人心善變，尤以今時今日更甚,。然而《孫子兵法》有云：“上下同欲者勝,。”如果人心不齊,，各有各的打算,，要帶領(lǐng)這樣的組織做長久就會很難。

       人心不齊是因為利益不一致,。人與人之間的矛盾也多源于這種不一致�,，F(xiàn)實中我們每天都生活在這種一致與不一致的糾葛當中，比如毫不相干的兩個人組成家庭以后,，因為共同目標而心向一處,，即便有矛盾也會因為終極目標的一致而積極化解，相互妥協(xié),，一致對外,，而一旦分道揚鑣，不互害就很好了,，因為這時他們是在考慮各自的利益最大化,。公司就不同，公司的每個成員是懷揣著各自不同的預期走到一起的,，試探,、觀望，以能夠達到自己的最大預期為目的，達不到就會走人,，老板想什么,、公司發(fā)展如何都和他無關(guān)。

       傳統(tǒng)的組織模式,，老板和員工之間是雇用和被雇用的關(guān)系,，利益的關(guān)注點不一樣。員工只有工資和獎金,，公司掙多掙少和他沒有什么關(guān)系,，掙多了老板也不會多分給他,，掙少了老板也不敢不發(fā)工資給他,。他只關(guān)心分在他碗里的東西夠不夠分量，至于鍋里還有什么,、有多少他不管,，也管不著。這種利益的不一致就導致了不同的行為表現(xiàn),，比如,，員工每天只工作8個小時，而老板恨不能24個小時都用來工作,；遇到問題或者困難時,，員工會本能地找借口不去做或者推責任，老板則會本能地去找方法解決問題,，甚至于企業(yè)面臨倒閉的時候,，員工可以輕松地轉(zhuǎn)身離開，而老板卻無路可走,，只有獨自承擔,。

       另一方面，因為信任的基礎(chǔ)是雙方利益的一致性,，當利益不一致時,，老板和員工之間就很難有信任，不僅語言顯得蒼白,，即便把心掏出來員工也未必會信,，而沒有信任，相互之間也如同隔皮猜瓜一樣,，猜不準各自的心,，要統(tǒng)一就更難。

       人心不能統(tǒng)一,，歸根結(jié)底是因為利益不統(tǒng)一,，那么先解決因自然就會帶來果。有一句話叫錢在哪兒心在哪兒，這個世界上人們能看到的最真實的就是錢,，所以我們可以嘗試用錢這個實實在在的工具把大家拴在一條繩子上,，自然就會達到人心的統(tǒng)一。

       相信大家都看過這樣一個段子：新媳婦剛過門那天看見新郎家有老鼠出沒,，就只是看熱鬧,，洞房花燭之后再看到老鼠就是窮追猛打，怒斥老鼠偷吃她家糧食,。這個段子詮釋的就是利益一致人心才會一致這個道理,。

        在公司，如果個人利益和公司利益不統(tǒng)一,，作為個體就會本能地只關(guān)注自己那一塊兒,，表現(xiàn)上就是到點兒上班，到點兒下班,，沒有創(chuàng)造力,、主動性、責任心,，這是最讓老板頭痛的,，怎么辦呢？最好的辦法就是用股權(quán)把個人利益和公司利益統(tǒng)一起來,。

        可以采用自主經(jīng)營的模式,，就是把經(jīng)營權(quán)分一部分給員工，讓每個自組織（小組或者部門）自主經(jīng)營,，共享其收益,，而不是只有工資和獎金。這樣就把公司的利益和自組織的利益匹配起來,，讓每個人都在為自己做,，本質(zhì)上也是在給公司做，比如稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營,、韓都衣舍的小組制,，還有中國農(nóng)村的包產(chǎn)到戶也是把土地的經(jīng)營權(quán)放給了農(nóng)民。

       還可以采用干股激勵,，根據(jù)業(yè)績共享公司的利潤,，讓關(guān)鍵人員享有股權(quán)對應的分紅權(quán)，晉商的身股就是這樣一種分紅權(quán),。在干股激勵的基礎(chǔ)上還有更好用的方法是增量激勵,，就是把比上年增加的利潤大部分分給員工，沒有增加時就不分,，這樣會鼓勵大家關(guān)注公司發(fā)展,，創(chuàng)造更多價值,。

