最近，關(guān)于裁員的風(fēng)波不少,，未來一段時(shí)間也不會(huì)少,。在我們印象中，企業(yè)裁員一般是遇到了問題,，而且是遇到了大問題,。

       比如，以前聯(lián)想裁員,，風(fēng)波多大啊,，一篇《聯(lián)想不是家》火了，從那以后,，企業(yè)的“家文化”被削弱了不少,。那一次，也硬逼得柳傳志再次出山,，親上一線,。

       從 現(xiàn)在開始，優(yōu)秀企業(yè)可能又開始裁員了,，而且大企業(yè)是重點(diǎn),。這與企業(yè)無關(guān)，與時(shí)代有關(guān),。倒不是企業(yè)出現(xiàn)了經(jīng)營困難,，而是時(shí)代變了。

       這輪裁員,，基本上是因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營導(dǎo)向發(fā)生了變化,，從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向效率導(dǎo)向、利潤導(dǎo)向,。原來不計(jì)代價(jià)投入的現(xiàn)象改變了,，不講效率只講規(guī)模的現(xiàn)象改變了，企業(yè)開始從“做大”改為“做強(qiáng)”了,。

        這種裁員，我稱為“轉(zhuǎn)型式裁員”,。

        這不會(huì)是個(gè)別企業(yè)的現(xiàn)象,，將會(huì)是一群企業(yè)所面臨的選擇。不僅是經(jīng)營差的企業(yè)會(huì),，好企業(yè)甚至做得更早,。

        這不是壞事，從整體上講應(yīng)該是好事,。

        美的是不是第一個(gè)做轉(zhuǎn)型式裁員的企業(yè),，我不知道。但美的是轉(zhuǎn)型式裁員中比較有影響力的一家,，不妨將它作為一個(gè)標(biāo)志,。

       2010年，美的銷售額突破千億元,；2011年,，就迎來了產(chǎn)能過剩、市場(chǎng)收縮,。這一年,，恰逢美的少帥方洪波上任。

        方洪波開出的處方是：減員瘦身,、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。因?yàn)槎嗄甑目焖侔l(fā)展，導(dǎo)致美的“虛胖”,。

        首先是產(chǎn)品“瘦身”,，比如，2011年,，美的的產(chǎn)品類型多達(dá)2.2萬個(gè),，“瘦身”到只有2000多個(gè)。美的風(fēng)扇原來有150多個(gè)型號(hào),，現(xiàn)在精簡(jiǎn)到只有20-30個(gè),；洗衣機(jī)原來有2000多個(gè)型號(hào)，精簡(jiǎn)到只有450個(gè),。

         其次是“流程再造”,，也是“瘦身”。在各事業(yè)部推廣“T+3”計(jì)劃,，三天經(jīng)銷商下單,，三天備料，三天生產(chǎn)線,，三天配送發(fā)貨,，周轉(zhuǎn)天數(shù)從十五天縮短到9天。原來從產(chǎn)品出廠到消費(fèi)者手中,，需要裝卸6次,，現(xiàn)在下降了一半。

         最后是“組織再造”,，還是“瘦身”,。組織更加扁平化，打破“科層制”，推進(jìn)“合伙人計(jì)劃”,。

        “瘦身”的結(jié)果是,，美的關(guān)閉了10多個(gè)工業(yè)園區(qū)和制造基地，變賣了7000畝廠房用地和工廠設(shè)備,。當(dāng)時(shí)管理人員2.5萬人,，員工總數(shù)接近20萬，在一年內(nèi),，僅僅管理人員就縮減了1萬人,，共計(jì)裁員大約7萬人。

         像美的這種大規(guī)模的企業(yè)裁員,，一定會(huì)激起不小的風(fēng)波,。2012年，憤怒的美的員工利用當(dāng)時(shí)興起的微博散布公司大規(guī)模裁員的消息,，他們建立了多個(gè)QQ群來抱團(tuán)和“伸張正義”,。媒體也推波助瀾，一些媒體更試圖找出美的已經(jīng)病入膏肓的證據(jù),。

