星巴克用30年的時(shí)間從西雅圖走向全球,，它創(chuàng)造了屬于自己的品類（面向大眾的連鎖咖啡店），重新定義了咖啡零售,。如今,，星巴克不僅是咖啡零售商，更已成為大眾化生活方式的代名詞,。

        關(guān)于星巴克為什么成功的書不少,，但是0到1這個(gè)過程才是最關(guān)鍵的。今天我們就來探究下星巴克從1987年業(yè)務(wù)步入正軌,，到上市前期約10年的發(fā)展歷程,。

         零售企業(yè)的擴(kuò)張，不像互聯(lián)網(wǎng)公司的擴(kuò)張那么“輕”,。在星巴克的發(fā)展初期,，它究竟做對(duì)了什么，奠定其今日成為連鎖行業(yè)王者的基礎(chǔ),？

         1992年星巴克上市時(shí),，它擁有165家連鎖店，僅覆蓋美國和加拿大兩國的8個(gè)城市,。彼時(shí),，星巴克在美國的門店主要分布在4個(gè)州，分別是華盛頓州,、伊利諾伊州,、俄勒岡州和加利福尼亞州。

         星巴克仍然是一個(gè)“區(qū)域”企業(yè),，除芝加哥外只在美國西海岸經(jīng)營,，連美國最大的城市紐約都還沒進(jìn)入，更別提廣闊的中西部地區(qū),。

        CEO舒爾茨在星巴克發(fā)展早期選擇密集開店,、區(qū)域深耕的策略，即用大量門店“侵略性”地覆蓋一個(gè)地區(qū),，當(dāng)在一個(gè)地區(qū)站穩(wěn)腳跟后,，才考慮擴(kuò)張至下一個(gè)地區(qū)或者輻射附近地區(qū)。

        從需求端來看,，“密集型”擴(kuò)張戰(zhàn)略與消費(fèi)者對(duì)星巴克的需求契合,，也符合星巴克的早期定位。奠基人舒爾茨早期堅(jiān)持將創(chuàng)造“第三空間”（也被稱為城市第三空間,，區(qū)別于住家和公司,，是生活中的緩沖地帶�,？Х瑞^是最典型的第三空間）,，是星巴克的發(fā)展動(dòng)力。

         “第三空間”強(qiáng)調(diào)星巴克的社區(qū)屬性,，是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場所,，其重要特征之一就是“高度接觸性”，最好是人們只需要步行就可以到達(dá)的場所,。便利性能夠使消費(fèi)者提高消費(fèi)頻率,，產(chǎn)生路徑依賴，從而增強(qiáng)品牌黏性——20世紀(jì)90年代熱衷于星巴克的消費(fèi)者平均每月光顧星巴克18次,，這是其他零售企業(yè)難以企及的,。

        在20世紀(jì)90年代,，一家新開的星巴克門店搶走臨近星巴克門店30%銷售額的情況并不稀罕。雖然這樣加劇了同一地區(qū)不同門店之間的競爭,，但能迅速加深當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者對(duì)星巴克的品牌印象,。

        其次，通過提升店鋪密度將顧客分流到臨近門店,，可以減少單店顧客排隊(duì)等候的時(shí)間,，優(yōu)化消費(fèi)體驗(yàn)，符合星巴克“賣服務(wù)而非咖啡”的本質(zhì),。

       從供應(yīng)端來說,，密集經(jīng)營形成的規(guī)模效應(yīng)是星巴克盈利的重要原因。其產(chǎn)品的主要形態(tài)為沖泡飲品,，操作簡單,，易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。換句話說,，企業(yè)只要在一個(gè)地區(qū)設(shè)廠生產(chǎn),，隨著附近可支持的門店數(shù)量越多，規(guī)模越大,，它的固定費(fèi)用率不斷下降,，盈利能力也就隨之增強(qiáng)。

