1．分散的終端,，成熟的布局

       它們的成功有非常重要的一個支柱：渠道和終端。

        三,、四,、五級市場渠道比較分散，分散也就意味著談判力比較弱,。我們大家回顧一下這幾年中國手機市場的發(fā)展,，線上出現(xiàn)了寡頭如京東、天貓,；線下也出現(xiàn)了寡頭如蘇寧,、國美。當然還有一些地方的寡頭,。這些寡頭在跟上游制造商博弈的時候,，是占主導地位的，可以切割制造商的附加值,。

        制造商在和這些寡頭打交道的時候，實際上是左右為難的,。不和這些寡頭打交道,，就沒有一個高效率的渠道；但如果打交道呢,，價格透明,，不斷地搞促銷活動，就把附加值打沒了,。所以現(xiàn)在,，像彩電行業(yè)，很多廠家就非常痛苦,。

       線上渠道與此相似,。不進入線上渠道，好像要失去年輕人,，因為年輕人喜歡到網(wǎng)上買東西,。但是電子商務平臺上，如果不低價,，貨是走不動的,；如果不去搞一些引流的活動，也不會有太多人關注。而一旦搞引流活動,，一旦搞低價,，那么線下的渠道體系就會受到很大的影響。

        OPPO和vivo由于定位主要是三,、四,、五級市場，零售寡頭對它們的影響相對小一些,。在縣城里賣手機賣得很多的小寡頭,，影響只是區(qū)域性的。同時,，區(qū)域的小寡頭以及其他手機零售店在面臨全國大寡頭的時候是弱勢的,，急需在縱向的價值鏈上取得支持，希望跟廠家,、跟上游的制造品牌攜起手來,。在這樣的背景下，OPPO,、vivo用了一種來源于家電并發(fā)揚光大的模式,，叫作掌握流通價值鏈。

        掌握流通價值鏈,，我們從下游倒過來看,，首先是要掌握零售環(huán)節(jié)，掌握終端環(huán)節(jié),。從OPPO,、vivo的實踐看，掌控終端大概有這么幾個動作或做法：

        第一個動作是精細化的終端布局,。

        比如一個縣城大概有多少個賣手機的,，一開始開幾家店，選擇哪些經(jīng)銷商,、零售商合作,，這個是要進行策略思考的，不是說渠道開得越寬就越好,。因為開寬了,，每一個零售終端的銷售意愿就下降了。在零售終端層面,，需進行策略型的布局,，保持好零售終端之間的協(xié)同關系，避免橫向的沖突,，比如說亂價啊,，比如說詆毀啊,，等等。這樣就在零售層面上,，有一個最佳的結構,，而結構會產(chǎn)生能量。品牌比較小的時候,，渠道寬度可以窄一點,。隨著品牌地位的提升，寬度可以慢慢拉大,。

       第二個動作就是終端的建設,。

       包括硬件的建設和軟件的建設。硬件的建設,，比如店頭,、店招、柜臺,、門前的拱門,、氣球等等，搶占零售終端的宣傳資源,。軟件的建設就是促銷員隊伍建設,，派大量的、強勁的,、有力量的促銷員進入終端,，當然也可以去培訓合作經(jīng)銷商的促銷員。

       總而言之,，像衛(wèi)士一樣守住渠道的最后一個閘口,。以前我寫文章，曾經(jīng)把零售終端比喻成最后一個閘口,，通過它，水流向了消費者,。把這個閘口守住了,，也就意味著別的品牌的水流被堵住了。這實際上就是構建零售壁壘的戰(zhàn)術,。

       第三個動作是激活終端,，即終端活性化。

       始終把終端的溫度保持在一個高度,，天天有活動,，3天一小搞，7天一大搞,，強勁地推廣和促銷,。這樣,，消費者一進入賣場，就進入了一個信息高度密集,、溫度非常高的“場”,。進入這個“場”之后肯定就要消費。

        在決勝終端的軟件方面,，這兩個品牌在國內基本上已經(jīng)做到極致了,，包括怎么接待，怎么說話,，怎么和顧客溝通,，怎么介紹產(chǎn)品等等。這種背景下,，其他的品牌在同一個賣場里,，如果沒有采取和這兩個品牌一樣的做法，份額就被OPPO,、vivo一點點搶走了,。這種戰(zhàn)術叫作漸進式地增加零售張力。

       2．如何讓渠道推你的產(chǎn)品,？

       提高渠道的動力,，就是讓經(jīng)銷商（當然首先是零售型的經(jīng)銷商）有非常強烈的意愿去力推OPPO和vivo的產(chǎn)品。這跟我們前面講的邏輯是對應的：三,、四,、五級市場的消費者，比較容易受到推廣和渠道推薦的影響,，自主決策的成分要稍微少一些,。提高渠道動力的關鍵是保持價值鏈利益的均衡，即廠家掙多少,，代理商掙多少,，零售商掙多少，要有一個合理的切分和界定,。

