阿里研究院給出的“新零售”定義：以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的,，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的，泛零售形態(tài),。

       而二十幾年前剛被帶入中國(guó)的“品類管理”定義是：基于購(gòu)物者購(gòu)買行為的,，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，以提升零售商品類表現(xiàn)為目的的一系列品類優(yōu)化活動(dòng),。

       太陽(yáng)底下沒(méi)有新鮮事,，好東西背后的道理都是相通的，二十年彈指一揮間,，大家還是要說(shuō)回到“顧客”,。先放下“大數(shù)據(jù)”“零售二重性”和“泛零售業(yè)態(tài)”，我們從生意的起點(diǎn)來(lái)做分析,。零售企業(yè)的生存與發(fā)展,，不是取決于銷售的產(chǎn)品，而是取決于顧客,。購(gòu)物者在變,，零售商除了調(diào)整、創(chuàng)新,、順應(yīng)客戶,，又能怎樣,？

        那顧客現(xiàn)在到底怎樣了？他們的消費(fèi)量,、購(gòu)買渠道,、忠誠(chéng)度是思考的切入點(diǎn)。

       不太能指望人口增長(zhǎng)了,，該用而沒(méi)有用的人也越來(lái)越少，就是說(shuō)品類滲透率也相當(dāng)高了,。

       過(guò)去幾年,，中國(guó)快消品銷售量增長(zhǎng)幅度持續(xù)下降，但銷售額的增長(zhǎng)還可以,，靠的是產(chǎn)品升級(jí),，用各種形式提升了單價(jià)，但并沒(méi)有創(chuàng)造出更多的消費(fèi)量需求,。

        消費(fèi)升級(jí)是好事,，但它有自己的限度，畢竟收入增長(zhǎng)有限,，通貨膨脹有目共睹,，零售商需要通過(guò)更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)贏得自己的增長(zhǎng)。

        激烈競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果,，是只有極致者才能生存,。零售渠道的極致生存在哪里？

        Shopping Mall成為“極致體驗(yàn)”,，是“客流商”。以前大賣場(chǎng)提出過(guò)“零售娛樂(lè)”的說(shuō)法,，現(xiàn)在去大賣場(chǎng)找娛樂(lè)感的不多了,，你如果認(rèn)識(shí)這種人要珍惜，他們都是念舊情的人,。綜合的零售娛樂(lè)體驗(yàn)幾乎被Mall包辦了,，但Mall本身不是零售業(yè)態(tài)，它是零售業(yè)態(tài)的集合,，是客流量的總包商,，批發(fā)流量給各種寄居其中的各類業(yè)態(tài)。

       品類專業(yè)店占據(jù)了“極致專業(yè)”,，核心是專業(yè)服務(wù),。連鎖藥店、母嬰店,、化妝品店是這個(gè)品類專業(yè)店的代表,，購(gòu)物者在這類店中尋找最專業(yè)的產(chǎn)品和專業(yè)意見,。面對(duì)面的高質(zhì)量服務(wù)，是這類業(yè)態(tài)的核心價(jià)值,。

        其中,，連鎖藥店和社區(qū)醫(yī)療、居家養(yǎng)老等一起組成健康模塊,，伴隨著社會(huì)老齡化的進(jìn)程,，是潛力最大的業(yè)態(tài)；化妝品店,，2015年155564家(Nielsen全店通數(shù)據(jù)),，未來(lái)會(huì)發(fā)生大量并購(gòu)重組、門店升級(jí),、淘汰一大批零售商,，最后成為區(qū)域寡頭壟斷的業(yè)態(tài)；母嬰店,，2015年66980家,，今后數(shù)量會(huì)減少，但服務(wù)內(nèi)容和質(zhì)量必須有很大提升,。

