阿里研究院給出的“新零售”定義：以消費(fèi)者體驗為中心的,，數(shù)據(jù)驅(qū)動的,，泛零售形態(tài),。

       而二十幾年前剛被帶入中國的“品類管理”定義是：基于購物者購買行為的，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的,，以提升零售商品類表現(xiàn)為目的的一系列品類優(yōu)化活動,。

       太陽底下沒有新鮮事，好東西背后的道理都是相通的,，二十年彈指一揮間,，大家還是要說回到“顧客”。先放下“大數(shù)據(jù)”“零售二重性”和“泛零售業(yè)態(tài)”,，我們從生意的起點來做分析,。零售企業(yè)的生存與發(fā)展，不是取決于銷售的產(chǎn)品,，而是取決于顧客,。購物者在變，零售商除了調(diào)整,、創(chuàng)新,、順應(yīng)客戶，又能怎樣,？

        那顧客現(xiàn)在到底怎樣了,？他們的消費(fèi)量、購買渠道,、忠誠度是思考的切入點,。

       不太能指望人口增長了,，該用而沒有用的人也越來越少,，就是說品類滲透率也相當(dāng)高了。

       過去幾年,，中國快消品銷售量增長幅度持續(xù)下降,，但銷售額的增長還可以，靠的是產(chǎn)品升級,，用各種形式提升了單價,，但并沒有創(chuàng)造出更多的消費(fèi)量需求。

        消費(fèi)升級是好事,，但它有自己的限度,，畢竟收入增長有限，通貨膨脹有目共睹,，零售商需要通過更加激烈的競爭來贏得自己的增長,。

        激烈競爭的結(jié)果，是只有極致者才能生存。零售渠道的極致生存在哪里,？

        Shopping Mall成為“極致體驗”,，是“客流商”。以前大賣場提出過“零售娛樂”的說法,，現(xiàn)在去大賣場找娛樂感的不多了,，你如果認(rèn)識這種人要珍惜，他們都是念舊情的人,。綜合的零售娛樂體驗幾乎被Mall包辦了,，但Mall本身不是零售業(yè)態(tài)，它是零售業(yè)態(tài)的集合,，是客流量的總包商,，批發(fā)流量給各種寄居其中的各類業(yè)態(tài)。

       品類專業(yè)店占據(jù)了“極致專業(yè)”,，核心是專業(yè)服務(wù),。連鎖藥店、母嬰店,、化妝品店是這個品類專業(yè)店的代表,，購物者在這類店中尋找最專業(yè)的產(chǎn)品和專業(yè)意見。面對面的高質(zhì)量服務(wù),，是這類業(yè)態(tài)的核心價值,。

        其中，連鎖藥店和社區(qū)醫(yī)療,、居家養(yǎng)老等一起組成健康模塊,，伴隨著社會老齡化的進(jìn)程，是潛力最大的業(yè)態(tài),；化妝品店，2015年155564家(Nielsen全店通數(shù)據(jù)),，未來會發(fā)生大量并購重組,、門店升級、淘汰一大批零售商,，最后成為區(qū)域寡頭壟斷的業(yè)態(tài),；母嬰店，2015年66980家,，今后數(shù)量會減少,，但服務(wù)內(nèi)容和質(zhì)量必須有很大提升。

       CVS代言“極致便利”,。CVS成為社區(qū)商品和便利服務(wù)的中心,，構(gòu)建了5分鐘行走半徑的商圈。2008年，全國平均每43143人擁有一家CVS,，2014年降到了18758人,，在CVS最發(fā)達(dá)的上海，每5000人擁有一家,，臺灣是2500人左右,，日本是2000人左右，未來十年中國會補(bǔ)上這個數(shù)字,，這意味著8倍的終端數(shù)量增長,。

