在供應(yīng)商中,，KA經(jīng)理是管理現(xiàn)代渠道真正的核心人物,。但是,，又有多少KA經(jīng)理能真正體現(xiàn)出應(yīng)有的作用呢,？
你的KA經(jīng)理能打多少分
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5月7日,，晴
五一長假已經(jīng)接近尾聲了,，我也總算松了一口氣,。供應(yīng)商和超市的促銷大戰(zhàn)過去了，但是我看到并不是每個(gè)供應(yīng)商都能有理想的促銷結(jié)果,，甚至很多供應(yīng)商交過促銷費(fèi)用后,，并沒有得到超市承諾的促銷資源。雖然這其中有超市運(yùn)作不規(guī)范的因素,，但是供應(yīng)商對此問題的處理方法卻各不相同,，或者說操作水平差異很大。
我記得一家食品供應(yīng)商與我們超市談了全年的DM計(jì)劃,，費(fèi)用談好是按照銷售點(diǎn)數(shù)來扣掉,。但是當(dāng)全年即將結(jié)束時(shí),，這家供應(yīng)商才發(fā)現(xiàn),與超市訂好的各期DM根本就沒有做幾次，而超市卻自動(dòng)扣掉了所有計(jì)劃內(nèi)的DM費(fèi)用,。很顯然,，供應(yīng)商投入了更多的DM費(fèi)用，但是并沒有得到超市相應(yīng)的促銷資源,。其實(shí)我知道,，這家供應(yīng)商的KA經(jīng)理是有問題的，他沒有給過我們?nèi)�年的DM執(zhí)行計(jì)劃,，也就是說他們沒有對每期DM進(jìn)行安排,，結(jié)果不是DM計(jì)劃報(bào)得太晚了，就是忘記報(bào)了,。
不過,，我也見過很多優(yōu)秀的供應(yīng)商的KA經(jīng)理。記得有一次關(guān)于陳列的談判,，這個(gè)陳列談判是在年度談判的框架下進(jìn)行的,，我明顯感覺到他們公司今年想要加強(qiáng)在促銷陳列上的優(yōu)勢，而且看起來勢在必得,。當(dāng)然,，我也想充分利用這個(gè)機(jī)會(huì)，狠狠地多要些費(fèi)用,。當(dāng)時(shí)的談判很艱苦,，這個(gè)供應(yīng)商的KA經(jīng)理一再強(qiáng)調(diào)，他們可以提供更多的費(fèi)用,，來換取更多的促銷陳列,，但是他堅(jiān)持指出，我們超市由于門店權(quán)力大,，TG,、地堆等促銷陳列的控制權(quán)更多地在門店手中，我們?nèi)绾文鼙ＷC談好的促銷陳列能在各門店更好地執(zhí)行,。顯然,，他知道我們超市的管理模式，并以此作為和我交換的條件,。
通過一段在門店的工作,，我明顯地感覺到，供應(yīng)商的促銷等費(fèi)用都掌握在KA經(jīng)理們的手上,，他們由于疏忽或者不專業(yè),，很容易把費(fèi)用談高，損失了利潤。反之,，如果KA經(jīng)理更加專業(yè),，那么超市也很難有什么空子可鉆。因此,，供應(yīng)商的KA經(jīng)理們,，實(shí)際上是供應(yīng)商盈利與否的關(guān)鍵。

