前幾天參加一家企業(yè)的年會,，當主持人說起本年度三大動銷工作時，竟然有久違了的感覺,�,？刹皇菃幔吭���(jīng)非常有效的一些渠道基本工作,，現(xiàn)在竟然久違了,。

       如果說十多年前的壓貨有一定道理的話,，那么現(xiàn)在我要大聲說：壓貨是罪過。曾經(jīng)自認為品牌力強,，有資格壓貨的大企業(yè),，現(xiàn)在的問題最大。因為大品牌壓得最狠,。

       壓貨有三大罪狀：壓掉了廠商利潤,；壓得渠道變形；壓得銷售工作變形,。不從壓貨中走出來,，最后廠家會被壓貨壓垮。

壓貨,，是怎么從有益變有害的,？

       壓貨，最初的目的不是銷量,，而是“擠壓經(jīng)銷商的倉庫”“搶占經(jīng)銷商的資金”,。有位專家在培訓時曾經(jīng)形象地說：“只要經(jīng)銷商手中有閑錢，就會去‘包二奶’（指代理新品牌）,�,！�

        應該說，最初這樣做是非常有效的,。以至于有人說“銷量是擠出來的”,，指的就是壓貨能產(chǎn)生銷量。

        應該說,，只要有增量,，壓貨就是非常高效的銷售手段。因為其他銷售手段都需要時間積累,，而壓貨卻能立馬見效,。

        最初用于廠商向經(jīng)銷商壓貨的方法，后來也被用于經(jīng)銷商向零售店壓貨,。廠家把原來給經(jīng)銷商的壓貨政策,，直接給零售店。于是,，壓貨的主要對象從經(jīng)銷商變?yōu)榱闶鄣辍?/p>

        壓貨的轉(zhuǎn)折點是2014年,，因為2013年多數(shù)快消品行業(yè)達到了銷量的歷史最高點，2014年總體銷量下滑,。以往壓貨是不退換的,，壓給零售店的貨，基本是能消化的,。2014年以后,，零售店消化不了,，如果不退換，根本就壓不動,。于是,，廠商妥協(xié)了，可以退換,。

       只要可以退換,，有多少貨都能壓下去，反正零售店不擔心害怕,。這個時候,，壓貨真的變質(zhì)了，從有益變有害了,。所以,，看待一件事，要從歷史變化的角度去看,。

壓貨,，壓掉了廠商利潤

       壓貨，當然需要壓貨政策�,，F(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)一種現(xiàn)象：不壓貨,，不銷售。一個月壓幾輪貨,，零售店進幾次貨,。

       零售店已經(jīng)算準了廠商必然壓貨，而且廠商肯定比零售店更耐不住,，畢竟廠商每個月要考核銷量,，零售店沒這個負擔。

       壓貨到現(xiàn)在,，口味越來越重,，政策力度越來越大。所以,，壓貨政策侵蝕利潤,。

       壓貨對商家利潤最大的影響,，其實是壓貨后的亂價,，亂價打亂了渠道價格體系，進而降低了商家利潤,。

       當壓貨確實超出商家銷售能力時,，有些商家就會竄貨，或者低價出貨,。這對渠道價格影響極大,。即使只有一部分產(chǎn)品亂價,，但也會產(chǎn)生聯(lián)動效應。壓貨到最后,，有銷量,，沒利潤。連續(xù)兩年沒有利潤,，很多經(jīng)銷商干脆不干了,。

        以往只有廠家換商家，現(xiàn)在流行商家換廠家,。

壓貨,，壓出了一堆衍生工作

        幾年前，業(yè)務(wù)員的終端拜訪周期大約是一周,，現(xiàn)在已經(jīng)延長到平均半個月以上了,。而且原來所做的大量深度分銷工作，現(xiàn)在很多都放棄了,。

