第一,，根據(jù)IHS的數(shù)據(jù),，聯(lián)想手機(jī)第三季度的銷量只有157萬部,，而且，截止到2016年第三季度,，聯(lián)想的市場份額已跌出前十,。

       第二，根據(jù)今日頭條的報(bào)告,，2016年聯(lián)想新增手機(jī)的排名在10名以外,。這份報(bào)告以今日頭條多達(dá)6億激活用戶為研究樣本，數(shù)據(jù)極具代表性,，結(jié)論和IHS的一致,。

        更糟糕的是，聯(lián)想手機(jī)在三,、四,、五線城市用戶換機(jī)流失榜中排名第三，用戶流失率高達(dá)96.03%,。

        第三,，最近楊元慶先生透露，Moto Z的銷量達(dá)到200萬部,。

        200萬部的銷量對于一款手機(jī)單品來說算是中規(guī)中矩,，楊元慶自己也承認(rèn)這一銷量和當(dāng)下的主流產(chǎn)品有差距。不過,，拿iPhone剛發(fā)布時(shí)的規(guī)模相提并論,，既狡猾，又尷尬,，還有點(diǎn)牽強(qiáng),。

        “雖然Moto Z跟現(xiàn)在的主流產(chǎn)品銷量規(guī)模有差距，但如果把它看成一個(gè)新品類的話,，跟iPhone剛發(fā)布的時(shí)候規(guī)模銷量是有一比的,。”楊元慶說,。

        種種跡象表明,，聯(lián)想手機(jī)在2016年的潰敗已經(jīng)是只等時(shí)間來揭曉的定局。2014年,，聯(lián)想+摩托羅拉還占據(jù)全球第三的位置（TrendForce數(shù)據(jù)）,，兩年光景，聯(lián)想手機(jī)竟如此慘淡,，讓人唏噓,。

       那么，是聯(lián)想沒能力做出好產(chǎn)品嗎？

        正面來看,，聯(lián)想2015年發(fā)布的ZUK Z2 Pro,、Z2和Moto Z，都是非常不錯(cuò)的產(chǎn)品,。ZUK Z2 Pro性價(jià)比非常高,，搭載驍龍820處理器，最高配置6GB+128GB的存儲組合,，十大專業(yè)傳感器,，2699元也是良心價(jià)。前后腳發(fā)布的ZUK Z2,，驍龍820處理器,，4GB+64GB的存儲，六大專業(yè)傳感器,，也是非常不錯(cuò)的產(chǎn)品。2016年下半年發(fā)布的Moto Z系列,，定義了模塊化手機(jī),，在保證整體配置的前提下，將金屬機(jī)身做到了5.2mm,，產(chǎn)品本身很驚艷,。從這三款產(chǎn)品身上不難窺見聯(lián)想手機(jī)的產(chǎn)品力。

       另外,，在中國移動(dòng)2016年第二期終端報(bào)告中,，Moto的品牌質(zhì)量位列第三，在通信能力,、多媒體能力等方面都有上佳變現(xiàn),。這份客觀的報(bào)告，也能說明聯(lián)想的產(chǎn)品力,。

       此外,，和國內(nèi)的潰敗相比，聯(lián)想手機(jī)在海外市場十分強(qiáng)勢,。目前聯(lián)想已經(jīng)進(jìn)入歐洲,、中東、非洲,、亞太及美洲等50多個(gè)國家,，并在其中30多個(gè)國家進(jìn)入前五。這一斐然成績,，也從側(cè)面證明聯(lián)想是有能力把手機(jī)做好的,。

        明明有能力做好手機(jī)，為什么國內(nèi)銷量如此慘淡？

        我覺得有以下幾方面原因,。

       智能手機(jī)的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)浪潮：運(yùn)營商補(bǔ)貼推動(dòng)智能手機(jī)市場發(fā)展,，中華酷聯(lián)是國內(nèi)的四強(qiáng)，聯(lián)想的市場份額一度占據(jù)國內(nèi)第一,；互聯(lián)網(wǎng)渠道蓬勃發(fā)展,，以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)廠商迅速崛起，聯(lián)想開始落后,；線下渠道煥發(fā)生機(jī)后,，OPPO和vivo憑借線下渠道的多年積累開始爆發(fā)，聯(lián)想進(jìn)一步落后,。

        兩次浪潮切換,，聯(lián)想均沒能抓住戰(zhàn)略機(jī)遇。

        第一次浪潮,，從運(yùn)營商渠道向互聯(lián)網(wǎng)渠道轉(zhuǎn)換,，聯(lián)想的角色是“既得利益者如何保住地位”,。這是一條分岔路,。一條是繼續(xù)擁抱運(yùn)營商,，獲取巨大利潤,，弊端是機(jī)海戰(zhàn)術(shù),，品質(zhì)沒有保障,，對品牌傷害較大,，不利于后續(xù)的社會化渠道發(fā)展,；一條是主動(dòng)斷奶,，減少面對運(yùn)營商的出貨量,，著手精品建設(shè)，這條路有利于長遠(yuǎn),，但當(dāng)下難熬,。