專家解說

現(xiàn)代渠道管理中的三個(gè)角色
在供應(yīng)商的現(xiàn)代渠道管理組織中,，如果從各職能的性質(zhì)來劃分的話,，可以有三個(gè)不同性質(zhì)的管理職能：
一、KA總監(jiān),。KA總監(jiān)負(fù)責(zé)整個(gè)KA部門的管控,，帶領(lǐng)整個(gè)KA團(tuán)隊(duì)完成公司下達(dá)的指標(biāo)。KA總監(jiān)對各個(gè)零售客戶的策略和公司資源投入進(jìn)行總體控制,，并監(jiān)控日常運(yùn)作中的資源使用和策略執(zhí)行，他需要為供應(yīng)商企業(yè)從零售商那里獲得的利潤情況負(fù)責(zé),。
二,、KA經(jīng)理。KA經(jīng)理負(fù)責(zé)管理一個(gè)或者幾個(gè)零售客戶,，重點(diǎn)是與零售商的采購部門合作,，他們要對公司從其所負(fù)責(zé)的零售客戶獲得的利潤情況負(fù)責(zé)。KA經(jīng)理核心的工作內(nèi)容一般是：零售客戶策略制定,、年度合同談判,、針對零售客戶的促銷計(jì)劃制定、新品談判和商業(yè)回顧,、協(xié)調(diào)各種合作中的問題等,，他們是供應(yīng)商與零售商之間的橋梁。
三,、KA銷售員（每個(gè)公司的稱呼不同）,。雖然KA銷售主管負(fù)責(zé)管理KA銷售員，不過他們與KA銷售員的工作性質(zhì)相似,，我們也可以把KA銷售主管歸到KA銷售員中,。他們的核心職能是與零售商的各門店之間進(jìn)行溝通，使雙方既定的合作內(nèi)容能夠在各個(gè)門店得到很好地執(zhí)行,。他們是KA經(jīng)理的眼和腳,，為KA經(jīng)理提供零售商各門店在合作執(zhí)行中的問題，以及發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)等,。由于每家零售商的營采管理模式不盡相同,，比如家樂福、歐尚等的門店權(quán)力很大，這時(shí)KA銷售員還要負(fù)責(zé)一些KA經(jīng)理的工作,，比如促銷談判等,。

KA經(jīng)理是核心
從以上三個(gè)不同性質(zhì)的KA管理職能來看，KA經(jīng)理在供應(yīng)商的現(xiàn)代渠道管理中擔(dān)負(fù)著更加重要的角色,，因?yàn)樗麄兪悄硞�(gè)或者某幾個(gè)零售客戶的直接管理者,，他們需要解決所管理零售客戶的所有問題，并想方設(shè)法在與零售客戶合作中,，為公司掙得更多的利潤,。
首先，KA經(jīng)理是控制供應(yīng)商給某個(gè)零售商投入資源多少的關(guān)鍵人物,。他們要根據(jù)所管理零售商的經(jīng)營情況,，制定不同的合作策略，比如是采取打壓策略還是扶持策略等,，而這些策略決定了供應(yīng)商的資源（主要是促銷資源）投入方向,。公司資源如何投入，決定著這些投資能否換回更大的效益,，以適合的形式,、適合的比例，投入適合的對象,，這些是KA經(jīng)理非常重要的工作,。因?yàn)橹挥兴麄冏盍私饬闶劭蛻舻那闆r，知道客戶明年要開幾家店,、主要競爭對手是誰,、未來一年的經(jīng)營策略是什么等。
其次,，從年度合同談判的環(huán)節(jié)來看,，KA經(jīng)理擔(dān)負(fù)著從零售客戶那里獲得多少利潤的關(guān)鍵任務(wù)。年度合同談判對于供應(yīng)商來說是一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié),，KA經(jīng)理正是合同談判中的主角,，如果一位優(yōu)秀的KA經(jīng)理減少了零售商0.5%的費(fèi)用增長，其實(shí)就是為供應(yīng)商增加了這么多的利潤,，因此一次成功的合同談判將會(huì)幫助供應(yīng)商獲得更多利潤,。
再次，從供應(yīng)商內(nèi)部看,，KA經(jīng)理也是協(xié)調(diào)企業(yè)資源以用于管理零售客戶的核心人物,。在與零售商合作中，獨(dú)特的產(chǎn)品開發(fā),、物流計(jì)劃,、財(cái)務(wù)配合,、促銷設(shè)計(jì)等，都需要KA經(jīng)理協(xié)調(diào),，因?yàn)槿绻�這些環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,，零售商會(huì)首先向KA經(jīng)理反饋，而KA經(jīng)理不得不盡力解決公司內(nèi)部問題以配合零售商,，否則將導(dǎo)致銷售任務(wù)無法完成,，最終影響到利潤指標(biāo)。正如日記中提及的那家食品供應(yīng)商,，他們的KA經(jīng)理正是由于在促銷管理上的失誤,，導(dǎo)致交了全年的DM費(fèi)用卻沒有執(zhí)行幾次。這種損失不僅是費(fèi)用,，還有市場份額,，以及供應(yīng)商品牌在這家超市的影響力。
最后,，KA經(jīng)理是企業(yè)營銷資源的直接使用者,，而資源使用的好壞將直接影響到供應(yīng)商市場份額和市場地位。給零售商的產(chǎn)品組合選擇,、定價(jià),、陳列設(shè)計(jì)和促銷方案等，都直接關(guān)系到銷售任務(wù)和利潤任務(wù)的完成,。比如，錯(cuò)誤的商品組合不能滿足零售商門店顧客的需求,，那么無疑會(huì)造成供應(yīng)商很多單品滯銷,、暢銷產(chǎn)品缺貨等問題，而缺貨和低效的產(chǎn)品管理會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商失去銷售機(jī)會(huì),，損失市場份額,。
因此，從以上KA經(jīng)理擔(dān)負(fù)的職責(zé)來看,，他們才是現(xiàn)代渠道管理中的核心人物,，是供應(yīng)商與零售商之間的橋梁，是供應(yīng)商從零售商合作中獲得利潤和市場份額的關(guān)鍵,，他們是負(fù)責(zé)零售客戶的小CEO,。