         實(shí)際上,，美的恰恰是因?yàn)槭萆碓纾�轉(zhuǎn)型早,，現(xiàn)在的經(jīng)營才更加良性化,。

        過去很長一段時(shí)間有過關(guān)于“做大”還是“做強(qiáng)”的爭(zhēng)論。先做強(qiáng)的論調(diào)總能占據(jù)道德制高點(diǎn),，但先做大毫無疑問更有市場(chǎng),。在做大論快速提升市場(chǎng)占有率的時(shí)候，做強(qiáng)論是沒市場(chǎng)的,。

        然而,，如果持續(xù)做大的空間沒有了之后，企業(yè)不得不被逼向“做強(qiáng)”,。

        美的所做的瘦身,、轉(zhuǎn)型，無疑就是做強(qiáng)的開始,。中國的龍頭企業(yè),，實(shí)際上已經(jīng)開始了“做強(qiáng)之路”。

        做強(qiáng)為什么會(huì)從瘦身開始,、從轉(zhuǎn)型開始,？

        中國的“做強(qiáng)”，實(shí)際上有兩個(gè)方向：

         一是產(chǎn)品的升級(jí),。

        消費(fèi)者數(shù)量滿足后，必然開始追求品質(zhì)的滿足。其道理如同上面所講,，做大的空間沒有了,，必然轉(zhuǎn)向做強(qiáng)；

        二是從規(guī)模驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向效率驅(qū)動(dòng)和利潤驅(qū)動(dòng),。

        中國以前的規(guī)模導(dǎo)向,，確實(shí)存在不計(jì)代價(jià)做銷量，不計(jì)效率做銷售的現(xiàn)象,。規(guī)模的增長,，又確實(shí)能夠攤薄費(fèi)用。所謂的不計(jì)代價(jià),，其實(shí)是核算過代價(jià)的,，即規(guī)模增長對(duì)利潤增長的貢獻(xiàn)，可能超過效率的提升帶來的貢獻(xiàn),。中國企業(yè)的集體選擇,，其實(shí)并沒有錯(cuò)。

         記得2014年,，快消品行業(yè)龍頭企業(yè)銷量集體下滑時(shí),，企業(yè)的集體選擇仍然是不計(jì)代價(jià)挽救銷量，2015年仍然如此,。只是到了2016年,，很多企業(yè)才開始意識(shí)到，行業(yè)增長空間確實(shí)很小了,，又被電商等微商分流,，企業(yè)只有轉(zhuǎn)向效率導(dǎo)向了。

         因?yàn)椤安挥?jì)代價(jià)”做銷量,，所以多數(shù)企業(yè)確實(shí)存在“虛胖”的現(xiàn)象,，所以，效率導(dǎo)向的第一步會(huì)是“瘦身”,，瘦身就要裁員,。

        美的已經(jīng)演繹了產(chǎn)品瘦身、組織和流程瘦身,，導(dǎo)致大量冗余人員,。所以，裁員是正常的,。

        我們?cè)倏唇y(tǒng)一2017年的“新政”,，“零基預(yù)算”“直營改客營”“飲食合并”，其實(shí)都隱含著瘦身,。比如,，飲料和食品的合并，最后一定會(huì)“瘦身”。

         在轉(zhuǎn)型過程中,，有一個(gè)詞會(huì)經(jīng)常見到：整合,。這是個(gè)中性詞。無論是企業(yè)內(nèi)部的整合,，還是經(jīng)銷商的整合,，無不意味著組織的調(diào)整，意味著會(huì)產(chǎn)生一些冗員,。

        過去,，規(guī)模就意味著利潤。在增量封頂時(shí),，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和節(jié)約費(fèi)用,，成為利潤的新來源。當(dāng)然,，效率導(dǎo)向,、利潤導(dǎo)向做得好，最終可能會(huì)帶來規(guī)模的增長,。

       那么,，提升效率從哪些領(lǐng)域入手呢？

        大致有下列幾方面：

        一是組織再造,，或者說是組織扁平化,。

        現(xiàn)在企業(yè)都有一個(gè)大總部，組織越大,，效率越低,。

        總部是干什么的？

        總部不是做事的,，總部是防范風(fēng)險(xiǎn)的,，所以，組織更多的是在對(duì)做事的“說NO”,�,？偛繛榱俗C明自己的存在價(jià)值，會(huì)把流程復(fù)雜化,，通過流程控制做事的人,。

