2015-2016年，美特斯邦威,、波司登,、百麗、達芙妮,、李寧都在瘋狂關(guān)店,，正如它們都曾在很短的時期內(nèi)瘋狂開店一樣。這是在“決勝終端,、渠道為王”的思想指引下的肆意擴張,。

        在那個瘋狂的時期，各品牌公司的年度計劃及年度報告數(shù)據(jù)甚至沒有銷售額數(shù)據(jù),，開店數(shù)量和店鋪面積成為衡量公司業(yè)績的核心指標(biāo),。

        為了支持代理商和經(jīng)銷商多開店、開大店,，各品牌公司推出了許多優(yōu)惠支持政策,。同一個城市開二店，給予50%的貨柜款（道具支持）,；同一個城市開三店,、四店，公司給予全額貨柜（道具）支持,，另外給予基礎(chǔ)裝修補貼支持,。

        當(dāng)?shù)赇仈?shù)量擴張競爭白熱化以后，品牌商開始倡導(dǎo)開大店,、開所謂的旗艦店。店鋪面積開到200平方米以上,，甚至500平方米,、700平方米、1000平方米的擴張,。

        同時期內(nèi)對商業(yè)店面的需求量急劇增加,商業(yè)旺地一鋪難求,。為了在渠道擴張方面搶占先機、戰(zhàn)勝競品,商業(yè)鋪面的轉(zhuǎn)讓費水漲船高,。

        筆者所在的區(qū)域是一個人口只有37萬的地級市,，100平方米左右的商鋪轉(zhuǎn)讓費一度從5萬元炒到高達50萬元,房租成本也是從年租金4萬元炒到40萬元,轉(zhuǎn)讓費比一年的租金還要高。

        在許多城市的商業(yè)步行街或者商業(yè)集中的街道上一個品牌開3個店,，省會城市的步行街開店數(shù)量更多,，店鋪之間的距離甚至不到100米。

        在這種失去理智的瘋狂下,，沒有人去計較消費群體的數(shù)量到底有多少,？沒有人去關(guān)注店鋪的盈利平衡點到底是多少？當(dāng)發(fā)現(xiàn)非常高的運營成本導(dǎo)致嚴重虧損的時候已經(jīng)來不及了。

        鞋服行業(yè)在商鋪租金和轉(zhuǎn)讓費方面給自己挖的坑實在太大了,，怎么也填不上了,。這個時候就塌方了，把創(chuàng)業(yè)初期積累的財富葬送在自己給自己挖的大坑里了,。

        當(dāng)商業(yè)鋪面的轉(zhuǎn)讓費和租金炒到極致的高度之后，終于無法承受開店成本極高的壓力,，進而轉(zhuǎn)向相對來說沒有轉(zhuǎn)讓費,、沒有年房租的傳統(tǒng)百貨。

        由于傳統(tǒng)百貨采用扣點的形式,，相對于地鋪的前期投入是少了很多,。但是國內(nèi)品牌在款式、顏色,、工藝,、面料甚至于單價來說，同質(zhì)化相當(dāng)嚴重,，接近30%主銷品達到無差異化的程度,。

        百貨商場面積有限，還是狼多肉少,，為了搶占百貨商場的有利位置,，各品牌也是使出渾身解數(shù)，暗箱操作最后就變成了一種潛規(guī)則,，公關(guān)費用從數(shù)萬元上升到數(shù)十萬元,。

        無論是女裝的少淑區(qū)還是中大淑區(qū)域，男裝的時尚休閑區(qū)域還是紳士精品區(qū),，甚至運動戶外區(qū)域,，都擺脫不了數(shù)店一款的尷尬競爭局面，各種優(yōu)惠促銷,、各種折扣的活動就從冷戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)槔菬熕钠鸬拿鞯睹鳂尩膽?zhàn)爭,。

        加之各百貨商場之間的激烈競爭，最后就變成你滿200返100,，我就滿200返150,，你滿200返160，我就滿200返220的惡性商業(yè)戰(zhàn)爭,，活動力度大到空前絕后,。

