最近,，高鑫零售家的大美女——大潤發(fā)又成網紅了,。

        先說被阿里看上了，后來又說上門提親的踏破門檻,，阿里,、騰訊、蘇寧都想染指,，看來高鑫是鐵了心想打發(fā)自己家如花似玉的姑娘出門了,。

        而后，阿里聯姻百聯,，讓大潤發(fā)的下家更加值得期待了,。

       大潤發(fā)被稱為零售線下陸戰(zhàn)之王，在長期與國際大老虎和本土群狼的競爭中,，一騎絕塵,，有多牛×咱就不講了,，網上有的是數據,，看官可以自己去查。咱說說,，大潤發(fā)為啥要賣,，并且非賣不可。

        不得不欽佩的是,，大潤發(fā)老帥黃明端是非常高明的戰(zhàn)略家,。

        在很多國際KA系統醉心于從一、二線城市往下滲透的時候,，大潤發(fā)早就開始了三,、四線城市的截和；在眾多大型零售企業(yè)收進場費,、店慶費等各種苛捐雜稅收得手發(fā)軟的時候,，大潤發(fā)的自營商品已經開始發(fā)力；同時,，大潤發(fā)在電商崛起之際,，也在迎頭趕上，老爺子親自掛帥的飛牛網已是年營業(yè)額幾十億元的銷售平臺,。

       然而,，電商對線下的沖擊仍然超過了很多人的預想,。2016年，電商2C營業(yè)額超過了社會零售總額的15%,，之前不少人預計的上限20%指日可破,。

       電商在三、四線城市的滲透率還在快速提高,；以生鮮日用品為主的商超,，由于品類限制，電商對它的真正沖擊還沒有到來,，而這個品類的天然屏障很可能在幾年內被打破,，屆時商超將更苦不堪言。這都是大潤發(fā)未來發(fā)展中的巨大“明”患,。

        可能更讓黃老帥頭痛的是,，飛牛網的扭虧看起來遙遙無期，這個被認為是大潤發(fā)發(fā)展“最重要引擎”的項目,，很有可能是一場美麗的錯誤,。

        在“明”患還未全部顯露，飛牛網還沒掉入泥潭之際,，大潤發(fā)選擇此時出售（或部分出售）無疑是最恰當的時機,。

        我們再以阿里為代表，看看緋聞“男方”的狀況,。

        從2016年提“新零售”“純電商已死”,，再到后來跟娃哈哈的宗老爺子打嘴仗，馬云在零售方面的動作一向引人關注,。

        宗慶后說馬云的“五新”除了新技術是干貨外,，其他都是“胡說八道”，聽上去有些極端,，在老苗看來說得也有點過,；但事實卻是，馬云的“新零售”截止到目前還真的沒有拿出東西來證明自己確實是新,，而不是玩概念和制造恐慌,。

        作為電商的老大，如果再把線下的老大拿下來,，基本上中國消費者就對馬云避無可避了,，中國零售“魚塘”最大的一塊就讓馬云都承包了。

        王健林問王思聰：“兒子,，你對金錢怎么看,？”王思聰說：“金錢不是萬能的……”王健林贊許地點了點頭，然后聽到王思聰說：“是萬達的,�,！�

        然而——

        馬云已經入股三江、蘇寧,、銀泰,，即便是再買下大潤發(fā)，哪怕以后再買百聯,、國美,，也只能算作規(guī)模擴張，同樣沒看到他的新零售新在哪里（事實上阿里的做法就是虛晃一槍,，殺向了百聯）,。

       老苗曾有一個觀點：終端形式無關緊要,，重要的是終端的職能,。

       科特勒的原話是：至于這些商品或者服務是如何出售的，或者它是在什么地方出售的則無關緊要,。

        最重要的是——終端的職能,。

        零售終端的職能：物流、交易,、產品展示,、信息傳遞、消費者教育,。

        電商發(fā)展至今,，其進步表現為技術的進步，使顧客從線下到PC端再到手機端下單購物成為現實,，但在零售理念上卻沒有絲毫進步,，甚至是退步了。

       長期以來,，中國的零售商喜歡放棄自營,，改為聯營甚至只收平臺費，把交易風險降至最低：也就是你賣不賣得掉關我鳥事,，我只管坐地收租,；甚至再收其他費用，美其名曰服務費,。