         組織再造的第二部分是中層。

         中層是干什么的,？

         中層一不決策,，二不做事。中層的角色決定了它以溝通為主,。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，特別是經(jīng)營單元小型化的時(shí)代,，中層的角色被弱化了，比如海爾,。

在海爾和美的的組織再造中,，都有1萬名管理人員被裁，占比極高,。比如美的管理人員被裁1萬人，占總?cè)藬?shù)2.5萬的40%,。

        無論從中國企業(yè)還是從外國企業(yè)裁員的情況來看,，裁員并沒有影響企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這就說明在企業(yè)沒有危機(jī)時(shí),，人員本身就是多余的,。

        二是流程再造。

        統(tǒng)一的“飲食合并”是流程再造,，美的的“T+3”計(jì)劃也是流程再造,。

        三是專業(yè)外包。

        過去,，在社會(huì)化分工低效的情況下,，企業(yè)干了很多本該由專業(yè)化分工完成的事情。現(xiàn)在,，是時(shí)候把能夠外包的工作外包出去了,，比如物流外包。

        當(dāng)然,，也出現(xiàn)了一些新的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái),，比如淘寶、天貓,，企業(yè)不得不把部分工作建立在專業(yè)平臺(tái)上,。

        效率導(dǎo)向意味著：

        1. 在內(nèi)部用更少的人干更多的事；

         2. 把自己干不劃算的事外包出去,。

        大企業(yè)是轉(zhuǎn)型式裁員的重點(diǎn),，并不是說大企業(yè)的效率更低。因?yàn)樵谝?guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，大企業(yè)有“占位”意識(shí),，只有大企業(yè)才有“不計(jì)代價(jià)”的思維，小企業(yè)的小本經(jīng)營,，利潤導(dǎo)向一直占據(jù)主導(dǎo),。

        特別是那些品類較多的企業(yè)，過去規(guī)模增長的時(shí)代,，基本上是品類事業(yè)部制,。

       比如,，20世紀(jì)90年代末，曾經(jīng)有過一個(gè)爭(zhēng)論：美的實(shí)行事業(yè)部制,，基本思維是“分”,；科龍實(shí)行品類整合，基本思維是“合”,。當(dāng)然,，最后的結(jié)局大家都知道了，“分”的結(jié)果是越做越大,，“合”的結(jié)果是消失了,。當(dāng)然，不能完全說兩者的結(jié)局就是由分與合決定的,。

       當(dāng)時(shí),，有人請(qǐng)我評(píng)論“分與合”這件事，我引用了臺(tái)灣宏基施振榮的一句話：分是為了做大規(guī)模,，合是為了增加利潤,。這是我當(dāng)時(shí)見到的對(duì)“分與合”的經(jīng)典解讀。

        不僅是美的,，當(dāng)時(shí)品類多元化的企業(yè),，比如康師傅、統(tǒng)一,，基本都是品類事業(yè)部制,，經(jīng)銷商也是單品類經(jīng)營。在行業(yè)快速增長的時(shí)代,，這是有利于規(guī)模增長的,。那個(gè)時(shí)候，規(guī)�,！扒笥H靠友”帶來的效益,，遠(yuǎn)甚于節(jié)省費(fèi)用帶來的利益。

         為什么說轉(zhuǎn)型式裁員,，大企業(yè)是重點(diǎn)呢,？

         因?yàn)榇笃髽I(yè)品類比較多，品類之間基本以“分”為主�,，F(xiàn)在規(guī)模增長見頂,，只有通過“合”提升效益，于是,，大企業(yè)的整合才是重點(diǎn),，整合通常會(huì)產(chǎn)生冗員。

       整合裁員,，與經(jīng)營困境無關(guān),，只與時(shí)代有關(guān),。

       結(jié)構(gòu)性裁員，就是有的崗位會(huì)被裁,，有的崗位還會(huì)在增員,。這與互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)。比如電商部門前幾年就在增員,，最近,，互聯(lián)網(wǎng)的品牌傳播又逐步成為趨勢(shì)，當(dāng)然也會(huì)增員,。

        沒有必要妖魔化裁員,，一個(gè)時(shí)代有一個(gè)時(shí)代的經(jīng)營模式，模式之間的轉(zhuǎn)換,，一定會(huì)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性裁員或增員。

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