臨近年終,，許多全國性營銷公司的負(fù)責(zé)人又要面對一個(gè)每年一度的難題——如何合理評價(jià)銷售經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績？因?yàn)橐兄赜阡N量及銷售增長量的考核往往缺乏客觀和公正。而考核的難題,，只是傳統(tǒng)的以銷量為核心的銷售管理模式引起的種種問題之一,。
那么,，企業(yè)能否建立一套能夠全面衡量銷售經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績的銷售管理體系,，使這套體系緊密圍繞企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)——利潤？因?yàn)槔麧櫴菢I(yè)績好壞的根本體現(xiàn),。建立以利潤為中心的銷售管理體系,，以及與之配套的銷售區(qū)域財(cái)務(wù)管理模式，不但可以及時(shí),、全面地評判銷售區(qū)域的經(jīng)營業(yè)績達(dá)成,，為企業(yè)的業(yè)績考評提供有效的依據(jù),，也有助于企業(yè)合理設(shè)定銷售區(qū)域的經(jīng)營目標(biāo)，配置相應(yīng)資源,，并為企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供直接保障,。

農(nóng)夫山泉的銷售區(qū)域利潤中心制
2005年，農(nóng)夫山泉公司在各銷售區(qū)域推行了銷售區(qū)域利潤中心制度：把每一銷售大區(qū)設(shè)定為一個(gè)完整的利潤中心,依據(jù)各銷售區(qū)域的年度目標(biāo)收入,計(jì)算相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)成本,再減去該大區(qū)的經(jīng)營成本,、廣告費(fèi)用、終端費(fèi)用,、總部分?jǐn)傎M(fèi)用等,得出該大區(qū)目標(biāo)利潤,。所有銷售區(qū)域的目標(biāo)利潤總和，就構(gòu)成公司該年度的目標(biāo)利潤,。
這套制度的實(shí)質(zhì),，就是把公司核算分解到銷售區(qū)域這一級,把每個(gè)銷售區(qū)域設(shè)計(jì)成一個(gè)子利潤中心。利潤中心制明確了銷售經(jīng)理的經(jīng)營責(zé)任：在經(jīng)營期內(nèi)必須為公司創(chuàng)造一定的利潤,。
在設(shè)計(jì)利潤目標(biāo)時(shí),，公司也為各區(qū)域配置相應(yīng)的人力、市場及費(fèi)用資源,，把經(jīng)營壓力和動力結(jié)合在一起,。對總部來講,一方面是經(jīng)營責(zé)任下移,另一方面也可以明確公司總的經(jīng)營目標(biāo)的重心所在：需要對哪個(gè)區(qū)域多關(guān)注、多投入,。這樣一來,，公司在整體資源配置上就有了更明確的方向和著力點(diǎn)。
農(nóng)夫山泉的銷售區(qū)域利潤中心制具體作業(yè)由以下部分構(gòu)成：總部結(jié)合市場分析和內(nèi)部能力評估,提出企業(yè)下一年總的經(jīng)營目標(biāo),如銷售量,、銷售額,、增長率、利潤等——由公司財(cái)務(wù)部組織牽頭,，開始下一年度的全面預(yù)算編制——各利潤中心和成本單位開始編制本級預(yù)算——財(cái)務(wù)部匯總各部門預(yù)算,拿出全面預(yù)算初稿——公司預(yù)算會議審議初稿,，分析初稿結(jié)果與公司目標(biāo)要求的差異,討論差異解決方案——各單位修正預(yù)算——公司董事會確定公司預(yù)算,并分解公共費(fèi)用預(yù)算至各銷售區(qū)域——定稿并下發(fā)至各利潤、成本中心——各單位月度預(yù)算執(zhí)行并考核——各利潤中心月業(yè)績未達(dá)成要因分析及改進(jìn)追蹤,。
農(nóng)夫山泉的銷售區(qū)域利潤中心制經(jīng)過一年實(shí)施,，基本實(shí)現(xiàn)了年初制定的經(jīng)營目標(biāo)，強(qiáng)化了各利潤中心的經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營意識,，提升了區(qū)域銷售經(jīng)理的全面經(jīng)營管理能力,，但從過程來看，實(shí)踐中也存在一些不足,。