       在零售職能上,，盡量簡化為只承擔物流交易職能，其余一律交給供應商,。

       而電商繼承了傳統零售商這個“光榮傳統”,，并發(fā)揚光大，不光收平臺費,，而且還以幫供應商為名收取更多服務費用,。

       如果從這個角度來說,，至少從目前阿里的表現看，不但不“新”,，而且“老得掉牙”,。

        渠道模式效率低下

        零售行業(yè)分為兩種基本形式：自營式和平臺式。

        自營式是指零售企業(yè)對商品進行購銷的經營行為,，包括對商品和服務自購自銷買斷經營,、代銷或自有品牌銷售等經營形式。利潤來自于產品的銷售和購銷價差,。最古老和最經典的零售企業(yè)都是自營式,。在這種模式中，零售的各項職能一應俱全,。

        平臺式是零售企業(yè)只提供平臺,，收取租金或者進場費，然后收取各種推廣費用,。

        平臺式零售的優(yōu)點是顯而易見的,，成本低、易復制,、好管理,、能快速形成規(guī)模效應。因此近些年成為零售企業(yè)的主流：不論是大型百貨,、商超,、連鎖便利還是大的電商平臺，多數都是平臺式,，或是平臺為主,，少量自營。而自營式只剩下沒有資源做平臺的個體商戶,、夫妻老婆店等,。

        但平臺式零售的問題也同樣突出，即零售職能不全,，或者說這些企業(yè)壓根就沒把自己當作零售企業(yè),。

        平臺式零售企業(yè)僅僅協助了供應商完成了物流及部分交易職能，而在信息傳遞及消費者教育方面嚴重缺失,，往往還會占壓供應商大量資金,。

        而零售終端的職能在商業(yè)環(huán)節(jié)中是不可缺失的，零售商不做,，只能由供應商（在國內通常是經銷商,，有時候是廠家）來做。供應商不但要做本該零售商承擔的職能，還要因為這個職能付給零售平臺推廣費,。由于供應商在渠道環(huán)節(jié)上遠離消費者,，由供應商來承擔推廣職能效率是低下的。

        承擔了不該承擔的職能,，還要為此付費,，且效率低下、資金被擠占,，所以平臺式零售商跟供應商之間的矛盾異常尖銳。供零之間的矛盾進一步降低了渠道的運營效率,。

       科特勒很早就指出,，中國大陸市場渠道的運營效率低下是觸目驚心的。

       在傳統線下渠道,，一個制造成本5塊錢的商品,，消費者拿到手中20～30塊是非常普遍的，即使這樣,，各個渠道環(huán)節(jié)并沒有多少利潤可言,，渠道的低效是罪魁禍首。

       而電商渠道也好不到哪兒去,，可能零售價低點,，但天貓作為“天下最難做的生意”，少有企業(yè)可以在上面賺錢,。

        回歸零售本質,，才能提高效率

       而對于平臺式零售企業(yè)自身來說，也有幾個嚴重問題,。

       一是平臺式零售發(fā)展的最佳時期是零售形態(tài)變化的“跑馬圈地”時期,，一旦競爭格局穩(wěn)定，推廣職能缺失自然也難以帶來購銷利潤,，企業(yè)增長難以維系,。

        失去了規(guī)模化集中采購和價格談判優(yōu)勢,，流通成本變高,、流程碎片化，大額訂單減少,、自主品牌缺失以及與供應商關系緊張,，這都是失去自營能力的零售商必然面對的局面。

        二是,，由于推廣職能的缺失,，導致在平臺式零售企業(yè)上能經營到最后的往往只剩較大品牌（品牌有拉力，企業(yè)推廣力強）。最后的結果是平臺與平臺間同質化嚴重,，形成“千店一面”的尷尬局面,。而面對大品牌，平臺的話語權也相對較小,，也就意味著獲利較小,。

