臨近年終,，許多全國性營銷公司的負責人又要面對一個每年一度的難題——如何合理評價銷售經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績,？因為倚重于銷量及銷售增長量的考核往往缺乏客觀和公正,。而考核的難題，只是傳統(tǒng)的以銷量為核心的銷售管理模式引起的種種問題之一,。
那么,，企業(yè)能否建立一套能夠全面衡量銷售經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績的銷售管理體系，使這套體系緊密圍繞企業(yè)經(jīng)營的最終目標——利潤,？因為利潤是業(yè)績好壞的根本體現(xiàn)。建立以利潤為中心的銷售管理體系,，以及與之配套的銷售區(qū)域財務管理模式,，不但可以及時、全面地評判銷售區(qū)域的經(jīng)營業(yè)績達成,，為企業(yè)的業(yè)績考評提供有效的依據(jù),，也有助于企業(yè)合理設定銷售區(qū)域的經(jīng)營目標，配置相應資源,，并為企業(yè)整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)提供直接保障,。

農(nóng)夫山泉的銷售區(qū)域利潤中心制
2005年，農(nóng)夫山泉公司在各銷售區(qū)域推行了銷售區(qū)域利潤中心制度：把每一銷售大區(qū)設定為一個完整的利潤中心,依據(jù)各銷售區(qū)域的年度目標收入,計算相應的標準成本,再減去該大區(qū)的經(jīng)營成本,、廣告費用,、終端費用、總部分攤費用等,得出該大區(qū)目標利潤,。所有銷售區(qū)域的目標利潤總和,，就構成公司該年度的目標利潤。
這套制度的實質,，就是把公司核算分解到銷售區(qū)域這一級,把每個銷售區(qū)域設計成一個子利潤中心,。利潤中心制明確了銷售經(jīng)理的經(jīng)營責任：在經(jīng)營期內(nèi)必須為公司創(chuàng)造一定的利潤。
在設計利潤目標時,，公司也為各區(qū)域配置相應的人力,、市場及費用資源，把經(jīng)營壓力和動力結合在一起,。對總部來講,一方面是經(jīng)營責任下移,另一方面也可以明確公司總的經(jīng)營目標的重心所在：需要對哪個區(qū)域多關注,、多投入。這樣一來,，公司在整體資源配置上就有了更明確的方向和著力點,。
農(nóng)夫山泉的銷售區(qū)域利潤中心制具體作業(yè)由以下部分構成：總部結合市場分析和內(nèi)部能力評估,提出企業(yè)下一年總的經(jīng)營目標,如銷售量、銷售額,、增長率,、利潤等——由公司財務部組織牽頭，開始下一年度的全面預算編制——各利潤中心和成本單位開始編制本級預算——財務部匯總各部門預算,拿出全面預算初稿——公司預算會議審議初稿，分析初稿結果與公司目標要求的差異,討論差異解決方案——各單位修正預算——公司董事會確定公司預算,并分解公共費用預算至各銷售區(qū)域——定稿并下發(fā)至各利潤,、成本中心——各單位月度預算執(zhí)行并考核——各利潤中心月業(yè)績未達成要因分析及改進追蹤,。
農(nóng)夫山泉的銷售區(qū)域利潤中心制經(jīng)過一年實施，基本實現(xiàn)了年初制定的經(jīng)營目標,，強化了各利潤中心的經(jīng)營責任和經(jīng)營意識,，提升了區(qū)域銷售經(jīng)理的全面經(jīng)營管理能力，但從過程來看,，實踐中也存在一些不足,。

收益
銷售區(qū)域利潤中心制直接把企業(yè)利潤總目標分解到銷售區(qū)域一級,為實現(xiàn)企業(yè)目標夯實了執(zhí)行基礎，更好地保障企業(yè)利潤目標的實現(xiàn),，也更好地明確了區(qū)域經(jīng)理的經(jīng)營責任,。與企業(yè)對銷售區(qū)域單一的費用控制管理相比，銷售區(qū)域利潤中心制無論從管理目標還是管理能力要求上,，都提升了一個層次,。
銷售區(qū)域利潤中心制，使銷售區(qū)域成為一級虛擬子公司,，區(qū)域經(jīng)理等同于虛擬子公司的總經(jīng)理,。在確保區(qū)域利潤的前提下，區(qū)域經(jīng)理有了更多的經(jīng)營自主權, 可以自主確定資源配置和子目標分配,，推行自己的銷售策略和管理方法,，使區(qū)域經(jīng)營決策更完整,目標也更綜合化。這個制度也使公司可以更全面,、客觀地評價區(qū)域經(jīng)營的業(yè)績,，為業(yè)績考評提供了有利依據(jù)。對于企業(yè)高層來說,，在配置資源時也有了更多參考依據(jù),有利于發(fā)現(xiàn)重點區(qū)域和潛在市場,，做到重點市場重點關照,潛在市場著力投入培養(yǎng),無利市場逐步放棄。
與費用制（單純的費用金額預算）或費比制（費用銷量比率掛鉤的預算,，一般這個比率全年固定）相比,，利潤中心制是更全面的考核，也更為動態(tài),，其對應關系是投入與利潤,；一般的費用制對應關系則是投入與銷量，不能完全反映“有效投入”這一概念,，而有效投入的結果正是利潤,。比如，在實行費用制時,，銷量完成后銷售經(jīng)理往往有費用“不用白不用”的心態(tài),，突擊花錢加大費用投入,，但這些投入往往并不合理。這種情況在利潤中心制下就比較容易控制,，因為考核的是利潤,，而每一筆投入都直接和利潤相關。

