渠道利潤不足以養(yǎng)活一個多層經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)

       傳統(tǒng)的分銷鏈條,，通過經(jīng)銷商,、二級經(jīng)銷商、批發(fā)商，最后將商品傳遞到終端,，這個商業(yè)生態(tài)生存的土壤的是信息不對稱和區(qū)域壟斷,，信息越閉塞，渠道利益越大,。

       這兩點在互聯(lián)網(wǎng)和物流網(wǎng)絡(luò)面前相當(dāng)脆弱,，品牌商無法捍衛(wèi)原有的渠道利益結(jié)構(gòu)。而在市場低迷,、同業(yè)競爭,、電商快速發(fā)展這三股力量的打擊下，品牌商營業(yè)利潤率持續(xù)下降,，為中間環(huán)節(jié)提供的價差空間越來越小,。

        多層網(wǎng)絡(luò)玩不下去了。

        每個環(huán)節(jié)都要獲得自己的收益,，當(dāng)投入產(chǎn)出不理想,，該環(huán)節(jié)就會退出游戲，這是基本經(jīng)濟規(guī)律,。中間環(huán)節(jié)必然不斷退出,，經(jīng)銷渠道扁平化是必然趨勢。

       養(yǎng)不活多層,，就要縮短價值鏈,，這是扁平化的過程

       扁平化是必然，但其中會有階段性的布局,，不是一蹴而就地跨越到區(qū)域壟斷者的層級,。

       這個過程有兩種做法：

       1. 分散扁平化

       占山為王式的扁平，把原來的二級經(jīng)銷商,、批發(fā)商升級為經(jīng)銷商,，把所轄市場劃分得更細(xì)小。

       典型的做法是：原有一,、二級城市經(jīng)銷商共60個,，現(xiàn)在為三、四級城市新開220個經(jīng)銷商,，把原來的二級客戶升格為一級客戶,。

       好處是：充分保證了經(jīng)銷客戶的利益，他們有足夠的動力去開拓市場,。

       壞處是：增加了企業(yè)的管理難度,；削弱了大型經(jīng)銷商的積極性；增加了市場價格控制的難度,。

       2. 規(guī)模扁平化

       軍閥割據(jù)式的扁平,，讓更少數(shù)量的大型經(jīng)銷商控制市場,，大型經(jīng)銷商通過分支機構(gòu)管理下級市場。

       典型的做法是：把710個經(jīng)銷商收縮為130個,，甚至更少,。

       好處是：便于管控，畢竟管理的對象少,；市場服務(wù)水平高,，畢竟這些大客戶的服務(wù)意識和服務(wù)水平相對會好一些。

       壞處是：出現(xiàn)了新一輪的內(nèi)部多層網(wǎng)絡(luò),�,？偣�司要利潤指��(biāo)，分支機構(gòu)也要養(yǎng)活自己,，賺錢少的活不會有人做,，下級市場的覆蓋服務(wù)部可能不太好。

       從分散到集中是發(fā)展規(guī)律，最終變成相對壟斷,，這是經(jīng)濟規(guī)律,，不解釋了。

       資本的介入加速了壟斷進程,，大把被資本頂著后背的企業(yè),，比如怡亞通，著名的“供應(yīng)鏈金融企業(yè)”,，在全國并購經(jīng)銷,，這極大地加速了經(jīng)銷商規(guī)模化發(fā)展的速度,，人工催熟,。

       今天，這些被催熟的經(jīng)銷商捋著胡子感謝怡亞通們幫他們提前發(fā)育,，明天,，他們會和品牌商一道破口大罵利益分配不均，這是后話,。

       最終是幾個大玩家的市場：中國快消品市場總?cè)萘?5000億元,，假如線下占2／3（實際是2015年96％，電商揚起漫天霧霾,，熱熱鬧鬧,，其實份額不到5%），約1萬億元的盤子,。如果一個規(guī)�,；���(jīng)銷商的盤子維持在200億元,，全國有50家經(jīng)銷商就可以了。

