費者的使用過程,。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：消費者尤其是上班族消費者,，通常是晚上在患處使用膏藥,，早上起來揭去,，以免在公眾場合因為濃烈的氣味影響別人,。而該企業(yè)的產(chǎn)品，膏藥中間是一個藥袋,，使得膏藥和皮膚的粘貼面積較小，患者晚上睡覺翻身很不便,，膏藥很容易脫落；而白天使用該產(chǎn)品的消費者,，則大都認(rèn)為產(chǎn)品非常好,，價格也不是問題，甚至收入較低的老年消費者也認(rèn)為總體使用成本比競品低,。
問題找到了,，該企業(yè)最需要的不是調(diào)整價格，而是解決容易脫落的問題,。他們用新型的丙烯酸酯壓敏膠布來替代氧化鋅橡膠膏做粘貼材料,，不僅解決了容易脫落的問題，而且過敏率也大大降低,。自此,，該產(chǎn)品一舉打開了市場，銷量一路攀升,。

第二,，改變流程：服務(wù)前置
先生產(chǎn)后服務(wù)，不僅效果差,，效率更低,，成本則很高，多少企業(yè)因為無法承擔(dān)龐大的服務(wù)成本而陷入困境,。
回歸本源,，企業(yè)需要在產(chǎn)品的概念研發(fā)階段就導(dǎo)入服務(wù)，花大功夫提前去理解消費者需要解決的問題,，以及解決方案的細(xì)節(jié),，使產(chǎn)品在投入生產(chǎn)之前就作為一個完整的解決方案被對待。波音公司開發(fā)777系列產(chǎn)品時,，定期召開會議,，邀請美國聯(lián)合航空、全日空,、英國航空公司,、日本航空和香港國泰航空等客戶介入產(chǎn)品概念研發(fā)，并請他們各派出2～4名工程師作為駐現(xiàn)場代表,，和波音的設(shè)計師并肩工作。777系列一問世即廣受歡迎,，其客艙舒適性和靈活性無可比擬,，運營可靠性和經(jīng)濟性也是主要優(yōu)勢。
華東某客車底盤生產(chǎn)廠家,，在產(chǎn)品概念開發(fā)階段,，就進(jìn)入客車制造企業(yè)的下游客戶公交公司等終端用戶那里，了解他們的使用環(huán)境,、使用方法,、未來的線路規(guī)劃,、對客車的需求等，然后再和客車制造企業(yè)一起討論新一代底盤技術(shù)的開發(fā)和使用,，最后陸續(xù)進(jìn)入研發(fā),、生產(chǎn)和銷售。現(xiàn)在,，該企業(yè)已成為行業(yè)龍頭,。
有人會說，上面兩個例子都是B2B市場,，B2C市場則難以做到,，因為前者客戶明確、集中,，后者極為分散,。其實,兩個市場并無區(qū)別，有區(qū)別的只是不同的思維方式,，否則就不會有海爾小小神童洗衣機,、歐樂B的電動牙刷等。
山東濰坊的新郎·希努爾品牌西服何以在強手如林的先行者中殺出一條陽光大道,？筆者在山東市場發(fā)現(xiàn),，這個品牌的服裝很特別，一件西裝上衣配兩件褲子,。原來,他們研究了自己的目標(biāo)市場——三級市場的消費群體,，發(fā)現(xiàn)他們的西服總是褲子先磨損過度，而上衣還較好,，留著上衣配不到合適的褲子,，扔掉又可惜。為此該企業(yè)只做了一個“簡單”的創(chuàng)新：一套西服有兩條同樣的褲子,，結(jié)果大受歡迎,。
越來越多的企業(yè)明白了這個道理。2006年10月中旬,，李東生率領(lǐng)TCL20多位高管造訪國美電器總部,，探討的不是采購合同，而是簽署《戰(zhàn)略合作備忘錄》,，以實現(xiàn)“深度的縱向業(yè)務(wù)的對接和滲透”,，雙方的1000萬會員對接，深入了解,，以便開發(fā)更具價值的解決方案,。

第三，糾錯：取消服務(wù)時限
當(dāng)企業(yè)把售后服務(wù)當(dāng)作責(zé)任，也就把商機擋在了門外,。很多產(chǎn)品被極其愚蠢地設(shè)置了服務(wù)時限,，諸如“兩年保修”之類。一旦過了保修期,，消費者會發(fā)現(xiàn),即便付更高的價錢找廠家,，得到的服務(wù)也還不如街邊的個體小攤。
國內(nèi)很多企業(yè)不大關(guān)注客戶對產(chǎn)品的使用情況,，更不用說去考慮客戶的產(chǎn)品生命周期成本了,。筆者最早看到這方面的材料來自IBM，他們確定產(chǎn)品是否進(jìn)入研發(fā)的時候,，要考慮質(zhì)量,、性能等諸多因素，其中的一個主要因素不是我們所說的價格,，而是客戶在產(chǎn)品使用周期中的全部成本,。
汽車企業(yè)很早就觀察到這種現(xiàn)象，才有了現(xiàn)在的1∶2∶7的說法,，即賣汽車只能獲得10％的利潤,，而賣保養(yǎng)的利潤是20％，賣配件的利潤更高達(dá)70％,。顯然,，一個關(guān)注客戶對產(chǎn)品全生命周期使用狀況的企業(yè)，會得到更多商機,。
真正做到卓越服務(wù)并享受到巨大利益的典范,，是歐洲的汽車經(jīng)銷商。他們圍繞社區(qū)建立銷售與維修服務(wù)店,，他們建立了店面輻射半徑內(nèi)的所有家庭的檔案,，包括汽車使用狀態(tài)和潛在需求分析。當(dāng)其中的一位客戶買走一輛車,，他們便開始記錄這輛車的檔案,，類似于醫(yī)院的病例，該車曾在什么時候發(fā)生過什么問題,、做過什么保養(yǎng)或修理等,。等到這輛車需要進(jìn)行二手車交易時，他們可以通過檔案作出合理的價格確定,，并幫助買賣雙方成交,，獲得代理收益，同時向賣車客戶推薦適當(dāng)?shù)男萝�,，或者讓客戶以舊換新,。在另外一些時候，他們會關(guān)注到某個家庭的孩子考了駕照,，于是分析該家庭的潛在需求,，然后上門提供一個二手車的解決方案。隨著和消費者聯(lián)系的深入,，他們的服務(wù)范圍越來越廣泛,，不僅是賣車、維修,、保養(yǎng),、租賃、汽車保險或金融服務(wù),，也開始引導(dǎo)消費者進(jìn)行新車定制,。

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