       連鎖便利店的門店面積有擴(kuò)大的趨勢，品類品種也不斷增加,，最后會達(dá)到小型超市的規(guī)模,，而社區(qū)小型超市則主要走生鮮超市的路線。CVS和小商圈捆綁得緊密,，容易形成較高的客戶忠誠度,，這是它最有價值的地方。

       信息越流暢,，忠誠度越低。美國人公布了一個統(tǒng)計,，F(xiàn)acebook用戶密度越高的地區(qū),，離婚率也越高。我猜微信也有這樣的作用,，手里沒有數(shù)據(jù),，但道理不難想象。

       忠誠度是商家的生命線：商業(yè)信息會越來越流暢,，購物者對某家店的忠誠度同樣會越來越低,，有大量的信息勾搭著顧客做出其他購買選擇。維護(hù)顧客忠誠度是下一步零售商的首要大事,，對零售商而言,，結(jié)果指標(biāo)不是銷售額和利潤，是客戶忠誠度,。

       會員制是關(guān)鍵的解決方案：新型的會員系統(tǒng)沒有卡片,，沒有填寫資料，支付賬號即會員,，從這點看,，微信支付和支付寶都有巨大優(yōu)勢。微信已經(jīng)在推廣“支付+會員”的解決方案,，幫助零售商增加會員,，提高活躍度,，減少會員流失。而支付寶在阿里零售通中也扮演著重要角色,。同樣的道理,，消費(fèi)者在小店使用支付寶，就意味著辦理了會員卡,。但他們的工作還在建立系統(tǒng)的階段,，還不能發(fā)揮平臺的優(yōu)勢幫零售企業(yè)有實質(zhì)性的提高。

       顧客怎樣我們已經(jīng)搞明白了,，那么對于商家而言,，要做些什么呢？

       90后消費(fèi)者會因為一個新功能,、新包裝迅速轉(zhuǎn)牌,，“品牌忠誠度”都去哪了？

       品牌的溢價開始降低,，產(chǎn)品自身變得更加重要,，營銷開始從品牌導(dǎo)向走向產(chǎn)品導(dǎo)向。

       零售商：品牌集中陳列會有明顯的攔截作用,，削減了購物者看到小品牌的機(jī)會,，屬于品牌霸權(quán)主義。以家樂福為代表的一些零售商,，很早就開始“去品牌化”：在店里你見到的只是分門別類的產(chǎn)品,，打散品牌分散陳列，而不是突出某個品牌,。

        去品牌化對小品牌和零售商自有品牌有好處,，從零售商和品牌商的博弈來看，也是個能增加談判籌碼的做法,。

        品牌商：大型品牌商生存空間受到擠壓,，規(guī)模化帶來的優(yōu)勢不斷被削弱,，各類差異化小品牌蠶食著他們的每一個產(chǎn)品線,。大品牌的難題是做到對細(xì)分市場的變化做出快速反應(yīng)，這是底層代碼的問題,，與其改造，不如重來,。

        大品牌商的一個好去處,，是成為品牌孵化器，利用自身的研發(fā),、生產(chǎn),、資金優(yōu)勢，為眾多小創(chuàng)業(yè)者提供品牌孵化，可以借鑒下海爾和韓都衣舍的模式,。

        說歸說,，大企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理體系下，這種變革的風(fēng)險是以犧牲職業(yè)前途為代價,，少有人冒險做這種創(chuàng)新,。多數(shù)大品牌商的命運(yùn)，是慢吞吞的亞健康和營養(yǎng)不良,，在市場突發(fā)事件的最后一擊下,，戛然而止，一地雞毛,。而小品牌商踩在雞毛上快速壯大,，成為新的大企業(yè)，然后重復(fù)上述循環(huán),。

       零售商定制：零售商將依據(jù)自身周邊的顧客特性來定制產(chǎn)品,，不斷提高自有品牌的銷售占比。只要零售商達(dá)到一定規(guī)模,，自有品牌一定更有利可圖,。