       這也是聯(lián)想和華為的分岔路，聯(lián)想選擇了第一條路,，當(dāng)時(shí)的日子很舒服,，后來的日子卻越來越難熬。華為選擇了第二條路,，當(dāng)時(shí)差點(diǎn)沒死掉,，后來的路卻越走越順。

        第二次浪潮,，從互聯(lián)網(wǎng)渠道向線下渠道轉(zhuǎn)移,。這個(gè)浪潮來勢太快，2015年露出苗頭,，2016年就全面爆發(fā),。勢頭如此之快,，除了OPPO和vivo坐享其成，其他廠商大都屬于追趕潮流,。在這次浪潮中,，聯(lián)想的失誤不在于能否提前布局，而在于追趕的腳步太慢,。

        2013―2016年是國內(nèi)智能手機(jī)高速發(fā)展的4年,，而在這4年期間，聯(lián)想手機(jī)的高層每年都有大變動(dòng),。

        2013年,，劉軍成為Lenovo業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，被認(rèn)為是未來最可能接替楊元慶的“二號人物”,，原先并列向他負(fù)責(zé)的曾國璋和馮幸的位置也發(fā)生變動(dòng),，運(yùn)營 商業(yè)務(wù)的火爆促成了以馮幸為主，負(fù)責(zé)開放業(yè)場業(yè)務(wù)的曾國璋為輔的模式,，而這最終成為劉軍用人的最大敗筆,。

        2014年，聯(lián)想手機(jī)發(fā)生了兩件大事：一是聯(lián)想在大年三十宣布以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉,；二是年初劉軍拿下了馮幸,，馮幸憤而拉走一票人馬投奔了樂視，其職位由不熟悉手機(jī)業(yè)務(wù)的張暉替代,，張暉又找來了楊峻。隨后,，劉軍把事業(yè)部總經(jīng)理,、老聯(lián)想人陳文暉和供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人關(guān)偉一起拿下，核心骨干基本換了一茬,，慌亂至極,。

         2015年，愚人節(jié)神奇工場ZUK掛牌成立,。6月3日,，聯(lián)想移動(dòng)宣布劉軍不再負(fù)責(zé)MBG，由陳旭東接任,。

         2016年,，神奇工場ZUK回歸聯(lián)想。11月,，陳旭東調(diào)任,，喬建負(fù)責(zé)MBG，同時(shí)宣布Moto將成為聯(lián)想唯一的手機(jī)品牌,。

        聯(lián)想管理層的頻繁調(diào)整造成了兩個(gè)最嚴(yán)重的后果：一是聯(lián)想在戰(zhàn)略上缺乏連續(xù)性,，失去準(zhǔn)確性,，不具長遠(yuǎn)性，在運(yùn)營商補(bǔ)貼的政策下,，為了短期利益,，沒能堅(jiān)守有利于長期發(fā)展的開放市場，錯(cuò)失兩大戰(zhàn)略機(jī)遇,；二是調(diào)整之下,，聯(lián)想的各級主管各自為政，相互不買賬,，不能形成合力,。

        在高層頻繁變動(dòng)的背景下，聯(lián)想手機(jī)的產(chǎn)品線也不斷變化,，從2011―2016年,，聯(lián)想手機(jī)產(chǎn)品線的重大變化就多達(dá)4次。

        2011―2012年,，聯(lián)想的產(chǎn)品線有A系列,、P系列、K系列和S系列,，分別對應(yīng)中低端,、商務(wù)、高端和時(shí)尚,。

        2013年,，聯(lián)想對手機(jī)生產(chǎn)線進(jìn)行了整合，保留低端線,，將P系列和S系列整合為一條線,，并將原有的高端K系列升級為“Vibe”高端品牌。

        2014―2015年,，聯(lián)想的A系列,、S系列和Vibe系列，各自演化出兩條產(chǎn)品線,，黃金斗士,、樂檬、S系列,、ZUK,、Vibe、Motorola六個(gè)產(chǎn)品系列覆蓋低,、中,、高三個(gè)領(lǐng)域。

         2016年以來,，聯(lián)想在一定程度上采用了“去聯(lián)想化”戰(zhàn)略,，未來將只保留ZUK和Moto,，去除Vibe和Lenovo，Moto專注于國內(nèi)外高端市場,，ZUK為中端市場,。

         怎么看待這4次產(chǎn)品線調(diào)整？

        2011―2012年的產(chǎn)品線是聯(lián)想的機(jī)海戰(zhàn)術(shù),，目的是配合運(yùn)營商,，效果不錯(cuò)，聯(lián)想智能手機(jī)在中國市場的份額由 2011 年的僅為 1%左右,，迅速提升至 2012 年的 10%左右,，成為中國市場第二大智能手機(jī)銷售商。