        因此,，星巴克想要提供標(biāo)準(zhǔn)化且高品質(zhì)的咖啡，必然要依托于這樣的擴(kuò)張模式,。

        在區(qū)域擴(kuò)張模型跑通后,，配合1992年的上市融資，星巴克才開始逐步提高開店速度,。20世紀(jì)90年代是星巴克在美國市場的快速成長期,。

        不僅開店提速，星巴克進(jìn)入一個(gè)區(qū)域的起勢也越來越快——星巴克在一個(gè)地區(qū)建立起的良好的口碑和品牌形象,，往往能實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)傳播,。1995年，每家星巴克新門店在其設(shè)立的第一年,，平均貢獻(xiàn)的營業(yè)收入高達(dá)70萬美元,，相較于1990年平均增長了60%。

        有趣的是,，1993-1997年星巴克在美國的年均開店速度和2010-2014年其在中國的開店速度大概一致,，1997年星巴克在美國的總門店數(shù)和2014年中國的總門店數(shù)也基本相同。

        由此可見,，在中美兩國,，星巴克經(jīng)歷了類似的快速增長期,。而這段黃金期出現(xiàn)的時(shí)間點(diǎn)，都是在星巴克在各自地區(qū)開始運(yùn)作的很多年以后（星巴克1999年進(jìn)入中國）,。一個(gè)新興品牌的打造,，從用戶認(rèn)知的培育，到標(biāo)準(zhǔn)化流程的建立,，均需要多年的沉淀,，但爆發(fā)點(diǎn)一旦來到，可能產(chǎn)生驚人的能量,。

        除了宏觀戰(zhàn)略得當(dāng)，星巴克在早期擴(kuò)張中的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行也頗具先見之明：門店的運(yùn)營與完善始終是星巴克的重要著力點(diǎn),。衡量門店運(yùn)營能力,，大致可從門店類型、店長團(tuán)隊(duì)培養(yǎng),、員工培訓(xùn),、店面設(shè)計(jì)這幾個(gè)維度來考察。

       優(yōu)化培訓(xùn),，標(biāo)準(zhǔn)化流程

       星巴克從早期就注重咖啡的高品質(zhì)與標(biāo)準(zhǔn)化,，為了保證這一點(diǎn)，星巴克在密集型的擴(kuò)張戰(zhàn)略基礎(chǔ)上,，幾乎在其所有商務(wù)區(qū)和購物中心的門店采取直營模式,。

        針對(duì)一些特殊的公共場所，包括機(jī)場,、大學(xué)城,、大型游樂場等人流聚集地，星巴克則采取特許經(jīng)營的方式,。比如在星巴克發(fā)展早期,，萬豪國際酒店就取得了星巴克在機(jī)場和學(xué)校開店的特許經(jīng)營權(quán)。

        然而,，在1997年的年報(bào)中,，特許經(jīng)營門店對(duì)星巴克總營業(yè)收入的貢獻(xiàn)并不多，僅占12.2%,。直營經(jīng)營的方式更重,，對(duì)管理和團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)要求更高，壁壘也更深,。

       要實(shí)現(xiàn)直營門店的擴(kuò)張,，關(guān)鍵是培養(yǎng)一支強(qiáng)大的店面運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，店長的培養(yǎng)是重中之重。

       每當(dāng)星巴克進(jìn)入一個(gè)新的市場,，一般在開業(yè)前數(shù)月,，就會(huì)在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行招聘并開始組織培訓(xùn)，以確保其能夠在新的城市里站穩(wěn)腳跟,，塑造企業(yè)的影響力,。

        星巴克有一套獨(dú)特的垂直化職業(yè)發(fā)展路徑，門店店長與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師,，或者是從應(yīng)屆生中招收的管培生,。

       在星巴克的培訓(xùn)體系中，管培生要接受8-12周的培訓(xùn)課程,，除了要精通咖啡師所需的基本技能外,，還要學(xué)習(xí)店面運(yùn)營和人員管理的管理類課程。課程培訓(xùn)結(jié)束后,，管培生還必須要完成一段時(shí)間的門店見習(xí)考核,，大致在9-15個(gè)月內(nèi)成長為門店副理，而帶領(lǐng)他們的培訓(xùn)師都是星巴克里門店經(jīng)驗(yàn)豐富的區(qū)域經(jīng)理和店長們,。

