6．團隊是勝利的根本保證

        OPPO,、vivo每個區(qū)域市場,，無論是廠家自己的業(yè)務團隊（包括導購團隊），還是經(jīng)銷商的團隊（包括零售商的團隊）,，規(guī)模相對較大,，都有非常強的敬業(yè)精神和激情。深度營銷模式實際上是人員密集的,。

        前幾年的時候,，很多廠家總覺得人比較難管，要減少人,，要削減銷售費用,，實際上這個思路是不適合中國國情的。

       人員要密集開發(fā),，費用怎么辦,？密集開發(fā)本身會帶來流量，產(chǎn)品的價格也比較高,，還能帶來一定的盈利的空間,。這也是一種壓強攻擊的策略：在區(qū)域市場上，投入的人比較多,，但是相應的份額,、利潤比較大,，還可以提升品牌的附加值。

        深度營銷這種模式,，最終的戰(zhàn)斗力和保證在于團隊的管理,、團隊的建設，這也是這個模式不容易被別人模仿和學習的地方,。因為構建這樣一個團隊非常難,，利益上要廣泛地共享，文化上就有高度的一致性,。這兩個品牌即員工持股的范圍是比較廣的,，業(yè)務員的收入是比較高的。光收入還不行,，還要有相應的配套措施,，比如員工的訓練啊，對員工的關懷啊,，等等,。

        從OPPO、vivo營銷團隊建設的實踐上,，選用優(yōu)秀的大學生,，將他們培養(yǎng)成有文化、高素質,、驍勇善戰(zhàn)的營銷尖兵至關重要,。

       深度營銷的模式有沒有什么限制，有沒有什么內在的問題和矛盾,？肯定是存在的,。這個內在的矛盾是什么呢？就是當市場份額到一定程度的時候,，會出現(xiàn)份額的邊界,。我曾經(jīng)寫過一篇文章，刊登在《銷售與市場》雜志上,，叫作《份額的魔咒》,。

       “份額的魔咒”是什么意思呢？

       通過主動營銷,、決勝終端,、密集開發(fā)這種方式，市場份額可以比較快地提升,，但提升到了一定的邊界之后,，如果再提升，渠道體系就有可能崩坍。          因為再要提升的話,，就需要擴大渠道的寬度,，原來一個縣城4個網(wǎng)點賣，現(xiàn)在變成8個網(wǎng)點,。寬度一寬,，零售終端的銷售意愿就會下降，行為就會扭曲,。

       此外,，如果廠家非常強地要求份額和銷量的話，就有可能導致批發(fā)渠道行為的失控,。代理商銷量達不到廠家的考核要求,，就會去用各種方式甩貨，比如甩給批發(fā)市場,，或者甩給大零售商,。有些大零售商明明賣不了這么多貨，但如果低價給它,，也會吸納進來再去批發(fā),。

       大零售商為什么要搞批發(fā)？因為一舉兩得,，一方面增加自己的流量,、銷售額、流水,，也有一些利潤,，有一定的邊際貢獻,，同時又把小零售商打死了,，何樂而不為呢？這個時候,，這些大的零售商包括線上的寡頭們,，對廠家送過來的這種“炮彈”，是欣然接受的,。所以當年很多品牌,，最后都毀在自己手里。

        一定程度上來說,，都是考核惹的禍,。強硬的壓力，代理商,、區(qū)域營銷團隊行動就扭曲,。這樣的教訓，希望各個廠家吸取。包括OPPO和vivo用這種模式做到現(xiàn)在,，其實也要防范這樣的苗頭,。我不是說現(xiàn)在已經(jīng)有了，但是務必要防范,。

       總的來說,，深度營銷模式，是一種挑戰(zhàn)者模式,，適用于處于市場追隨和挑戰(zhàn)地位的品牌,。用這種方式迅速崛起，在產(chǎn)品上可以模仿,，在節(jié)奏上可以跟著領導者走,，不用去引領市場。

       但要成為領導者,，用這種模式恐怕還不能實現(xiàn),。必須要找到適應大城市的模式，需要進入一個新的營銷境界,，比如說真正的產(chǎn)品競爭力,，真正的供應鏈管理能力，更加強大的品牌影響力,，以及對大渠道的控制力,。那個時候，所需要的資源和營銷的技術,，跟現(xiàn)在的三,、四級市場又不一樣了。

       大家可能比較感興趣的是華為能不能向OPPO,、vivo學習,？

      我覺得短期內華為在三、四級市場上學OPPO,、vivo還是比較困難的,，為什么呢？我們不要小看和縣城,、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經(jīng)銷商打交道的能力,，因為這個能力不是短時間內可以培養(yǎng)起來的，要經(jīng)過長期的積累,，也要有文化的傳承,。欲使團隊的文化,、團隊的風貌、團隊的行為特點更適合三,、四級市場,，更貼合經(jīng)銷商、消費者的心理動機和期望,，需要一個過程,。

       華為在做法上未必需要完全模仿OPPO和vivo。因為華為現(xiàn)在已經(jīng)成了市場領導者,，必須創(chuàng)新模式,。這兩個品牌是按挑戰(zhàn)者的方式來做的，實際上是聚焦策略,。而華為的目標市場要寬闊得多,，營銷模式也應更加立體和復雜。

        華為是個學習型的組織,，經(jīng)常借鑒比它市場地位差一些的企業(yè),。那么，華為要向OPPO,、vivo學什么,？我覺得要學習簡潔、準確的營銷思維方式,。OPPO,、vivo雖然是“三高”模式，總體來說成本還是比較低的,。

        在營銷的范式或者流派里,，有一種叫激進式營銷，就是說不采取鋪張的,、特別流程化的方式來做營銷,，什么意思呢？有一些大的國際品牌比如寶潔,、可口可樂等,，它們的傳統(tǒng)的運作模式是高度流程化,、組織化的,。

       而有一些中小企業(yè)，包括在日用品領域這幾年異軍突起的品牌,，沒有那么長的流程,，沒有那么復雜的組織，而是幾個人或幾個小組,，經(jīng)常和目標顧客融合在一起,，精準理解需求，提煉出產(chǎn)品的賣點，迅速地打造所謂的極致產(chǎn)品,。這樣比數(shù)十人,、數(shù)百人按照流程一項項走，最后的結果可能還要更準確,。也就是說,，做營銷不能一味地做加法，可能也要做做減法,。

       此外,，OPPO、vivo的實踐,，對于華為手機如何融入三,、四、五級市場,，如何在終端和顧客溝通是有借鑒和啟發(fā)意義的,。

       我相信OPPO和vivo的做法，給那些堅守營銷的本質,、堅守營銷基本規(guī)律的企業(yè)會帶來更多的信心,。我們不要被一些浮躁的概念化的東西所吸引。

經(jīng)常有人問我,，有什么新的模式嗎,？我的回答就是，賣東西才是真正的硬功夫,。任何模式都是手段,，和顧客形成水乳交融的關系才是目的，所以不能偏離目的來談手段,。

        本文根據(jù)施煒博士在華夏基石e洞察管理思想高級群3群《OPPO,、vivo的成功之道》主題分享整理。交流請關注華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）微信公眾號,。

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