        2013年聯(lián)想對手機(jī)生產(chǎn)線進(jìn)行了精簡,，這一調(diào)整有利于品牌形象的樹立和強(qiáng)化,，可以集中優(yōu)勢資源提升產(chǎn)品品質(zhì)和競爭力，是可取的,。

       可惜到了2014―2015年,，聯(lián)想沒能堅(jiān)持精簡的產(chǎn)品線，反而將產(chǎn)品線復(fù)雜化,，缺乏設(shè)計(jì)管理規(guī)劃,，產(chǎn)品線和品牌布局混亂。

       到了2016年,，聯(lián)想手機(jī)重回精簡,，這對于已經(jīng)跌落谷底的聯(lián)想來說，是不錯(cuò)的選擇,。

       聯(lián)想產(chǎn)品線的頻繁變換,，很大程度上和高層頻繁調(diào)整下的政策不連續(xù)有關(guān)。實(shí)際上,，頻繁變換的產(chǎn)品線有三大弊端：一是增加了內(nèi)耗,，二是不利于品牌建設(shè),，三是貽誤了戰(zhàn)機(jī),。具體表現(xiàn)是，在2014年和2015年國內(nèi)智能手機(jī)高速發(fā)展期間,，聯(lián)想手機(jī)竟然沒有爆款,。時(shí)至今日，聯(lián)想手機(jī)的品牌形象依舊沒有建立,。

       模塊化手機(jī)Moto Z的面世引發(fā)了熱烈討論,，關(guān)于模塊化的前途，有人看好,，有人唱衰,。

       聯(lián)想試圖做點(diǎn)和“其他廠商不一樣的事情”重新建立領(lǐng)先優(yōu)勢,，這本身是沒問題的。在智能手機(jī)同質(zhì)化的背景下,，差異化也是手機(jī)廠商保持競爭力的有效手段,。然而，當(dāng)下手機(jī)廠商的競爭策略主要是在產(chǎn)品上進(jìn)行微創(chuàng)新,，在保證整機(jī)性能的基礎(chǔ)上,，重點(diǎn)突出一到兩項(xiàng)特色，比如2016年的拍照,、雙曲面,、極窄邊框、快充等,。

        而聯(lián)想Moto的模塊化,，屬于方向性的創(chuàng)新，用戶能否接受尚是未知,，風(fēng)險(xiǎn)很大,。

        我個(gè)人很佩服聯(lián)想的勇氣，不過聯(lián)想有更好的選擇,。2016年,，華為和徠卡的合作，既提升了華為手機(jī)的拍照質(zhì)量,，又提升了華為的品牌形象,。在谷歌放棄模塊化和模塊化方向尚不明朗的情況下，聯(lián)想和蘇哈效仿華為和徠卡的合作方式,，是比模塊化更明智的選擇,。

       如今，Moto Z的銷量只有200萬部,，模塊化之路變得既暗淡又尷尬,，放棄還是繼續(xù)走？

        渠道方面,，全渠道覆蓋已成共識,。此前，聯(lián)想全面押寶運(yùn)營商渠道,，互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)市場進(jìn)入太晚,，而開放渠道的建設(shè)也并不完善。在運(yùn)營商渠道補(bǔ)貼下降的前提下,，聯(lián)想運(yùn)營商渠道難以發(fā)揮優(yōu)勢,，互聯(lián)網(wǎng)渠道和開發(fā)渠道又是短板，聯(lián)想在三大渠道上都無法發(fā)揮實(shí)力,。

        聯(lián)想的營銷方式也常被詬病,。以選代言人為例,。在選代言人方面，一種方法是誰紅選誰,，典型代表是OPPO和vivo,；一種是選擇和產(chǎn)品氣質(zhì)相近的明星，小米,、榮耀,、金立都是這么做的；體育營銷也是常見的玩法,。而聯(lián)想手機(jī)的策略卻讓人看不懂,，ZUK系列，線條硬朗,，卻選擇了女性粉絲眾多的金秀賢和李敏鎬,，而且還是在金秀賢和李敏鎬最紅期之后。

       總的來說,，聯(lián)想手機(jī)的全面潰敗,，不是某一項(xiàng)競爭要素是短板，而是多項(xiàng)要素的競爭實(shí)力都有待提高,。

       不過,，最重要的是聯(lián)想手機(jī)的產(chǎn)品力還在，也確定了以Moto為核心的精品戰(zhàn)略,。只要聯(lián)想不急躁,，憑借堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品，沿著這條路踏踏實(shí)實(shí)地走下去,，相信聯(lián)想手機(jī)會有不錯(cuò)的明天,。

       最后，祝福聯(lián)想手機(jī)吧,！

編輯：

王    玉   [email protected]

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