       保持零售商的銷售意愿,，特別強調一下一定要維持住市場的秩序，這個市場的秩序就是價格體系,。因為價格體系一亂,，整體渠道利益的結構就被破壞了。

       首先,，上游的供貨口不能多,，即流到各個零售終端去的水流要從一個渠道里流出來，比如說從一個區(qū)域的代理商流出來,。不能讓零售商到哪兒都能拿到貨,。到批發(fā)市場能拿到貨,，到運營商能拿到貨，到線上也能淘到貨,，這個就亂掉了,。最恐怖的事就是多個出貨口；對零售商來說,，有多個貨物來源,，但是每個出貨口的價格水位不同，就像大壩一樣,，大壩上有好幾個孔,，不同的高度，一定是水流洶涌,。

       這就涉及電商的問題了,。不是說電商不能搞，但是電商不能變成低價格的標桿,。一旦變成低價格的標桿之后,，線下渠道體系就不能生存。所以,，線上可以賣新產(chǎn)品,，甚至價格可以賣得高一點。如果反過來思考問題的話,，把線上作為一個價格的標桿,，而且是一個比較高的標桿，那么線下的價格體系就維護住了,。

       保持零售銷售意愿的第二個關鍵就是前面已提到的渠道寬度問題,。一個縣城或者一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，每個手機店都賣,，渠道的利益體系是不能維護的,。因為畢竟市場的容量有限，大家都不好賣的時候,，任務又重,，這個時候，就會有人偷偷地放水降價,。這個也會帶來滅頂之災。

       3．市場化交易,，一體化管理

       掌握渠道價值鏈的關鍵之一在于上游對零售終端的輔導,、支持。主要是來自于區(qū)域的代理商以及廠家的營銷組織,。根據(jù)中國市場的國情,，不能盲目地說要扁平化,，要去中介，這都是教條主義的說法,。

       中國市場那么大,，縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)那么多,，零售終端數(shù)量龐大,，怎么去中介化，實際上還是要保持和一些區(qū)域代理商的穩(wěn)定合作,。這個傳統(tǒng)從步步高的時代就傳下來了,。比如說自己的員工去成為代理商，比如和代理商雙向參股,；和代理商結成利益共同體,，深化雙方長期穩(wěn)定的合作關系。

       這樣的一種合作模式,，我曾經(jīng)把它概括成一句話,，叫市場化交易，一體化管理,。即廠家和代理商之間是市場化的交易,，只有市場化交易才能確定各自的責任邊界，才能形成理性的交易行為,。比如你要無限制地壓貨,，我是代理商，我有自己的利益,，就會頂住,。這樣就不像廠家自己辦的區(qū)域銷售公司那樣，庫存會成為不可承受之重,。

        所謂一體化管理,，是指廠家和代理商在文化上、在流程上,、在信息上,、在運作模式上是一體化的。通過市場化交易,、一體化管理,，使得代理商既是廠家的，又不是廠家的,。這就有點互聯(lián)網(wǎng)模式了,。在一體化管理的基礎上，代理商執(zhí)行廠家的用意,、策略,、主張,，去服務終端，去管理終端,。這樣,，廠家避免了區(qū)域營銷團隊過于龐大、代理商避免了能力滑坡,。

        4．精細化的渠道激勵政策

       終端管理里的很重要的一點是精細化的渠道激勵政策,。主要做法是：分品種短周期——不同的品種比如X9、R9這樣不同的產(chǎn)品系列,，短周期比如一個月甚至更短的時間,，給零售商下達任務，完成任務的話,，每臺既有銷售的利潤空間,，也有額外的激勵。這樣針對經(jīng)銷商很柔性地,、很細致地來制定獎勵政策,，對于逐步擴大零售份額，非常有效,。

       精細化的獎勵政策,，基于對數(shù)據(jù)的掌握，比如對經(jīng)銷商進銷存的數(shù)據(jù)的動態(tài)掌握,，對流速（產(chǎn)品銷售速度）的了解,。實時的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)對于深度營銷至關重要。

       5．營銷決戰(zhàn)在店外

       上面就是我們講的掌控流通價值鏈的一些做法,，是基于渠道和終端的,。我前面講了，現(xiàn)在深度分銷已演變成了深度營銷,，也就是說,，對市場的掌控、市場的開發(fā)已不僅僅限于零售終端了,。這里我提出一個營銷理念,，就是營銷決戰(zhàn)在店外。

       這兩個品牌,，經(jīng)常以零售終端為根據(jù)地,、為陣地，走出去,，到小區(qū),，到電影院，到廣場，到各個消費者出現(xiàn)的多場景里去,，進行主動營銷，舉辦一些主題性的促銷活動,，到店外去引流,。這里邊也有點互聯(lián)網(wǎng)的思維。我們不能認為引流只發(fā)生在虛擬空間,，發(fā)生在線上,，其實線下也是要引流的，也要把顧客挖掘出來,，把潛在的顧客挖掘出來,，這樣，對其他品牌來說就是釜底抽薪了,。

銷售與市場網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 施 煒)
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