收益
銷售區(qū)域利潤中心制直接把企業(yè)利潤總目標(biāo)分解到銷售區(qū)域一級,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)夯實(shí)了執(zhí)行基礎(chǔ),，更好地保障企業(yè)利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也更好地明確了區(qū)域經(jīng)理的經(jīng)營責(zé)任,。與企業(yè)對銷售區(qū)域單一的費(fèi)用控制管理相比,，銷售區(qū)域利潤中心制無論從管理目標(biāo)還是管理能力要求上,，都提升了一個(gè)層次。
銷售區(qū)域利潤中心制,，使銷售區(qū)域成為一級虛擬子公司,，區(qū)域經(jīng)理等同于虛擬子公司的總經(jīng)理。在確保區(qū)域利潤的前提下,，區(qū)域經(jīng)理有了更多的經(jīng)營自主權(quán), 可以自主確定資源配置和子目標(biāo)分配,，推行自己的銷售策略和管理方法，使區(qū)域經(jīng)營決策更完整,目標(biāo)也更綜合化,。這個(gè)制度也使公司可以更全面,、客觀地評價(jià)區(qū)域經(jīng)營的業(yè)績，為業(yè)績考評提供了有利依據(jù),。對于企業(yè)高層來說,，在配置資源時(shí)也有了更多參考依據(jù),有利于發(fā)現(xiàn)重點(diǎn)區(qū)域和潛在市場，做到重點(diǎn)市場重點(diǎn)關(guān)照,潛在市場著力投入培養(yǎng),無利市場逐步放棄,。
與費(fèi)用制（單純的費(fèi)用金額預(yù)算）或費(fèi)比制（費(fèi)用銷量比率掛鉤的預(yù)算,，一般這個(gè)比率全年固定）相比，利潤中心制是更全面的考核,，也更為動態(tài),，其對應(yīng)關(guān)系是投入與利潤；一般的費(fèi)用制對應(yīng)關(guān)系則是投入與銷量,，不能完全反映“有效投入”這一概念,，而有效投入的結(jié)果正是利潤。比如,，在實(shí)行費(fèi)用制時(shí),，銷量完成后銷售經(jīng)理往往有費(fèi)用“不用白不用”的心態(tài)，突擊花錢加大費(fèi)用投入,，但這些投入往往并不合理,。這種情況在利潤中心制下就比較容易控制，因?yàn)榭己说氖抢麧�,，而每一筆投入都直接和利潤相關(guān),。

不足
銷售區(qū)域利潤中心制要求區(qū)域經(jīng)理不僅精通營銷，也要具備人財(cái)物等綜合管理能力,，具備一定的數(shù)據(jù)挖掘能力和財(cái)務(wù)會計(jì)知識,，這也許是實(shí)施中面臨的最大難點(diǎn)。雖然企業(yè)可以通過培訓(xùn)提升區(qū)域經(jīng)理的綜合管理能力,，但仍需要一個(gè)較長的過程,。
由于各個(gè)銷售區(qū)域的市場需求量、市場成熟度以及競品等情況可能存在很大不同,，如果單一以利潤總量來考評銷售區(qū)域的業(yè)績,仍然可能有不公平的情況,。所以,，企業(yè)在分解利潤目標(biāo)時(shí)必須合理、公平,。但事實(shí)上,，由于公司高層對區(qū)域的認(rèn)識經(jīng)常與區(qū)域經(jīng)理不一致,做到這一點(diǎn)并不容易，銷售區(qū)域利潤目標(biāo)的確定往往會受到企業(yè)高層的強(qiáng)力影響,而區(qū)域經(jīng)理的意見可能得不到認(rèn)可,，這種情況下確定的目標(biāo)往往高于市場實(shí)際難以實(shí)現(xiàn),進(jìn)而傷害區(qū)域經(jīng)理的工作熱情,。
利潤導(dǎo)向的目標(biāo)管理，也并不能消除銷售區(qū)域的短期行為,。銷售經(jīng)理可能通過減少投入來增加利潤,，如減少培育市場的投入等，這無疑會影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,。
再者，為強(qiáng)化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和管理,，總部會為每個(gè)銷售區(qū)域配備1～2名財(cái)務(wù)人員,，這一方面會增加銷售區(qū)域的人力資源成本，另一方面由于公司對財(cái)務(wù)人員和銷售經(jīng)理的定位不同,，他們相互制約的關(guān)系也可能引發(fā)矛盾,。