        數(shù)據(jù)時代的商業(yè)必然是基于信息溝通的高效與對等的商業(yè),，電商企業(yè)和物流企業(yè)具備這樣的基因,。

        只有在物流層面的整合才能帶來真正的價值。濰坊有超過300輛各類消費品經(jīng)銷商的車輛在運送貨物,，整合后可能只需要不超過100輛,，這種節(jié)省所創(chuàng)造的是真正的價值。

        分布式B2B平臺,，如果不能整合物流,，只是手機終端信息匯集給經(jīng)銷商，沒有什么前途,。

        扁平化,、規(guī)模化,，最終會演變成“品牌商－B2B平臺－購物者”的模式,。B2B平臺，或者叫“平臺商”,，一定同時擁有互聯(lián)網(wǎng)交易,、物流網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈整合能力,，三位一體,，他們的效率必然遠高于單獨的、孤立的經(jīng)銷商,。

       以快消品為主的批發(fā)市場受到B2B平臺的巨大沖擊,，規(guī)模和數(shù)量急劇減少

       中國市場縱深太大，批發(fā)市場不會徹底消亡,，畢竟少數(shù)民族牧區(qū)需要鐵器,、鹽巴和火腿腸，批發(fā)市場作為針對五,、六線地區(qū)的自然分銷補充,，有存在的意義，但不值得品牌商投入,。

        投資機構(gòu)大量注資連鎖便利店，以資本的力量推進并購,，加劇了傳統(tǒng)小店連鎖化,。那些挾傳統(tǒng)小店自重的品牌商，接下來不得不面對渠道洗牌的挑戰(zhàn),。

        一,、二,、三級城市中，傳統(tǒng)小店,、夫妻老婆店（我一直認(rèn)為這種開店是完美組合）,、食雜店、士多店慢慢會變?yōu)槊袼椎囊坏里L(fēng)景,，有的人去瀘沽湖看走婚,，有的人去市郊鄉(xiāng)下體驗食雜店，了解過去的商業(yè)長什么樣子：

        ——“孩子,，你看,，這就是那種傳統(tǒng)的不集中采購的獨立小商店，里面角落藤椅上昏睡的謝頂黑胖子就是店主,�,！�

        ——“WOW，媽媽,，這太神奇了,。”

        有些企業(yè)有著彪悍的傳統(tǒng)渠道覆蓋系統(tǒng),，如康師傅,、可口可樂、箭牌等等,，動輒幾千名基層業(yè)務(wù)代表，組成各種民間基層活動組織,，如營業(yè)所,，對傳統(tǒng)小店做著滴水不漏的覆蓋。

        而這些手藝慢慢變得尷尬,，就像我打小所掌握的那些攝影暗房技術(shù),，沖膠卷、顯影,、定影,、放大、上光啥的,，現(xiàn)在連非物質(zhì)文化遺產(chǎn)都算不上,。

       “最后一公里”帶熱了連鎖便利店,，其重要性已經(jīng)得到行業(yè)公認(rèn),。對于品牌商，這塊業(yè)務(wù)現(xiàn)在很糾結(jié)：重要性大家知道,，但現(xiàn)階段銷量不大,，提前投入對短期業(yè)績有影響,，不提前投入失去市場先機，這就是拼企業(yè)格局的時候了,。

       無論你是什么意愿,，在中國，連鎖便利店最終勢必都會成為零售霸主,。

       連鎖便利店,、連鎖藥店、社區(qū)寶寶店,、個人護理用品店,，幾種業(yè)態(tài)最終在社區(qū)還要跨界撕一下，結(jié)果怎樣不好說,，因為最大的影響因素是國家政策,。

        從國外的發(fā)展來揣測，連鎖藥店,、個人護理店,、社區(qū)寶寶店整合在一起比較經(jīng)濟。你不覺得一家藥店賣兒童護理和個人護理產(chǎn)品,，聽起來更加的靠譜嗎,？

        如果哪天國家出臺規(guī)定，嬰兒奶粉只能在藥店銷售,，同時藥店的非藥部分放得更開,，一夜之間我的揣測就實現(xiàn)了，沒啥新鮮的,，美國的Personal Care Store而已嘛,。