       CVS代言“極致便利”,。CVS成為社區(qū)商品和便利服務(wù)的中心，構(gòu)建了5分鐘行走半徑的商圈,。2008年,，全國(guó)平均每43143人擁有一家CVS，2014年降到了18758人,，在CVS最發(fā)達(dá)的上海,，每5000人擁有一家，臺(tái)灣是2500人左右,，日本是2000人左右,，未來(lái)十年中國(guó)會(huì)補(bǔ)上這個(gè)數(shù)字，這意味著8倍的終端數(shù)量增長(zhǎng),。

       連鎖便利店的門店面積有擴(kuò)大的趨勢(shì),，品類品種也不斷增加，最后會(huì)達(dá)到小型超市的規(guī)模,，而社區(qū)小型超市則主要走生鮮超市的路線,。CVS和小商圈捆綁得緊密，容易形成較高的客戶忠誠(chéng)度,，這是它最有價(jià)值的地方,。

       信息越流暢,，忠誠(chéng)度越低,。美國(guó)人公布了一個(gè)統(tǒng)計(jì),，F(xiàn)acebook用戶密度越高的地區(qū)，離婚率也越高,。我猜微信也有這樣的作用,，手里沒(méi)有數(shù)據(jù)，但道理不難想象,。

       忠誠(chéng)度是商家的生命線：商業(yè)信息會(huì)越來(lái)越流暢,，購(gòu)物者對(duì)某家店的忠誠(chéng)度同樣會(huì)越來(lái)越低，有大量的信息勾搭著顧客做出其他購(gòu)買選擇,。維護(hù)顧客忠誠(chéng)度是下一步零售商的首要大事,，對(duì)零售商而言，結(jié)果指標(biāo)不是銷售額和利潤(rùn),，是客戶忠誠(chéng)度,。

       會(huì)員制是關(guān)鍵的解決方案：新型的會(huì)員系統(tǒng)沒(méi)有卡片，沒(méi)有填寫資料,，支付賬號(hào)即會(huì)員,，從這點(diǎn)看，微信支付和支付寶都有巨大優(yōu)勢(shì),。微信已經(jīng)在推廣“支付+會(huì)員”的解決方案,，幫助零售商增加會(huì)員，提高活躍度,，減少會(huì)員流失,。而支付寶在阿里零售通中也扮演著重要角色。同樣的道理,，消費(fèi)者在小店使用支付寶,，就意味著辦理了會(huì)員卡。但他們的工作還在建立系統(tǒng)的階段,，還不能發(fā)揮平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)幫零售企業(yè)有實(shí)質(zhì)性的提高,。

       顧客怎樣我們已經(jīng)搞明白了，那么對(duì)于商家而言,，要做些什么呢？

       90后消費(fèi)者會(huì)因?yàn)橐粋�(gè)新功能,、新包裝迅速轉(zhuǎn)牌,，“品牌忠誠(chéng)度”都去哪了？

       品牌的溢價(jià)開始降低,，產(chǎn)品自身變得更加重要,，營(yíng)銷開始從品牌導(dǎo)向走向產(chǎn)品導(dǎo)向。

       零售商：品牌集中陳列會(huì)有明顯的攔截作用,，削減了購(gòu)物者看到小品牌的機(jī)會(huì),，屬于品牌霸權(quán)主義,。以家樂(lè)福為代表的一些零售商，很早就開始“去品牌化”：在店里你見到的只是分門別類的產(chǎn)品,，打散品牌分散陳列,，而不是突出某個(gè)品牌。

        去品牌化對(duì)小品牌和零售商自有品牌有好處,，從零售商和品牌商的博弈來(lái)看,，也是個(gè)能增加談判籌碼的做法。

        品牌商：大型品牌商生存空間受到擠壓,，規(guī)�,；瘞���(lái)的優(yōu)勢(shì)不斷被削弱，各類差異化小品牌蠶食著他們的每一個(gè)產(chǎn)品線,。大品牌的難題是做到對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的變化做出快速反應(yīng),，這是底層代碼的問(wèn)題，與其改造,，不如重來(lái),。