       不管是自組織還是干股激勵，都非常簡單好用,，因為不需要變更章程,，作為股權(quán)激勵的第一步，可以積極去嘗試,，尤其是針對分支機構(gòu),、門店、短期項目,。但是這些模式最大的缺陷是只能統(tǒng)一利益,，不能共擔風險，虧了還是公司的,，一旦遇到外部環(huán)境有重大變化導致公司虧損時,，員工不僅不能和公司共擔，還會選擇離開,。所以只可以在短期內(nèi)使用,，不可以長期使用,，特別是對關(guān)鍵的核心人員,，不僅要能共享，還要能共擔,，因為所有風險都由老板一個人承擔,，對公司的長遠發(fā)展并不是好事。

       不管是自組織還是干股激勵,，都只是側(cè)重于統(tǒng)一近期利益,，不能和未來掛鉤，但是那些核心人員特別是高管,，他們更關(guān)注未來,，如果看不到未來，他們會感覺不踏實,。而且如果只有近期利益,，沒有遠期利益，也不可避免地會出現(xiàn)一些竭澤而漁式的短期行為,。所以就要考慮在自組織和干股激勵的基礎(chǔ)上再增加一部分,，讓他們看到未來�,？梢允褂锰摴杉���,、期權(quán)、股權(quán)認購,、股權(quán)眾籌等方式實現(xiàn)其享有對應股份的未來的增值權(quán),，這就把公司和個人未來的利益統(tǒng)一起來了,，從另一個角度看也是把近期利益和遠期利益統(tǒng)一了起來，因為收益與付出有時間差,，尤其是那些長效性付出,。具體操作方法我在以前的文章中也都有論述，這里不再贅述,。虛股到一定階段可以轉(zhuǎn)成普通股,，也可以不轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)或不轉(zhuǎn)都能實現(xiàn)近期利益和遠期利益的統(tǒng)一,。但是期權(quán),、股權(quán)認購、股權(quán)眾籌這些方式最大的缺點是需要修改章程,，比較麻煩,，而且不小心碰到小人的話，也會帶來一些無謂的痛苦和消耗,。

       遠期利益一定要和業(yè)績掛鉤,，特別是增量業(yè)績，如果沒有增量,，雖然有股份,，但還是沒有對應的分紅權(quán)。這樣才可以讓他們既有安全感,，又有使命感,；既能鼓勵他們不得不拼命為公司創(chuàng)造價值，又能防止他們偷懶,、坐享其成,。

       近期利益和遠期利益的統(tǒng)一主要是針對核心層，當他們把青春押在這里,，公司是應該讓他們看到未來的,，但是這需要一個過程，需要在公司成熟的時候再采用這種模式,，剛開始可通過代持干股或者經(jīng)營權(quán)共享去做,。

       當公司和員工之間的利益高度一致時，統(tǒng)一人心就是水到渠成的事情,。

       當利益一致時,，信任就有了基礎(chǔ)，老板和員工之間就很容易建立起信任,。信任是管理的基本要素,，有了信任，溝通會簡單很多,，溝通成本也就降低,，效率也會提高,，在這個基礎(chǔ)上推行組織的扁平化、去中心化,，也會相對容易,，公司的文化建設也會變得簡單，這一切都源于利益的一致性,。

       當利益一致時,，也很容易實現(xiàn)員工特別是高管和公司之間的共創(chuàng)共享共擔，讓每個人發(fā)自內(nèi)心給自己做,，把曾經(jīng)的不可能變成可能,，變成人心所向往，不再需要那么多監(jiān)督,，不再有損公肥私的不道德行為,，每個人都知道傷害公司也是傷害自己，關(guān)注公司就是關(guān)注自己,。

       在越來越看重物質(zhì)利益的今天,，想要公司真正能夠眾志成城去做事情，那就先用股權(quán)把利益統(tǒng)一起來,，然后再考慮人心的統(tǒng)一,。當人心統(tǒng)一起來再去為社會創(chuàng)造財富，創(chuàng)造的就不僅僅是財富,，還有文明,。

編輯：

周春燕（微信號：zhouchunyan57）

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