       購物者怎么看待自有品牌？

       如果他們對零售商認(rèn)可,，品牌不是問題,，所以零售商這個服務(wù)品牌更有價值。有興趣可以去看看德國零售商ALDI的業(yè)績,，它幾乎全部經(jīng)營自有品牌,，在快速碾壓歐美零售市場。

       消費(fèi)者定制：有些品類是“重體驗商品”,，比如服裝和化妝品,，需求個性化明顯。這種商品最終一定會走向私人定制,，每個人定制自己的化妝品,，這是個巨大的生意機(jī)會。在柔性制造的平臺上,，這無非是各類半成品的組合,，沒有實質(zhì)性的技術(shù)門檻。

       最近我在網(wǎng)上定了一副近視鏡,，質(zhì)量相當(dāng)好,，價格是在眼鏡店購買的1/10，還在鏡腿上刻上了名字,，如果近視鏡都可以網(wǎng)上訂制,，化妝品又有什么不可以,？零售商完全可以在店里設(shè)置定制專柜，現(xiàn)場測試出方案,，7天后寄到消費(fèi)者家中,。

       消費(fèi)升級導(dǎo)致產(chǎn)品的差異化，產(chǎn)品的差異化導(dǎo)致供應(yīng)鏈分工細(xì)化和專業(yè)化,。

       企業(yè)家會遇到方向選擇的糾結(jié)：應(yīng)該整合供應(yīng)鏈,，打造一站式的全程業(yè)務(wù)體系，還是應(yīng)該剝離所有非核心業(yè)務(wù),，專注于提高自己的核心競爭力,？

       我支持更專業(yè)的分工，這更符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律,。

       生產(chǎn)上：一系列大型的制造平臺,，通過規(guī)模化的智能制造,，柔性制造,，來滿足不同品牌商、零售商,、小群體甚至個人的生產(chǎn)需求,，這件事已經(jīng)存在，并在快速發(fā)展中,。

       物流上：物流越來越獨立,，倉儲、配送,、進(jìn)銷存管理,，將由獨立機(jī)構(gòu)完成，類似餐廳的飯菜由中央廚房提供,，而一家中央廚房同時服務(wù)多家餐廳,。

而零售商的核心任務(wù)，只是“服務(wù)購物者”,，其他的事,，交給生態(tài)鏈上的其他合作方去做，他們更專業(yè),，成本也更低,。

       消費(fèi)升級帶來的服務(wù)升級，對零售商而言是一個危險的機(jī)會,。

       一方面,，人們在意體驗，開始愿意為更好的體驗付額外的錢,，這突出了線下生意的現(xiàn)場體驗優(yōu)勢,，為線上線下融合，實現(xiàn)“新零售”提供了基礎(chǔ)動力,；

另一方面,，中國的線下零售當(dāng)年正是因為體驗差，才給了電商巨大的機(jī)會,。以前沒做好的事,，現(xiàn)在憑什么就做好了？愛因斯坦說,，每次都做同樣的事,，卻希望得到不同的結(jié)果，是精神分裂的先兆,。我們這一輪的服務(wù)提升靠什么,？

        必須拼軟實力。市場在變,，但客戶體驗的要素還是老三樣：購物環(huán)境,，可選擇的商品，得到的服務(wù),。環(huán)境和商品都是硬件,，服務(wù)是軟件，最不好拿捏,。大前研一說,，什么叫作專業(yè)主義，就是“把方法都告訴你,，你也做不過我的那種能力”,，服務(wù)這類的軟實力就是這樣。

        對人的要求：如果是自助服務(wù),，對系統(tǒng)要求高,，比如Amazon Go；如果是人員服務(wù),，對人的要求只能越來越高,。那種接近體力勞動的“導(dǎo)購”沒有什么存在的價值，他們只是“POP+喇叭+理貨員”的三合一,，且單項表現(xiàn)都不足夠好,。如果說這種三合一導(dǎo)購給你帶來了愉悅的購物體驗，說明你太孤獨了,，要出來多和人類接觸一下,。導(dǎo)購必須是優(yōu)秀的顧問，否則,，不如沒有,。而這種高質(zhì)量服務(wù)的基礎(chǔ)是高素質(zhì),，高素質(zhì)的背后是高成本，人員的成本注定會增加,。