        三是對于電商這種打破了地理壁壘的零售平臺來說，往往是贏者通吃,。大樹底下不長草,，小平臺再崛起的機會渺茫。

       而這些問題,，恰恰可以通過自營的方式來解決,。

        如今，很多企業(yè)形成了靠傳統流通渠道補貼“現代渠道”——電商,，又同時補貼“前現代渠道”——商超的尷尬局面,。

        一直被認為最傳統的流通：從廠家到經銷商，從經銷商直接或通過二批進入全國680萬家小店的渠道鏈,，居然是唯一可以做到廠商店客四贏的渠道鏈,，是最能產生利潤的渠道。換句話說,，它才是目前最有效率的渠道,。

       流通渠道的效率產生在哪里？

       老苗的回答是責權利的天然清晰,，更直白的話是每個渠道環(huán)節(jié)都是自營的,，尤其是零售方。

       零售店為自己采購的產品負責,，從賣掉貨物中賺取利潤,，使得零供雙方利益幾乎完全一致。零售方作為最貼近消費者環(huán)節(jié),，完全根據實際狀況采購產品,，使出渾身解數與顧客溝通，零售職能完備,，效率自然最高,。

       自營，激發(fā)零售商與市場溝通的積極性,，增大零售商利潤,，改變“千店一面”的零售同質化現象。而且對于新晉零售商和在上一輪跑馬圈地中落于下風的零售商來說,，平臺式已經完全沒有了機會,，自營才是僅有出路。

        我們把商人稱為“買賣人”,，“買”和“賣”是商業(yè)最本質的行為,。

       每次渠道大變革的階段，都會產生較大的渠道紅利,，為了更大限度地獲取這個階段性紅利,，不少敏銳的零售企業(yè)總是會采用平臺式擴張，從而獲得更大的商業(yè)利益,。早年的商超,，近年的電商都是如此。

       但實際上這種平臺式零售商,，并不是商業(yè)的主體,，他們并不參與買賣，而是為交易服務的�,，F在國內市場的畸形是：商業(yè)的主體式微，而為商業(yè)主體提供服務的平臺卻風生水起,，店大欺客,。使得商品流通擁塞，劣幣淘汰良幣,，商業(yè)效率極其低下,。

        渠道發(fā)展的紅利期一過，還是回歸商業(yè)的本質,，零售商要承擔起買賣的職能,。而不是把買賣丟給供應商，自己收過路費,、廣告費,。

       在渠道鏈條中，產品跑的是接力賽,。

        現在的狀況是,，到了零售商這一棒，零售商對上一棒說：“咱換個玩法,，我不接了,，不過我能讓你跑得更快，我這全程高速,，你繼續(xù)跑吧,，但我要收你過路費�,！�

        于是,，上一棒繼續(xù)跑，路上不停地被收過橋費、汽車修理費,，還要掏錢買水買吃的,，賣了貨的錢也壓在零售商手里。時間一長,，都不堪重負,。從2015年開始，大批的經銷商甩手不干了,，被玩死了,，2017年還會走掉一大批，他們一死,，中國的商業(yè)環(huán)境也就被玩得差不多了,。

        當然馬云的“新零售”絕不是“線上+線下”組合那么簡單，也不是擴大規(guī)模承包魚塘那么表象,，業(yè)內及阿里于此有一大票的解釋：

        1．未來的生意是C2B,，而不是B2C，用戶改變企業(yè),，而不是企業(yè)向用戶出售,；

        2．模式上由B2C向B2C和C2B融合，強化按需定制,，注重定制化和個性化,；

        3．線下終端提供疊加式消費體驗，終端服務滲透入社區(qū),，以線下終端形成社群,；

        4．智能終端取代傳統貨架；

        5．全渠道融通,，阿里總結為商品通,，會員通，服務通,。

        看上去很美好,，很眼花繚亂。但問題也仍然只有一個——“誰賣貨給消費者”,，零售商如果不把賣貨的職能接過來,，自己不下場比賽，高速公路修得越漂亮越豪華,，供應商的成本則越高,，負擔越重。效率仍然無法提高,。

        互聯網促進的是商業(yè)的發(fā)展,，而不是改變商業(yè)的本質,。這一輪的跑馬圈地已基本過去，目前還能繼續(xù)圈的只剩幾個玩家了,。未來的零售商不管是線上還是線下,，或是線上線下融合的，誰更會“買”,、更會“賣”,、更會與消費者溝通、更有效率地運營（買賣）,，誰才能代表零售業(yè)的未來,。