1．分散的終端,，成熟的布局

       它們的成功有非常重要的一個支柱：渠道和終端,。

        三、四,、五級市場渠道比較分散,，分散也就意味著談判力比較弱。我們大家回顧一下這幾年中國手機市場的發(fā)展,，線上出現(xiàn)了寡頭如京東,、天貓；線下也出現(xiàn)了寡頭如蘇寧,、國美,。當然還有一些地方的寡頭。這些寡頭在跟上游制造商博弈的時候,，是占主導地位的,，可以切割制造商的附加值。

        制造商在和這些寡頭打交道的時候,，實際上是左右為難的,。不和這些寡頭打交道，就沒有一個高效率的渠道,；但如果打交道呢,，價格透明，不斷地搞促銷活動,，就把附加值打沒了,。所以現(xiàn)在，像彩電行業(yè),，很多廠家就非常痛苦,。

       線上渠道與此相似。不進入線上渠道,，好像要失去年輕人,，因為年輕人喜歡到網上買東西。但是電子商務平臺上,，如果不低價,，貨是走不動的；如果不去搞一些引流的活動,，也不會有太多人關注,。而一旦搞引流活動,，一旦搞低價，那么線下的渠道體系就會受到很大的影響,。

        OPPO和vivo由于定位主要是三,、四、五級市場,，零售寡頭對它們的影響相對小一些,。在縣城里賣手機賣得很多的小寡頭，影響只是區(qū)域性的,。同時,，區(qū)域的小寡頭以及其他手機零售店在面臨全國大寡頭的時候是弱勢的，急需在縱向的價值鏈上取得支持,，希望跟廠家、跟上游的制造品牌攜起手來,。在這樣的背景下,，OPPO、vivo用了一種來源于家電并發(fā)揚光大的模式,，叫作掌握流通價值鏈,。

        掌握流通價值鏈，我們從下游倒過來看,，首先是要掌握零售環(huán)節(jié),，掌握終端環(huán)節(jié)。從OPPO,、vivo的實踐看,，掌控終端大概有這么幾個動作或做法：

        第一個動作是精細化的終端布局。

        比如一個縣城大概有多少個賣手機的,，一開始開幾家店,，選擇哪些經銷商、零售商合作,，這個是要進行策略思考的,，不是說渠道開得越寬就越好。因為開寬了,，每一個零售終端的銷售意愿就下降了,。在零售終端層面，需進行策略型的布局,，保持好零售終端之間的協(xié)同關系,，避免橫向的沖突，比如說亂價啊,，比如說詆毀啊,，等等,。這樣就在零售層面上，有一個最佳的結構,，而結構會產生能量,。品牌比較小的時候，渠道寬度可以窄一點,。隨著品牌地位的提升,，寬度可以慢慢拉大。

       第二個動作就是終端的建設,。

       包括硬件的建設和軟件的建設,。硬件的建設，比如店頭,、店招,、柜臺、門前的拱門,、氣球等等,，搶占零售終端的宣傳資源。軟件的建設就是促銷員隊伍建設,，派大量的,、強勁的、有力量的促銷員進入終端,，當然也可以去培訓合作經銷商的促銷員,。

       總而言之，像衛(wèi)士一樣守住渠道的最后一個閘口,。以前我寫文章,，曾經把零售終端比喻成最后一個閘口，通過它,，水流向了消費者,。把這個閘口守住了，也就意味著別的品牌的水流被堵住了,。這實際上就是構建零售壁壘的戰(zhàn)術,。

       第三個動作是激活終端，即終端活性化,。

       始終把終端的溫度保持在一個高度,，天天有活動，3天一小搞,，7天一大搞,，強勁地推廣和促銷。這樣,，消費者一進入賣場,，就進入了一個信息高度密集,、溫度非常高的“場”。進入這個“場”之后肯定就要消費,。

        在決勝終端的軟件方面,，這兩個品牌在國內基本上已經做到極致了，包括怎么接待,，怎么說話,，怎么和顧客溝通，怎么介紹產品等等,。這種背景下,，其他的品牌在同一個賣場里，如果沒有采取和這兩個品牌一樣的做法,，份額就被OPPO,、vivo一點點搶走了。這種戰(zhàn)術叫作漸進式地增加零售張力,。

       2．如何讓渠道推你的產品,？

       提高渠道的動力，就是讓經銷商（當然首先是零售型的經銷商）有非常強烈的意愿去力推OPPO和vivo的產品,。這跟我們前面講的邏輯是對應的：三,、四,、五級市場的消費者,，比較容易受到推廣和渠道推薦的影響，自主決策的成分要稍微少一些,。提高渠道動力的關鍵是保持價值鏈利益的均衡,，即廠家掙多少，代理商掙多少,，零售商掙多少,，要有一個合理的切分和界定。