       許多一、二級城市,，達到了平均每7萬人擁有一家大賣場,，太多了。零售營業(yè)額和毛利率下降,，商業(yè)地產(chǎn)租金偏高,，帶來大賣場關(guān)門潮。

       幾個基本數(shù)字：2013年,，全國主要零售企業(yè)關(guān)門35家,，2014年，全國主要零售企業(yè)關(guān)門201家,，2015年上半年,，全國主要零售企業(yè)關(guān)門121家，全年的數(shù)據(jù)我沒有,，應(yīng)該是超過200家的,。

       這趨勢會再持續(xù)兩年,，逐步達到供需平衡。最終,，大賣場會萎縮到每20萬人一家,，逐漸和ShoppingMall伴生在一起，和百貨商店的趨勢類似,，成為購物休閑好去處,，主要抓體驗。

        不論哪種業(yè)態(tài),，中央總控管理都是趨勢，地區(qū)采購的數(shù)量會減少,，品牌商與總部的溝通協(xié)作是越來越重要的課題,。幾乎所有的客戶管理都是KA的路數(shù)，大家嘻嘻哈哈抽煙喝酒打麻將桑拿洗浴混銷量的日子,，變得越來越稀少,、珍貴。

        這兩年大家都在談JBP（聯(lián)合生意計劃）,，將來JBP會成為溝通的主要抓手,，而原來管沃爾瑪大潤發(fā)的那一套KA客戶管理技術(shù)，放在大電商,、大經(jīng)銷商上,，無本質(zhì)差異。

       下一步,，多數(shù)大電商都會摻和線下,，線下零售商都會以某種形式介入線上。這時,，電商這個詞就快到頭了，大家還是要回歸到零售商,，京東,、沃爾瑪、天貓,、大潤發(fā)沒啥本質(zhì)區(qū)別,。

        經(jīng)銷商渠道的變動，改變了市場上的生態(tài)環(huán)境,，品牌商也要重新適應(yīng)水土,。

        品牌商深度分銷模式走到了尾聲，“企業(yè)辦社會”的年代過去了,，品牌商逐步擯棄了“自建團隊覆蓋市場”的方式,，這部分業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)移,，有覆蓋能力的經(jīng)銷商及專業(yè)的市場服務(wù)商會承接這個業(yè)務(wù)。

        品牌商最大的“KA”變成了怡亞通,、京東新通路,、阿里1688零售通等，他們是平臺商,，是超級KA,。然后，大家的關(guān)系就開始微妙了,。

        一臉稚氣的平臺商,，也不太懂地區(qū)業(yè)務(wù)，濃濃的理想主義色彩,，說話口氣特別大,。大品牌商本著平常心，不帶偏見地說,，這些平臺商其實挺招人煩的,。

       但后面有資本和行業(yè)大咖頂著后腰，把事干成的概率很大,，不得不認(rèn)真面對,。

       大品牌商會擔(dān)心這幾個問題：

        1.銷量：存量還是增量？

        是否帶來額外的銷量增長,，還是僅僅吃掉了現(xiàn)有經(jīng)銷商的量,。

        2.利潤：廠商的營業(yè)利潤率如何維系？

        這些平臺商的談判力度遠遠超過普通經(jīng)銷商,，品牌商不得不給予它們更大的政策支持,。平臺商一旦形成相對壟斷，收取費用的力度不會比家樂福低,，這進一步降低品牌商的盈利能力,。

       3.資金：廠商如何應(yīng)對平臺商賬期所帶來的資金壓力？

       隨著平臺商的壯大,，他們開始向廠家要求賬期,。占企業(yè)很高比例的經(jīng)銷環(huán)節(jié)，自20世紀(jì)90年代中期以來多數(shù)是先款后貨,。

       渠道應(yīng)收款的增加,，極大地增加了品牌商的資金負(fù)擔(dān)，并最終導(dǎo)致企業(yè)投資回報率的下降,。

        4.價格：價格體系如何維護,？

        以京東新通路為例，基于我們看到京東一貫的尿性，必定是以低價開路,，實現(xiàn)終端的快速拓展,。

        如果京東拿到了廠家有競爭力的價格，又繞開了中間商環(huán)節(jié),，中間有大量的利潤空間,，而京東又不關(guān)注新通路眼前的收益，勢必會帶來渠道的價格競爭,。