       對服務(wù)內(nèi)容的要求：高質(zhì)量的服務(wù)人員還不足以完全解決問題,。顧客已經(jīng)被線上購物洗了腦，他們習(xí)慣了在購物時有更多對比,，參照其他人的決定,，更詳細(xì)的介紹，人對人的服務(wù),。零售商如何在線下體驗中融入線上的便利,？

       這些事其實沒有太大的技術(shù)壁壘，人員識別可以做到,，位置識別可以做到,，信息可以在顧客手機(jī)或其他屏幕上顯示，難的是需要和購物者的其他綜合數(shù)據(jù)配合,，打通線上線下在這里會發(fā)揮巨大的威力,。這里沒有技術(shù)壁壘，完全是線上線下企業(yè)合作意愿的問題,，是憑什么給你的問題,。

       1993年，布萊恩·沃爾夫在他的《Measured Marketing》一書中說：消費(fèi)額排名前30%的顧客,，帶來了零售商75%的銷售額,；后30%的顧客帶來了不到3%的銷售額，這和我們今天做購物者分析看到的數(shù)據(jù)幾乎沒有差別,。

        “關(guān)鍵的少數(shù)”是普世的原理,，顧客的貢獻(xiàn)度也一定反映這個道理。重要的事只有一件,，對零售商而言,，就是服務(wù)好這前30%的顧客，一切以提高他們的體驗為導(dǎo)向,，他們的忠誠度就是生意結(jié)果,。

        過去和現(xiàn)在，零售商們所提供的優(yōu)惠,，多數(shù)是在獎勵那些不忠誠客戶,。那些游走在各門店間的超市拾荒者，是超市食腐動物,，DM就是給她們準(zhǔn)備的指引,；它們不是優(yōu)質(zhì)用戶，它們在只在各處采摘特價商品，它們消耗了大多數(shù)促銷資源,，它們不能為企業(yè)貢獻(xiàn)利潤,。

       而優(yōu)質(zhì)的顧客，購買金額大,，價格敏感度低,，他們不關(guān)注DM，既不會在錢包里放幾張打印出來的優(yōu)惠券,，也不怎么看微信卡包里的優(yōu)惠券，我們怎樣提高他們的客戶滿意度,？

        美國許多超市在感恩節(jié)前都會舉行促銷活動,，若顧客在節(jié)日前一周消費(fèi)達(dá)到一定數(shù)額，便可以獲贈一只火雞,。購物者研究專家,，Greenhill超市的Gary Hawkins提出了不同觀點：有些顧客不是重度顧客，但會因為火雞在節(jié)前大量購物,，節(jié)后又打回原形,；而有些顧客平時的購買量就很大，無論是否促銷,。

       如果兩類顧客都可以得到火雞,，這是對忠誠客戶的“懲罰”，這些短暫購物產(chǎn)生的利潤,，可能不及火雞的支出,，這些專為促銷而來的顧客，是在“偷走”忠誠客戶的利益,。這種用短暫刺激來換取人氣的做法,，國內(nèi)很普遍，我們是否也可以借鑒一下這個觀點,？

       想把資源集中在高質(zhì)量客戶上,，需要了解兩件事：

       問題一：誰是高質(zhì)量的客戶？

       這個問題勉強(qiáng)可以用現(xiàn)有的會員體系來解決,。零售商至少知道某一個號碼的會員的歷史購買記錄,，根據(jù)購買金額、頻率分布,、打折產(chǎn)品占比等等,，不難篩選出高質(zhì)量顧客，這個可以辦到,。

