企業(yè)經(jīng)營針對的是什么,？

       是資產(chǎn)的效益,。

       作為企業(yè)一把手，你的經(jīng)營工作其實就是兩件事兒,，一是產(chǎn)品,，二是客戶。產(chǎn)品是基礎,，客戶（用戶）是中心,。

        1．一把手必須是產(chǎn)品專家，親自抓產(chǎn)品規(guī)劃,。

        凡是成功的企業(yè),，它們的一把手基本上都是產(chǎn)品專家。你可能會覺得任正非不是專家,，但是跟他見面聊聊你就會知道,，他那才叫通信專家！馬化騰就不用說了,，騰訊負責微信業(yè)務的張小龍,，更是地地道道的產(chǎn)品專家。

        我本人是學財務和社會學出身的,，但在電視這個行業(yè),，無論是技術,、結構、零部件等等,，我認為自己至少是半個專家了,，我會花很多時間和精力去親自抓產(chǎn)品。企業(yè)一把手一定要親自抓產(chǎn)品規(guī)劃,，不要委托給別人,，沒有人能夠幫上你。這也是我的經(jīng)驗教訓,，哪一年我一放手,，肯定會吃虧。

        2．客戶（用戶）是中心,。

        一把手的首要工作是拜訪客戶,。任正非70%的時間花在了拜訪客戶上，無論是到國內(nèi)出差還是到國外出差,，他落地之后首先去的地方肯定是客戶那里,，天天跟客戶泡到一塊�,？蛻粲肋h是你的方向,。

        我也是這樣。我出差到了一個地方,，就立馬去找當?shù)氐膸讉€客戶聊天,，聊完以后再回當?shù)氐姆止荆M織分公司所有員工開會,，我會說：“我剛剛去了客戶那里,，客戶反映了幾個問題，你們看怎么樣解決,？”

        一把手一定要養(yǎng)成這個習慣,，客戶絕對是你的頭等大事，因為他們才是掏錢買你東西的人,。一把手在公司內(nèi)部必須始終是客戶（用戶）利益的代表者,，是客戶（用戶）需求的準確把握者和提出者。

        如果忽視用戶真正的需求,，以自我為中心,，就很容易做一些自大狂的產(chǎn)品。設計產(chǎn)品的時候,，我們要仔細想想,，如果自己是一個消費者，這樣一個產(chǎn)品你會不會買,？

        產(chǎn)品和客戶（用戶）,，這是經(jīng)營的兩個基本點,。你要讓資產(chǎn)產(chǎn)生效益，只有在這兩個地方產(chǎn)生,，其他地方都不會產(chǎn)生,。

        經(jīng)營的邏輯很簡單，以利潤表（損益表）為基礎,，收入減去成本費用等于利潤,，就看怎么樣把漏斗做大。這么一個簡單的損益表,，代表了人們經(jīng)營企業(yè)的智慧,。

        損益表永遠是從上往下看的，先關注收入,，再關注成本,，再關注費用，最后到利潤,。但是往往很多人在實際工作中就走了樣,。

        比如企業(yè)請一個職業(yè)經(jīng)理人來，出臺一大堆制度,、流程,，有客人來訪馬上有迎賓的迎上來，“您要見老板嗎,？請您等一下,，我?guī)湍匆幌滤臅r間,�,！薄皩Σ黄穑裉焖娜粘膛艥M了,，您明天再來好不好,？”流程很復雜，桌上很干凈,，人也很整齊,，成天都坐在那里，看起來是在工作,，其實都在上網(wǎng)看閑篇,，這樣的企業(yè)要掙到錢很難，他們過于管理導向了,。

        我們看很多潮州企業(yè),，他們的管理好嗎？哪有什么5S,，六西格瑪,，根本就沒有,，一進門就是兩個蘋果兩炷香，一個觀音菩薩擺在那里,，旁邊還有人打麻將,，但是他的企業(yè)活得很好，非但不死,，還賺錢,。

        經(jīng)營是頭等大事，銷售收入是排在第一位的,，沒有收入,，談不上管理。只有產(chǎn)生收入了,，在控制成本的基礎上,，才有毛利；這時再管控好三大期間費用,，才能得到更好的凈利潤,。

        管理本質上是對經(jīng)營的服務，管理相對于經(jīng)營來說更不重要,，如果把管理看得太重要,，反而是對經(jīng)營的一個傷害。

        先有經(jīng)營,，后有管理,。經(jīng)營定生死，管理錦上添花,。我們往往忘記這個邏輯,，一些企業(yè)出現(xiàn)“廟小和尚多”的現(xiàn)象，一個小小的企業(yè),，人員膨脹,，部門林立，天天講管理,，但不關心銷售收入,，不推動業(yè)務增長，忘記了經(jīng)營和管理的邏輯關系,。

         經(jīng)營是選擇對的事情做,，管理是把事情做對。經(jīng)營主要涉及市場,、客戶,、行業(yè)、環(huán)境,、投資等,，管理則主要涉及制度,、人才、激勵等,。經(jīng)營關乎企業(yè)的生存和盈虧,，管理則關乎企業(yè)的效率和成本。當管理水平高于經(jīng)營水平,，往往出現(xiàn)過度管理,，反而導致企業(yè)的虧損。

        我們不要把這個邏輯搞錯了,，所以經(jīng)營一定是在管理前面的,。

        這個邏輯不能錯，不能倒過來,，把收入忘記了,，說，哎呀我們管理不行,。問題往往在于,，不是你管理不行，而是你的經(jīng)營不行,。你收入都沒有,，還玩什么管理？

         還有更搞笑的事,，“我們要破釜沉舟,，好好地把管理抓一下！”,。結果呢,？基本上是抓死了。

        不能推動業(yè)績和銷售收入增長的管理,，都是不好的管理,、無效的管理。

        如果期末擴大產(chǎn)量,，但不擴大銷量，會不會增加毛利,？不會,，那只會增加庫存。

        擴大銷量但不增加產(chǎn)量,，會不會增加毛利,？有可能。所以銷售還是關鍵,。有人說蘋果公司不用銷售,，那都是騙人的,。

       費用是指三大期間費用，即銷售費用,、管理費用,、財務費用。它們是產(chǎn)品經(jīng)營利潤的減項,，是侵吞毛利的,。

        期間費用的管控方法有很多，其中預算管理是常用的方法,，但預算必須是剛性的,，如果不是剛性的，就不叫預算,。實踐當中預算的剛性往往不足,。

       預算最大的問題是要防止兩個踏空，一個叫收入踏空,，另外一個叫費用踏空,。

       收入踏空是什么意思呢？

       收入高估而不達標,，指標年年下,，年年完成不了。收入指標定下了,，配置的資源跟上了,，目標1個億，結果年終只做了200萬元,，人呢,，錢呢，全部花完了,。費用呢,？永遠傾向于高估而達標，進而超標,。

        如何防止收入踏空,？

       我們的方法是在KPI考核之下，專門有一個收入的單項考核,，那是很嚴肅的,，所以他們報數(shù)就不會那么隨便拍腦袋了。

       如何防止費用踏空,？

       最關鍵的,，首先要控制預算的超支部分。超過的部分怎么辦呢？

       我的辦法是宣布“由董事會決定”：上報給董事會,。

       董事會什么時候開,？

       誰知道呢？董事們都很忙,，近期可能開不了,。

       ——這樣，超出預算的開支就沒辦法批,，也就是想辦法堅決不給,。你不批，天也不會塌下來,。

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