        此外,，星巴克不斷從外界招攬零售業(yè)精英進(jìn)入其高級(jí)管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運(yùn)營和推廣經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士擔(dān)任地區(qū)副總裁,，來統(tǒng)籌地區(qū)發(fā)展,、“移植”企業(yè)文化。

        星巴克以區(qū)域?yàn)楣芾韱挝�,，�?shí)行半獨(dú)立的門店管理與擴(kuò)張模式,。星巴克會(huì)在每個(gè)目標(biāo)地區(qū)設(shè)立一個(gè)中心店，并在此配置一個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì),，用于支持該中心店以及該地區(qū)其余門店,，用兩年時(shí)間實(shí)現(xiàn)至少支持20個(gè)門店的目標(biāo)。

         除了店長和管理層之外,，完善的基層員工培訓(xùn)體系也是星巴克的強(qiáng)項(xiàng)。在培訓(xùn)中,，星巴克最重要的目的在于讓企業(yè)文化在新員工心底扎根,，使員工充分掌握關(guān)于咖啡的知識(shí)、保持對(duì)星巴克的熱愛,。

        據(jù)統(tǒng)計(jì),，20世紀(jì)90年代80%的星巴克員工為白人，85%以上的員工高中畢業(yè),，平均年齡在26歲,。一般在進(jìn)入新市場前數(shù)周，星巴克就會(huì)在當(dāng)?shù)卣心伎Х葞�,，再派遣資深團(tuán)隊(duì)進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的培訓(xùn),。

       星巴克甚至在舊金山開設(shè)了專門的咖啡學(xué)校,。

       普通的咖啡師需要接受課時(shí)總計(jì)24個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)，包括咖啡的歷史知識(shí),、顧客服務(wù),、沖泡咖啡、零售技能等,。同時(shí),，他們需要謹(jǐn)記許多規(guī)則以確保產(chǎn)品遵循嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。比如,，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在23秒內(nèi)取出就必須要丟棄作廢,；不能將咖啡放在容器中超過20分鐘等。

       在團(tuán)隊(duì)建設(shè)之外,，店面運(yùn)營還需比拼設(shè)計(jì)能力,。從1991年起，星巴克開始組建自己的建筑師和設(shè)計(jì)師隊(duì)伍來確保企業(yè)的風(fēng)格特色能夠體現(xiàn)在每一個(gè)門店,。

       因?yàn)樾前涂瞬⒉幌覃湲?dāng)勞,、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產(chǎn)所有權(quán)，而是租賃現(xiàn)有的商鋪,，這使得星巴克的每個(gè)門店在規(guī)模和形狀上都有所差異,，因此需要因地制宜設(shè)計(jì)店鋪。

        考究選址,，提供最便捷服務(wù)

        星巴克堅(jiān)持一種理念,，品牌是靠門店體驗(yàn)本身而不是廣告營銷來打造的。在20世紀(jì)90年代,，廣告和營銷預(yù)算僅占到星巴克每年銷售收入的1%,，而在同時(shí)期，其他多數(shù)零售商的推廣費(fèi)用則高達(dá)每年銷售收入10%,�,？梢哉f，星巴克成功地將每一家門店運(yùn)營成為自己最好的“廣告牌”,。

       一家門店開業(yè)之后,，運(yùn)營能力是提升收入的關(guān)鍵。但開店之前,，很大程度上選址已經(jīng)奠定了這家店成功（或失�,。┑幕�礎(chǔ)。星巴克的選址能力,，可以歸結(jié)為兩個(gè)關(guān)鍵因素：一個(gè)專業(yè)的選址團(tuán)隊(duì)和一套復(fù)雜的地理信息系統(tǒng),。