改進(jìn)
盡管銷售區(qū)域利潤中心制這種管理模式在實(shí)踐中表現(xiàn)出了一些不足，但如果加以改進(jìn)仍有相當(dāng)?shù)慕梃b價(jià)值：
·銷售區(qū)域經(jīng)營目標(biāo)的確定需要企業(yè)上下充分溝通,，公司高層應(yīng)充分聽取區(qū)域經(jīng)理的意見,，在追求經(jīng)營目標(biāo)增長的同時(shí)考慮區(qū)域?qū)嶋H，不同區(qū)域,、不同市場區(qū)別對待,，力求各銷售區(qū)域目標(biāo)設(shè)定合理。
·為控制區(qū)域銷售經(jīng)理的短期行為,，公司可以設(shè)定區(qū)域市場費(fèi)用的投入比率,，以培育區(qū)域市場，確保長期經(jīng)營,。
·在銷售區(qū)域合理配置財(cái)務(wù)人員,。區(qū)域財(cái)務(wù)人員的職能是：日常負(fù)責(zé)核算及費(fèi)用劃撥，參與市場檢查,；月底匯總數(shù)據(jù)計(jì)算大區(qū)利潤,，并上報(bào)區(qū)域經(jīng)理和總部；定期分析區(qū)域經(jīng)營情況,，為區(qū)域經(jīng)理決策提供經(jīng)營數(shù)據(jù),。對財(cái)務(wù)人員可實(shí)行總部直接管理，去留和考核歸總部,，以保障其權(quán)利的行使和區(qū)域經(jīng)營數(shù)據(jù)的真實(shí),。
·銷售區(qū)域作為一個(gè)相對獨(dú)立的經(jīng)營單位,，公司總部應(yīng)明確授予區(qū)域經(jīng)理人事權(quán)、費(fèi)用開支權(quán),、獎懲權(quán)等各項(xiàng)經(jīng)營權(quán),，同時(shí)界定適當(dāng)?shù)墓芾頇?quán)限。
·對銷售區(qū)域的業(yè)績考核,，可以把累計(jì)業(yè)績作為考核重點(diǎn),，分?jǐn)?shù)、權(quán)重放大一些,。公司應(yīng)允許銷售區(qū)域適當(dāng)調(diào)整月度經(jīng)營計(jì)劃,，但年度計(jì)劃不得輕易改變，銷售區(qū)域如果有充分的理由,，應(yīng)報(bào)企業(yè)核準(zhǔn)后才可以調(diào)整,。
總之，以利潤為中心的銷售管理新模式是管理精細(xì)化的一種表現(xiàn),，它直接體現(xiàn)出營銷對于一家企業(yè)利潤增長的重要貢獻(xiàn),，也鍛煉了區(qū)域銷售經(jīng)理的綜合管理能力，為企業(yè)人才培育提供了一個(gè)很好的平臺,。營銷和銷售早已不只是營銷部門的事情,，需要全員參與，而其中財(cái)務(wù)的支持,、控制和管理作用不容忽視,。

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