        壓貨后要退貨,，退貨后要找渠道、花代價處理退貨,，處理退貨又影響正常銷售,。這些事本來是沒有的，因為壓貨過度,，現(xiàn)在成為新常態(tài)了,。

        有一個縣的商會，最初是因為想商家聯(lián)手對抗終端的,，后來發(fā)現(xiàn)商會最大的用途就是“集體處理退貨”,，處理退貨的聲勢越來越大。因為退貨產(chǎn)生的工作是剛性的,，保質(zhì)期短的產(chǎn)品更是如此,。因此，這些工作都擠占正常的銷售時間,。

        正常工作被擠占,，當然會影響銷量。銷售受影響,，短期內(nèi)又只有壓貨能彌補,。這是一個惡性循環(huán)。

        壓貨導致營銷工作變形的另一個現(xiàn)象是：業(yè)務(wù)員對終端的拜訪,，從原來的順訪變?yōu)樘�訪,。

        所謂順訪，就是挨戶訪問,，不遺漏終端,。所謂跳訪,，就是只訪大戶，不訪小戶,。

        從順訪到跳訪,，除了因為退換貨影響工作時間，還因為壓貨通常輪不到小店,。

壓貨,，壓得渠道變了形

        十年來，營銷一直在提倡深度分銷,。深度分銷的一個特點,，就是繞過二批，直達終端,。

         2016年上半年,，我在調(diào)研市場時發(fā)現(xiàn)一個怪象：二批竟然回潮了。對這個問題,，我很吃驚,。

        二批為什么回潮？因為壓貨力度越來越大,，而且壓貨政策都是坎級政策,。

        坎級政策對誰有利？對大終端和二批有利,，對小店不利,。小店因為進貨量小，拿不到坎級政策,，還不如從二批拿貨劃算,。于是，二批回潮了,。

        二批回潮,，讓多年的深度分銷工作白做了。

讓銷售工作進入新常態(tài)

        現(xiàn)在正常的渠道銷售工作應該怎么做,？當我們批評壓貨時,，必須找到解決辦法。

        有人認為應該是更嚴密管理的深度分銷,，比如,，有的企業(yè)通過SaaS系統(tǒng)對業(yè)務(wù)員進行更嚴密的管理，解決終端動銷問題,。這種思路,，我只能部分認同,，因為深度分銷是人海戰(zhàn)術(shù),，效率低�,，F(xiàn)在人力成本提高，再回到過去搞人海戰(zhàn)術(shù)的深度分銷,，很難很難,。

        真正的解決辦法，我認為是重建營銷系統(tǒng),，主要有兩方面：

        一是銷售目標,。從原來以銷量為主體，變?yōu)橐栽鲋禐橹黧w,。把主要精力放在推廣新主流產(chǎn)品上來,。

       舉個例子，一個廠家有三代產(chǎn)品,，分別是主推新品,、暢銷產(chǎn)品、淘汰老品,。我問哪類產(chǎn)品最賺錢,，讓我吃驚的竟然是即將被淘汰的產(chǎn)品最賺錢。

        主推新品,，附加值高,，銷量不大，政策力度大,，不賺錢,；暢銷產(chǎn)品為了確保暢銷，政策也少不了,；即將被淘汰的老品,，愛賣不賣，政策沒有,，反而很賺錢,。

         這個案例告訴我們，壓貨力度太大是因為對老產(chǎn)品的銷量太在乎,、太依賴,。只有把換擋產(chǎn)品做起來，才能告別依賴老品壓貨,。

        二是精準分銷,。分銷的關(guān)鍵不是壓貨，而是動銷,。動銷一靠政策,，二靠人員。人員太貴，只能精準使用,。

       精準分銷的關(guān)鍵是大數(shù)據(jù),。順訪效率低，跳訪銷量降低,，只有精準拜訪才能解決這個問題,。精準拜訪的前提是大數(shù)據(jù)，有些企業(yè)已經(jīng)在做了,。

        這就是我認為的渠道銷售新常態(tài),。

編輯：

王   玉    [email protected]

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