        80年代末期，舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，專門研究咖啡行業(yè)的選址,。據(jù)統(tǒng)計(jì),，星巴克早期門店分布在辦公大樓、城區(qū)或郊區(qū)的社區(qū)購物中心,、機(jī)場,、大學(xué)城等，尤其以辦公大樓（商務(wù)區(qū)域）和社區(qū)中心（購物區(qū)域）占比最高,。在商務(wù)區(qū)和購物區(qū)兩類門店中,，前者開在辦公樓底層，外帶比例高,，店面小,，后者比前者在選址和店面設(shè)計(jì)需要考慮的因素更多。

        基于美國城市結(jié)構(gòu)的特性,，星巴克初期在購物區(qū)域的選址集中在社區(qū)購物中心,，而舍棄大型購物商場。

       根據(jù)行業(yè)智庫對(duì)美國購物場所的分類,，大型購物商場多建設(shè)在高速公路邊,，以商店從外部不可見、停車場圍繞在外為主要特征,；而社區(qū)購物中心則指社區(qū)附近,、道路兩側(cè)露天的零售商業(yè)區(qū)域，商店以帶狀排列,、彼此緊鄰為主要特征,，大致排列成“L”或“U”型。

       相比于大型購物商場,，社區(qū)購物中心的品牌一覽無遺,，適合步行，客戶更有可能產(chǎn)生停下來聊天社交的需求,。而購物中心一般需要單獨(dú)劃地建造,，靠近公路，消費(fèi)者一般要驅(qū)車較長時(shí)間到達(dá),，而且從外面看不到內(nèi)部有什么商店,，與社區(qū)生活脫節(jié)。因此,，為符合星巴克家庭和工作外“第三空間”的消費(fèi)場景，社區(qū)購物中心成為開店選址的最優(yōu)選擇,。

        除了專業(yè)的地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)外,，星巴克靈活運(yùn)用GIS（地理信息系統(tǒng)）數(shù)據(jù)化分析來決定開店位置和營銷手段。如果要在舊金山開設(shè)新門店，星巴克當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)則會(huì)使用這個(gè)平臺(tái)定位一個(gè)最佳門店選址,，選址因素包括這個(gè)門店位置步行可達(dá)范圍內(nèi)有幾棟在建寫字樓,，是否位于商業(yè)大街或者十字路口邊上，人流量如何等,。

       星巴克的數(shù)據(jù)分析方法不僅對(duì)于門店選址有利,，他們還會(huì)利用數(shù)據(jù)來定位優(yōu)惠活動(dòng)的時(shí)間與區(qū)域。比如,，他們會(huì)調(diào)取氣象數(shù)據(jù),，巧妙地將星冰樂的促銷時(shí)間與熱浪來襲的預(yù)測時(shí)間進(jìn)行匹配。對(duì)于像星巴克這樣的連鎖企業(yè),，使用GIS和其他的數(shù)據(jù)服務(wù)遵循一個(gè)簡單的邏輯：有助于防止企業(yè)在不適宜的地點(diǎn)開店而浪費(fèi)資金,。

       1994年后，星巴克開始嘗試更多的選址類型,。它在交通密集的區(qū)域開設(shè)免下車買單的特殊窗口,，在超市開設(shè)了售貨亭，以及飲料吧,、店中店,、移動(dòng)攤等規(guī)模更小、更為靈活的店鋪,，服務(wù)于更廣泛的需求,。

        優(yōu)秀的選址能力保證了星巴克開店的高命中率，直到1997年,，星巴克成立以來開設(shè)的近1500家門店中,，只有2家門店關(guān)閉。

       20世紀(jì)后半段,，美國各行各業(yè)出現(xiàn)了一系列被稱為“品類殺手”的垂直化專業(yè)零售商,，星巴克是其中的佼佼者。

       一個(gè)零售企業(yè)的崛起,，不可能僅僅是因?yàn)榭臻g塑造和生活方式的引領(lǐng),，更是因?yàn)樵谄溥M(jìn)入的品類中，以合理成本結(jié)構(gòu)提升了客戶體驗(yàn),，即大幅度優(yōu)化運(yùn)營效率,。優(yōu)化效率是星巴克擴(kuò)張過程的主要目標(biāo)，也是零售業(yè)的通用制勝法寶,。

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