        大品牌商的一個(gè)好去處，是成為品牌孵化器,，利用自身的研發(fā),、生產(chǎn)、資金優(yōu)勢(shì),，為眾多小創(chuàng)業(yè)者提供品牌孵化,，可以借鑒下海爾和韓都衣舍的模式。

        說(shuō)歸說(shuō),，大企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理體系下,，這種變革的風(fēng)險(xiǎn)是以犧牲職業(yè)前途為代價(jià)，少有人冒險(xiǎn)做這種創(chuàng)新,。多數(shù)大品牌商的命運(yùn),，是慢吞吞的亞健康和營(yíng)養(yǎng)不良，在市場(chǎng)突發(fā)事件的最后一擊下,，戛然而止,，一地雞毛。而小品牌商踩在雞毛上快速壯大,，成為新的大企業(yè),，然后重復(fù)上述循環(huán)。

       零售商定制：零售商將依據(jù)自身周邊的顧客特性來(lái)定制產(chǎn)品,，不斷提高自有品牌的銷售占比,。只要零售商達(dá)到一定規(guī)模，自有品牌一定更有利可圖。

       購(gòu)物者怎么看待自有品牌,？

       如果他們對(duì)零售商認(rèn)可,，品牌不是問(wèn)題，所以零售商這個(gè)服務(wù)品牌更有價(jià)值,。有興趣可以去看看德國(guó)零售商ALDI的業(yè)績(jī),，它幾乎全部經(jīng)營(yíng)自有品牌，在快速碾壓歐美零售市場(chǎng),。

       消費(fèi)者定制：有些品類是“重體驗(yàn)商品”,，比如服裝和化妝品，需求個(gè)性化明顯,。這種商品最終一定會(huì)走向私人定制,，每個(gè)人定制自己的化妝品，這是個(gè)巨大的生意機(jī)會(huì),。在柔性制造的平臺(tái)上,，這無(wú)非是各類半成品的組合，沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的技術(shù)門檻,。

       最近我在網(wǎng)上定了一副近視鏡,，質(zhì)量相當(dāng)好，價(jià)格是在眼鏡店購(gòu)買的1/10,，還在鏡腿上刻上了名字,，如果近視鏡都可以網(wǎng)上訂制，化妝品又有什么不可以,？零售商完全可以在店里設(shè)置定制專柜,，現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試出方案，7天后寄到消費(fèi)者家中,。

       消費(fèi)升級(jí)導(dǎo)致產(chǎn)品的差異化,，產(chǎn)品的差異化導(dǎo)致供應(yīng)鏈分工細(xì)化和專業(yè)化。

       企業(yè)家會(huì)遇到方向選擇的糾結(jié)：應(yīng)該整合供應(yīng)鏈,，打造一站式的全程業(yè)務(wù)體系,，還是應(yīng)該剝離所有非核心業(yè)務(wù)，專注于提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,？

       我支持更專業(yè)的分工,，這更符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律。

       生產(chǎn)上：一系列大型的制造平臺(tái),，通過(guò)規(guī)�,；�的智能制造，柔性制��,，來(lái)滿足不同品牌商、零售商,、小群體甚至個(gè)人的生產(chǎn)需求,，這件事已經(jīng)存在,，并在快速發(fā)展中。

       物流上：物流越來(lái)越獨(dú)立,，倉(cāng)儲(chǔ),、配送、進(jìn)銷存管理,，將由獨(dú)立機(jī)構(gòu)完成,，類似餐廳的飯菜由中央廚房提供，而一家中央廚房同時(shí)服務(wù)多家餐廳,。

而零售商的核心任務(wù),，只是“服務(wù)購(gòu)物者”，其他的事,，交給生態(tài)鏈上的其他合作方去做,，他們更專業(yè)，成本也更低,。

       消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)的服務(wù)升級(jí),，對(duì)零售商而言是一個(gè)危險(xiǎn)的機(jī)會(huì)。