         現(xiàn)有經(jīng)銷商為了防御京東新通路,，必定首選價格反擊，這一來一回,，市場價格體系就在崩盤的邊緣了,。

         5.管理：跨區(qū)竄貨？

         跨區(qū)竄貨是必然的,，平臺商全國網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)有經(jīng)銷商地區(qū)網(wǎng)絡(luò)之間的平衡是品牌商必然頭痛的地方,。

        1.前期：大品牌商不會大力度支持平臺商的發(fā)展，他們極難平衡平臺商和現(xiàn)有經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)之間的關(guān)系,。暢銷的主流商品前期也不會舍棄傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道,。

         所以，對于一個只能做爆款產(chǎn)品或是非主流產(chǎn)品的新通路,，對線下終端門店吸引力非常有限,。

        不能一站式訂貨的平臺，終端使用率不會太高,，平臺商在這個階段日子很難過,。

        這期間，他們可能會冷靜下來妥協(xié)一下,，聯(lián)合經(jīng)銷商做市場的平臺商,，這樣發(fā)展會順一些，好過憑一己之小宇宙建立完整的渠道覆蓋,。

        2.中期：當(dāng)平臺商網(wǎng)絡(luò)搭建完畢,，運作成熟后，迫于中小品牌商占領(lǐng)市場的壓力,，大品牌上會陸續(xù)配合,，極有可能針對該平臺提供特供商品，但一直采用各種手段控制他們在生意中的權(quán)重,。

        這時，客戶網(wǎng)絡(luò),、品牌商網(wǎng)絡(luò)基本搭建完成,，平臺商會轉(zhuǎn)過頭來收拾聯(lián)合陣線中的經(jīng)銷商，這是一次肅反活動，歷史告訴我們,，經(jīng)銷商不可能是贏家,。

        3.后期：大品牌商逐步分化，一部分品牌商聚焦在品牌建設(shè),、產(chǎn)品研發(fā),、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將銷售環(huán)節(jié)完全托管給各平臺商,。

       現(xiàn)階段,，中小品牌能力有限，在線下只能開發(fā)有限的區(qū)域市場,。

       在新的平臺商格局下,，只要進入體系，可以迅速進行全國的深度拓展,，快速獲得額外的增量,。

       反正都是額外增量，也談不到破壞市場體系,，中小品牌會愿意分給平臺商更多的利益,，而平臺商就會有更大的動力去扶植小品牌。

       不能與平臺商合作的中小品牌,，在線下市場會被進一步壓縮,，被迫把更多的資源投入到電商平臺。

       大品牌商在起哄,，說憑平臺商一己之力,，不可能教育中小型零售商的顧客們接受那些沒聽說過的品牌，動銷好不了,，這個模式?jīng)]戲,。

       大家不妨下鄉(xiāng)看看，會發(fā)現(xiàn)那些店里展現(xiàn)了各類琳瑯滿目的三,、四線品牌,，多數(shù)品牌你都不認(rèn)識。道理簡單,，毛利率高,。

       平臺商的下游客戶主要是中小型零售企業(yè)，越小的終端對消費者的影響力越強,。這點可以用每個店員對應(yīng)的購物者人數(shù)來推導(dǎo)一下,，藥店也是個好例子。

        平臺商如果留給終端足夠的利益,，中小型終端會愿意配合他們推廣高毛利的中小品牌,，且推進效果不會太差,。

        總之，這個平臺勢必是由中小品牌商支持下發(fā)展起來并首先受益的生態(tài)系統(tǒng),，在這個系統(tǒng)中,，大品牌商處境尷尬。

       為了追求利益最大化,，平臺商勢必會走向自有品牌。

       平臺商逐步把生產(chǎn)強,、渠道弱的品牌商變成代工廠,，進一步削弱同質(zhì)化產(chǎn)品的品牌作用。

       與平臺商合作密切的中小品牌,，在擴張中出現(xiàn)資金問題,，會借助平臺商的產(chǎn)業(yè)鏈金融的支持，最終發(fā)展成股權(quán)合作,。

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