不足
銷售區(qū)域利潤中心制要求區(qū)域經(jīng)理不僅精通營銷,，也要具備人財物等綜合管理能力,，具備一定的數(shù)據(jù)挖掘能力和財務會計知識，這也許是實施中面臨的最大難點,。雖然企業(yè)可以通過培訓提升區(qū)域經(jīng)理的綜合管理能力,，但仍需要一個較長的過程。
由于各個銷售區(qū)域的市場需求量,、市場成熟度以及競品等情況可能存在很大不同,，如果單一以利潤總量來考評銷售區(qū)域的業(yè)績,仍然可能有不公平的情況。所以,，企業(yè)在分解利潤目標時必須合理、公平,。但事實上,，由于公司高層對區(qū)域的認識經(jīng)常與區(qū)域經(jīng)理不一致,做到這一點并不容易，銷售區(qū)域利潤目標的確定往往會受到企業(yè)高層的強力影響,而區(qū)域經(jīng)理的意見可能得不到認可,，這種情況下確定的目標往往高于市場實際難以實現(xiàn),進而傷害區(qū)域經(jīng)理的工作熱情,。
利潤導向的目標管理，也并不能消除銷售區(qū)域的短期行為,。銷售經(jīng)理可能通過減少投入來增加利潤,，如減少培育市場的投入等，這無疑會影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,。
再者,，為強化財務數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和管理，總部會為每個銷售區(qū)域配備1～2名財務人員,，這一方面會增加銷售區(qū)域的人力資源成本,，另一方面由于公司對財務人員和銷售經(jīng)理的定位不同，他們相互制約的關系也可能引發(fā)矛盾,。

改進
盡管銷售區(qū)域利潤中心制這種管理模式在實踐中表現(xiàn)出了一些不足,，但如果加以改進仍有相當?shù)慕梃b價值：
·銷售區(qū)域經(jīng)營目標的確定需要企業(yè)上下充分溝通，公司高層應充分聽取區(qū)域經(jīng)理的意見,，在追求經(jīng)營目標增長的同時考慮區(qū)域實際,，不同區(qū)域、不同市場區(qū)別對待,，力求各銷售區(qū)域目標設定合理,。
·為控制區(qū)域銷售經(jīng)理的短期行為，公司可以設定區(qū)域市場費用的投入比率，以培育區(qū)域市場,，確保長期經(jīng)營,。
·在銷售區(qū)域合理配置財務人員。區(qū)域財務人員的職能是：日常負責核算及費用劃撥,，參與市場檢查,；月底匯總數(shù)據(jù)計算大區(qū)利潤，并上報區(qū)域經(jīng)理和總部,；定期分析區(qū)域經(jīng)營情況,，為區(qū)域經(jīng)理決策提供經(jīng)營數(shù)據(jù)。對財務人員可實行總部直接管理,，去留和考核歸總部,，以保障其權利的行使和區(qū)域經(jīng)營數(shù)據(jù)的真實。
·銷售區(qū)域作為一個相對獨立的經(jīng)營單位,，公司總部應明確授予區(qū)域經(jīng)理人事權,、費用開支權、獎懲權等各項經(jīng)營權,，同時界定適當?shù)墓芾頇嘞蕖?br /> ·對銷售區(qū)域的業(yè)績考核,，可以把累計業(yè)績作為考核重點，分數(shù),、權重放大一些,。公司應允許銷售區(qū)域適當調整月度經(jīng)營計劃，但年度計劃不得輕易改變,，銷售區(qū)域如果有充分的理由,，應報企業(yè)核準后才可以調整。
總之,，以利潤為中心的銷售管理新模式是管理精細化的一種表現(xiàn),，它直接體現(xiàn)出營銷對于一家企業(yè)利潤增長的重要貢獻，也鍛煉了區(qū)域銷售經(jīng)理的綜合管理能力,，為企業(yè)人才培育提供了一個很好的平臺,。營銷和銷售早已不只是營銷部門的事情，需要全員參與,，而其中財務的支持,、控制和管理作用不容忽視。

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