       一方面,，人們?cè)谝怏w驗(yàn),，開始愿意為更好的體驗(yàn)付額外的錢，這突出了線下生意的現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)優(yōu)勢(shì),，為線上線下融合,，實(shí)現(xiàn)“新零售”提供了基礎(chǔ)動(dòng)力；

另一方面,，中國(guó)的線下零售當(dāng)年正是因?yàn)轶w驗(yàn)差,，才給了電商巨大的機(jī)會(huì)。以前沒(méi)做好的事,，現(xiàn)在憑什么就做好了,？愛因斯坦說(shuō)，每次都做同樣的事,，卻希望得到不同的結(jié)果,，是精神分裂的先兆。我們這一輪的服務(wù)提升靠什么,？

        必須拼軟實(shí)力,。市場(chǎng)在變，但客戶體驗(yàn)的要素還是老三樣：購(gòu)物環(huán)境,，可選擇的商品,，得到的服務(wù)。環(huán)境和商品都是硬件，服務(wù)是軟件,，最不好拿捏,。大前研一說(shuō)，什么叫作專業(yè)主義,，就是“把方法都告訴你,，你也做不過(guò)我的那種能力”，服務(wù)這類的軟實(shí)力就是這樣,。

        對(duì)人的要求：如果是自助服務(wù),，對(duì)系統(tǒng)要求高，比如Amazon Go,；如果是人員服務(wù),，對(duì)人的要求只能越來(lái)越高。那種接近體力勞動(dòng)的“導(dǎo)購(gòu)”沒(méi)有什么存在的價(jià)值,，他們只是“POP+喇叭+理貨員”的三合一,，且單項(xiàng)表現(xiàn)都不足夠好。如果說(shuō)這種三合一導(dǎo)購(gòu)給你帶來(lái)了愉悅的購(gòu)物體驗(yàn),，說(shuō)明你太孤獨(dú)了,，要出來(lái)多和人類接觸一下。導(dǎo)購(gòu)必須是優(yōu)秀的顧問(wèn),，否則,，不如沒(méi)有。而這種高質(zhì)量服務(wù)的基礎(chǔ)是高素質(zhì),，高素質(zhì)的背后是高成本,，人員的成本注定會(huì)增加。

       對(duì)服務(wù)內(nèi)容的要求：高質(zhì)量的服務(wù)人員還不足以完全解決問(wèn)題,。顧客已經(jīng)被線上購(gòu)物洗了腦,，他們習(xí)慣了在購(gòu)物時(shí)有更多對(duì)比，參照其他人的決定,，更詳細(xì)的介紹,，人對(duì)人的服務(wù)。零售商如何在線下體驗(yàn)中融入線上的便利,？

       這些事其實(shí)沒(méi)有太大的技術(shù)壁壘,，人員識(shí)別可以做到，位置識(shí)別可以做到,，信息可以在顧客手機(jī)或其他屏幕上顯示,，難的是需要和購(gòu)物者的其他綜合數(shù)據(jù)配合，打通線上線下在這里會(huì)發(fā)揮巨大的威力,。這里沒(méi)有技術(shù)壁壘,，完全是線上線下企業(yè)合作意愿的問(wèn)題,，是憑什么給你的問(wèn)題。

       1993年,，布萊恩·沃爾夫在他的《Measured Marketing》一書中說(shuō)：消費(fèi)額排名前30%的顧客,，帶來(lái)了零售商75%的銷售額；后30%的顧客帶來(lái)了不到3%的銷售額,，這和我們今天做購(gòu)物者分析看到的數(shù)據(jù)幾乎沒(méi)有差別。