       商場為了保持利潤，返款的扣點越來越高,，活動返款越來越低,。各品牌為了應(yīng)付烽火連天的商戰(zhàn)，不得不將商品的吊牌價格提高，提高,，再提高,。

       這樣導(dǎo)致的一個嚴重后果是，消費者變得無所適從,，電商的價格反倒要踏實很多,，消費者分辨性價比更容易一些。

       到如今終于明白競爭的核心來自于消費者,。

       但是曲兒還是給唱歪了調(diào)子——發(fā)動一切力量,，制定各種措施，培訓(xùn)各種技巧,，把功夫下在了“VIP”上,，各種積分兌換方案，充值返點,，辦卡折扣,。          短時間內(nèi)的銷售額是沖上去了，但是這其中相當(dāng)大的一部分銷售額是虛的,，是沒有實際商品交易產(chǎn)生的,。只是賣了券、充了卡,。依照銷售額數(shù)據(jù)做采購預(yù)算,，訂的貨越來越多，售出率卻沒有增長,。

        此前相當(dāng)長的一段時間,，服裝的儲值卡、提貨券作為禮品還是有一定的市場的,。隨著國家反腐力度空前加大,，空前持久的影響，作為禮品消費的儲值卡和提貨券市場突然間就淪陷了,。

        2010年，筆者曾經(jīng)服務(wù)于福建某品牌男裝,。當(dāng)時公司（品牌廠家）給每個經(jīng)銷商都有很重的訂貨任務(wù),，每個季度的訂貨會必須完成公司下達的訂貨指標(biāo)，如果完不成指標(biāo),，差額較大時,，公司拒絕收單，就意味著收回授權(quán),，更換經(jīng)銷商,。差額小的就增長供貨折扣0.2到0.5個點不等，這意味著采購成本增加，利潤空間壓縮,。

        每次訂貨會都充斥著濃濃的火藥味,。在訂貨交單的時候，時時都在爆發(fā)沖突,，在廠家要多定,、經(jīng)銷商要少訂的矛盾沖突中博弈。所有關(guān)于市場飽和的理由都不能成立,，所有關(guān)于庫存壓力的理由都是消極對抗,。

        當(dāng)消費者厭倦了各種VIP邀約的時候，當(dāng)儲值卡被禁止的時候,，虛擬銷售這個氣球終于吹爆了,。

        表面上看服裝行業(yè)的榮辱盛衰都在于渠道，其實產(chǎn)品同質(zhì)化才是最根本的問題癥結(jié)所在,。

        路易·威登,、杰尼亞、ZARA,、H&M等國際品牌,，無論是價位極高的奢侈品，還是價格親民的快時尚,，百年傳承核心都在于其產(chǎn)品的優(yōu)勢,。要么是有自己格調(diào)傳承的個性化設(shè)計風(fēng)格，要么是有性價比優(yōu)勢的產(chǎn)品,，這些品牌都不會盲目擴張,，它們的開店速度都很慢，對于市場拓展都非常謹慎,。并不是它們沒有足夠的資金或?qū)嵙�擴張,，而是它們更加注重產(chǎn)品。

        iPhone的成功不是簡單的品牌因素,。在中國,，摩托羅拉、愛立信,、諾基亞的知名度和影響力并不比iPhone手機差,。iPhone手機的成功是產(chǎn)品的成功。消費者的關(guān)注點在于產(chǎn)品本身,，而不是單純的品牌或者價格,。

        在最早成功的國內(nèi)服裝企業(yè)中，相當(dāng)大的一部分賺取了首筆財富之后,，不是把注意力集中在培養(yǎng)自己的設(shè)計團隊上面,，把資金投入在產(chǎn)品的研發(fā)上面,，而是用這一部分資金去投房地產(chǎn)、投酒店,、投礦業(yè),。

        沒有自己的設(shè)計靈魂，沒有自己的產(chǎn)品理念,，依賴于抄襲和仿制,，永遠也走不出惡性競爭的怪圈。

        急功近利,，才是中國服裝產(chǎn)業(yè)衰敗的罪魁禍首,。

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