KA經(jīng)理的職業(yè)修煉
目前大部分供應(yīng)商已經(jīng)有了專門的KA部門，設(shè)置了KA經(jīng)理職位和人員,，但最大的問題是,，KA經(jīng)理缺乏專業(yè)的工作方法和工具，或者KA經(jīng)理自身能力不足,，無法完成所承擔(dān)的任務(wù),。這導(dǎo)致供應(yīng)商的現(xiàn)代渠道管理仍然停留在原始水平,，無法從零售商那里獲得更大的市場份額和應(yīng)得的利潤。因此,，供應(yīng)商要提高現(xiàn)代渠道管理能力,，首先必須提高KA經(jīng)理的能力，完善其關(guān)鍵職能：
1．零售客戶分析,。即對所管理的零售客戶進(jìn)行綜合分析,，為零售客戶策略的制定奠定基礎(chǔ)。
2．制定零售客戶策略,。即根據(jù)客戶分析,，決定今后如何對待這個(gè)零售客戶，是支持,，或者是打壓等,。
3．年度合同談判。這無疑是KA經(jīng)理的核心職責(zé),，關(guān)系到供應(yīng)商從零售客戶身上能獲得多少利潤和市場份額,。
4．年度促銷計(jì)劃和賣入。KA經(jīng)理必須有一個(gè)整體的促銷計(jì)劃,，以配合零售客戶的年度促銷計(jì)劃,，這涉及到供應(yīng)商市場部、銷售部等部門之間的協(xié)調(diào),。
5．日常運(yùn)營中的問題協(xié)調(diào),。KA經(jīng)理作為客戶和公司之間的橋梁，有責(zé)任更快,、更好地就零售商的問題,、供應(yīng)商內(nèi)部的問題等進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通。
6．新品的賣入,。以最快的速度將新品賣入到零售客戶,，并督促盡快上架。
7．定期的商業(yè)回顧,。為了保證能盡快發(fā)現(xiàn)和解決問題,，商業(yè)回顧是供零雙方溝通的重要方式，KA經(jīng)理必須認(rèn)真執(zhí)行每次的商業(yè)回顧,，并通過商業(yè)回顧解決前一階段的問題,。
有了以上的職能還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，作為如此重要的KA經(jīng)理,，他們需要具備何種能力才能完成這些職責(zé)呢,？我們曾進(jìn)行了深入研究，并開發(fā)出一套KA經(jīng)理以及其他現(xiàn)代渠道管理崗位的能力評(píng)估模型,，設(shè)計(jì)依據(jù)就是上面提到的KA經(jīng)理所承擔(dān)的職責(zé),，如圖所示,。其中的通用能力部分，實(shí)際上是KA經(jīng)理完成專業(yè)職責(zé)的個(gè)人素質(zhì)保證,；而業(yè)務(wù)能力,，是KA經(jīng)理完成職責(zé)所應(yīng)具備的專業(yè)能力。在各種能力的背后,，還應(yīng)有相應(yīng)的管理工具作為支持,，比如商業(yè)回顧模版、客戶分析模版等,。KA經(jīng)理具備了這些能力,，能夠更好地完成其關(guān)鍵職責(zé)，從而保證供應(yīng)商獲得更多的利潤和更大的市場份額,。

價(jià)值分享：
1．KA經(jīng)理是現(xiàn)代渠道管理中的核心人物,。
2．提高現(xiàn)代渠道管理能力，要從提高企業(yè)能力和KA經(jīng)理個(gè)人能力開始,。

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