        “關(guān)鍵的少數(shù)”是普世的原理,，顧客的貢獻(xiàn)度也一定反映這個(gè)道理,。重要的事只有一件，對(duì)零售商而言,，就是服務(wù)好這前30%的顧客,，一切以提高他們的體驗(yàn)為導(dǎo)向，他們的忠誠(chéng)度就是生意結(jié)果,。

        過(guò)去和現(xiàn)在,，零售商們所提供的優(yōu)惠，多數(shù)是在獎(jiǎng)勵(lì)那些不忠誠(chéng)客戶,。那些游走在各門店間的超市拾荒者,，是超市食腐動(dòng)物，DM就是給她們準(zhǔn)備的指引,；它們不是優(yōu)質(zhì)用戶,，它們?cè)谥辉诟魈幉烧�特價(jià)商品，它們消耗了大多數(shù)促銷資源,，它們不能為企業(yè)貢獻(xiàn)利潤(rùn),。

       而優(yōu)質(zhì)的顧客，購(gòu)買金額大,，價(jià)格敏感度低,，他們不關(guān)注DM，既不會(huì)在錢包里放幾張打印出來(lái)的優(yōu)惠券,，也不怎么看微信卡包里的優(yōu)惠券,，我們?cè)鯓犹岣咚麄兊目蛻魸M意度？

        美國(guó)許多超市在感恩節(jié)前都會(huì)舉行促銷活動(dòng),，若顧客在節(jié)日前一周消費(fèi)達(dá)到一定數(shù)額,，便可以獲贈(zèng)一只火雞。購(gòu)物者研究專家,，Greenhill超市的Gary Hawkins提出了不同觀點(diǎn)：有些顧客不是重度顧客,，但會(huì)因?yàn)榛痣u在節(jié)前大量購(gòu)物，節(jié)后又打回原形,；而有些顧客平時(shí)的購(gòu)買量就很大,，無(wú)論是否促銷,。

       如果兩類顧客都可以得到火雞，這是對(duì)忠誠(chéng)客戶的“懲罰”,，這些短暫購(gòu)物產(chǎn)生的利潤(rùn),，可能不及火雞的支出，這些專為促銷而來(lái)的顧客,，是在“偷走”忠誠(chéng)客戶的利益,。這種用短暫刺激來(lái)?yè)Q取人氣的做法，國(guó)內(nèi)很普遍,，我們是否也可以借鑒一下這個(gè)觀點(diǎn),？

       想把資源集中在高質(zhì)量客戶上，需要了解兩件事：

       問(wèn)題一：誰(shuí)是高質(zhì)量的客戶,？

       這個(gè)問(wèn)題勉強(qiáng)可以用現(xiàn)有的會(huì)員體系來(lái)解決,。零售商至少知道某一個(gè)號(hào)碼的會(huì)員的歷史購(gòu)買記錄，根據(jù)購(gòu)買金額,、頻率分布,、打折產(chǎn)品占比等等，不難篩選出高質(zhì)量顧客,，這個(gè)可以辦到,。

       這不很好嗎？哪勉強(qiáng)了,？怎么勉強(qiáng)了,？

       你看，顧客張女士,，云鬢花顏,，巨額財(cái)產(chǎn)來(lái)源不明，消費(fèi)水平高,，但在你的店里消費(fèi)不多,。她的消費(fèi)多數(shù)花在別的店里，但這并不意味著她不是重要客戶,，而是你沒(méi)有很好地滿足她的需求,，她是別人的高質(zhì)量客戶。這種客戶才是你生意增長(zhǎng)的重要機(jī)會(huì)點(diǎn),。單憑看你自己的POS數(shù)據(jù),，你無(wú)法做出判斷。

       問(wèn)題二：他們需要什么,？

       這個(gè)難度就大一些,。我們可以根據(jù)POS數(shù)據(jù)中關(guān)聯(lián)性猜測(cè)，她可能是干性皮膚,，她可能喜歡凝固型酸奶,，可能有一個(gè)兩歲的女兒,。其準(zhǔn)確性一看算法，二看數(shù)據(jù)源,，但都有挑戰(zhàn),，尤其是數(shù)據(jù)源。