       保持零售商的銷售意愿,，特別強調一下一定要維持住市場的秩序,，這個市場的秩序就是價格體系。因為價格體系一亂,，整體渠道利益的結構就被破壞了,。

       首先，上游的供貨口不能多,，即流到各個零售終端去的水流要從一個渠道里流出來,，比如說從一個區(qū)域的代理商流出來。不能讓零售商到哪兒都能拿到貨,。到批發(fā)市場能拿到貨,，到運營商能拿到貨,，到線上也能淘到貨，這個就亂掉了,。最恐怖的事就是多個出貨口,；對零售商來說，有多個貨物來源,，但是每個出貨口的價格水位不同,，就像大壩一樣，大壩上有好幾個孔,，不同的高度,，一定是水流洶涌。

       這就涉及電商的問題了,。不是說電商不能搞,，但是電商不能變成低價格的標桿。一旦變成低價格的標桿之后,，線下渠道體系就不能生存,。所以，線上可以賣新產品,，甚至價格可以賣得高一點,。如果反過來思考問題的話，把線上作為一個價格的標桿,，而且是一個比較高的標桿,，那么線下的價格體系就維護住了。

       保持零售銷售意愿的第二個關鍵就是前面已提到的渠道寬度問題,。一個縣城或者一個鄉(xiāng)鎮(zhèn),，每個手機店都賣，渠道的利益體系是不能維護的,。因為畢竟市場的容量有限,，大家都不好賣的時候，任務又重,，這個時候,，就會有人偷偷地放水降價。這個也會帶來滅頂之災,。

       3．市場化交易,，一體化管理

       掌握渠道價值鏈的關鍵之一在于上游對零售終端的輔導、支持,。主要是來自于區(qū)域的代理商以及廠家的營銷組織,。根據(jù)中國市場的國情，不能盲目地說要扁平化,，要去中介,，這都是教條主義的說法,。

       中國市場那么大，縣,、鄉(xiāng)鎮(zhèn)那么多,，零售終端數(shù)量龐大，怎么去中介化,，實際上還是要保持和一些區(qū)域代理商的穩(wěn)定合作,。這個傳統(tǒng)從步步高的時代就傳下來了。比如說自己的員工去成為代理商,，比如和代理商雙向參股,；和代理商結成利益共同體，深化雙方長期穩(wěn)定的合作關系,。

       這樣的一種合作模式,，我曾經把它概括成一句話，叫市場化交易,，一體化管理,。即廠家和代理商之間是市場化的交易，只有市場化交易才能確定各自的責任邊界,，才能形成理性的交易行為,。比如你要無限制地壓貨，我是代理商,，我有自己的利益,，就會頂住。這樣就不像廠家自己辦的區(qū)域銷售公司那樣,，庫存會成為不可承受之重,。

        所謂一體化管理,，是指廠家和代理商在文化上,、在流程上、在信息上,、在運作模式上是一體化的,。通過市場化交易、一體化管理,，使得代理商既是廠家的,，又不是廠家的。這就有點互聯(lián)網模式了,。在一體化管理的基礎上,，代理商執(zhí)行廠家的用意、策略,、主張,，去服務終端,，去管理終端。這樣,，廠家避免了區(qū)域營銷團隊過于龐大,、代理商避免了能力滑坡。

        4．精細化的渠道激勵政策

       終端管理里的很重要的一點是精細化的渠道激勵政策,。主要做法是：分品種短周期——不同的品種比如X9,、R9這樣不同的產品系列，短周期比如一個月甚至更短的時間,，給零售商下達任務,，完成任務的話，每臺既有銷售的利潤空間,，也有額外的激勵,。這樣針對經銷商很柔性地、很細致地來制定獎勵政策,，對于逐步擴大零售份額,，非常有效。

       精細化的獎勵政策,，基于對數(shù)據(jù)的掌握,，比如對經銷商進銷存的數(shù)據(jù)的動態(tài)掌握，對流速（產品銷售速度）的了解,。實時的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)對于深度營銷至關重要,。

       5．營銷決戰(zhàn)在店外

       上面就是我們講的掌控流通價值鏈的一些做法，是基于渠道和終端的,。我前面講了,，現(xiàn)在深度分銷已演變成了深度營銷，也就是說,，對市場的掌控,、市場的開發(fā)已不僅僅限于零售終端了。這里我提出一個營銷理念,，就是營銷決戰(zhàn)在店外,。

       這兩個品牌，經常以零售終端為根據(jù)地,、為陣地,，走出去，到小區(qū),，到電影院,，到廣場，到各個消費者出現(xiàn)的多場景里去，進行主動營銷,，舉辦一些主題性的促銷活動,，到店外去引流。這里邊也有點互聯(lián)網的思維,。我們不能認為引流只發(fā)生在虛擬空間,，發(fā)生在線上，其實線下也是要引流的,，也要把顧客挖掘出來,，把潛在的顧客挖掘出來，這樣,，對其他品牌來說就是釜底抽薪了,。

銷售與市場網 sysyfmy.com(作者: 施 煒)
責任編輯: 趙艷麗     責任校對: 肖亞超     審核：徐昊晨
免責聲明：本網部分文章來源于第三方平臺,，不代表本網觀點,，如有侵權請聯(lián)系我們刪除！