        現(xiàn)在的數(shù)據(jù)沒(méi)有發(fā)揮真正的作用,。許多零售商都有會(huì)員制,，但通常只有簡(jiǎn)單的積分換購(gòu)功能，在購(gòu)物者分析和應(yīng)用方面,，既沒(méi)有意愿,，也沒(méi)有方法。

       打個(gè)比方,，徐胖子家后院發(fā)現(xiàn)了石油，天天往外噴,，他用它來(lái)點(diǎn)燈做飯,，到頭來(lái)他還是個(gè)窮鬼，一個(gè)家里被煙熏得烏漆麻黑的窮鬼,。他表示不服,，說(shuō)他還把數(shù)據(jù)賣給了品牌商做品類分析，你還扣了1%的貨款作為信息費(fèi),，他的數(shù)據(jù)是流動(dòng)的,，流動(dòng)的數(shù)據(jù)創(chuàng)造了價(jià)值。

        好,，重說(shuō)一遍,，徐胖子家后院發(fā)現(xiàn)了石油，天天往外噴,，他用驢車裝起來(lái),，賣給其他村民們點(diǎn)燈做飯，把全村人家里都熏得烏漆麻黑,。也就這樣了,，可惜了這寶貴的石油。

        線上線下數(shù)據(jù)融合才會(huì)產(chǎn)生爆發(fā)力,�,！熬�上和線下就像兩個(gè)規(guī)格不同的篩子，都流失了一部分用戶”,，線上線下數(shù)據(jù)的配合,，可以讓我們得到更精準(zhǔn)的消費(fèi)者畫像。門店服務(wù)周邊商圈的消費(fèi)者,，不同的商圈,，消費(fèi)者構(gòu)成有差異,。基于購(gòu)物者的識(shí)別技術(shù),，零售商可以在門店的級(jí)別,，對(duì)商品進(jìn)行匹配；結(jié)合BAT體系中的大數(shù)據(jù),，可以知道你買過(guò)什么商品,，點(diǎn)過(guò)什么菜，社交媒體上曬過(guò)什么東西,，系統(tǒng)幾乎可以做到因人預(yù)訂產(chǎn)品,，先訂好了貨，等著你來(lái)買,。顧客會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品雖然不多,，但都是自己需要的，這才是“愉悅的購(gòu)物體驗(yàn)”,。

        零售商：要勇于分享自己的會(huì)員和POS數(shù)據(jù),，才能換來(lái)外部的資源支持，實(shí)現(xiàn)突破性的管理提升,。這其中最大的糾結(jié)是對(duì)合作方的信任,，這個(gè)結(jié)需要自己來(lái)解，我相信行業(yè)中,，總是有人能夠先站出來(lái)走出這一步,。

        數(shù)據(jù)平臺(tái)商：阿里們是超級(jí)數(shù)據(jù)平臺(tái)，不缺數(shù)據(jù),，缺的是行業(yè)落地,。他們一方面張羅要把數(shù)據(jù)作為生產(chǎn)資料，說(shuō)是要來(lái)改造商業(yè)生態(tài),，一方面又磕磕絆絆小打小鬧沒(méi)做什么有實(shí)質(zhì)性意義的事,。他們?cè)诼涞剡@件事上并不專業(yè)，甚至不懂,，他們不如品牌商懂品牌,，不如零售商懂線下零售。

        阿里的新零售,，真正要做的事,，是把數(shù)據(jù)免費(fèi)給到基因好的零售商，組織專業(yè)資源幫他們真正用起來(lái),，幫他們看到由此能獲得更高銷售額和利潤(rùn),，幫他們留住90%的老客戶。

        至于未來(lái)怎樣可以賺到錢,，作為數(shù)據(jù)平臺(tái)商,，你懂的,。

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