       這不很好嗎,？哪勉強(qiáng)了？怎么勉強(qiáng)了,？

       你看,，顧客張女士,，云鬢花顏，巨額財產(chǎn)來源不明,，消費(fèi)水平高,，但在你的店里消費(fèi)不多。她的消費(fèi)多數(shù)花在別的店里,，但這并不意味著她不是重要客戶,，而是你沒有很好地滿足她的需求，她是別人的高質(zhì)量客戶,。這種客戶才是你生意增長的重要機(jī)會點,。單憑看你自己的POS數(shù)據(jù)，你無法做出判斷,。

       問題二：他們需要什么,？

       這個難度就大一些。我們可以根據(jù)POS數(shù)據(jù)中關(guān)聯(lián)性猜測,，她可能是干性皮膚,，她可能喜歡凝固型酸奶，可能有一個兩歲的女兒,。其準(zhǔn)確性一看算法,，二看數(shù)據(jù)源，但都有挑戰(zhàn),，尤其是數(shù)據(jù)源,。

        現(xiàn)在的數(shù)據(jù)沒有發(fā)揮真正的作用。許多零售商都有會員制,，但通常只有簡單的積分換購功能,，在購物者分析和應(yīng)用方面，既沒有意愿,，也沒有方法,。

       打個比方，徐胖子家后院發(fā)現(xiàn)了石油,，天天往外噴,，他用它來點燈做飯，到頭來他還是個窮鬼,，一個家里被煙熏得烏漆麻黑的窮鬼,。他表示不服，說他還把數(shù)據(jù)賣給了品牌商做品類分析,，你還扣了1%的貨款作為信息費(fèi),，他的數(shù)據(jù)是流動的，流動的數(shù)據(jù)創(chuàng)造了價值。

        好,，重說一遍,，徐胖子家后院發(fā)現(xiàn)了石油，天天往外噴,，他用驢車裝起來,，賣給其他村民們點燈做飯，把全村人家里都熏得烏漆麻黑,。也就這樣了,，可惜了這寶貴的石油。

        線上線下數(shù)據(jù)融合才會產(chǎn)生爆發(fā)力,�,！熬�上和線下就像兩個規(guī)格不同的篩子，都流失了一部分用戶”,，線上線下數(shù)據(jù)的配合，可以讓我們得到更精準(zhǔn)的消費(fèi)者畫像,。門店服務(wù)周邊商圈的消費(fèi)者,，不同的商圈，消費(fèi)者構(gòu)成有差異,�,；�于購物者的識別技術(shù)，零售商可以在門店的級別,，對商品進(jìn)行匹配,；結(jié)合BAT體系中的大數(shù)據(jù)，可以知道你買過什么商品,，點過什么菜,，社交媒體上曬過什么東西，系統(tǒng)幾乎可以做到因人預(yù)訂產(chǎn)品,，先訂好了貨,，等著你來買。顧客會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品雖然不多,，但都是自己需要的,，這才是“愉悅的購物體驗”。

        零售商：要勇于分享自己的會員和POS數(shù)據(jù),，才能換來外部的資源支持,，實現(xiàn)突破性的管理提升。這其中最大的糾結(jié)是對合作方的信任,，這個結(jié)需要自己來解,，我相信行業(yè)中，總是有人能夠先站出來走出這一步。

        數(shù)據(jù)平臺商：阿里們是超級數(shù)據(jù)平臺,，不缺數(shù)據(jù),，缺的是行業(yè)落地。他們一方面張羅要把數(shù)據(jù)作為生產(chǎn)資料,，說是要來改造商業(yè)生態(tài),，一方面又磕磕絆絆小打小鬧沒做什么有實質(zhì)性意義的事。他們在落地這件事上并不專業(yè),，甚至不懂,，他們不如品牌商懂品牌，不如零售商懂線下零售,。

        阿里的新零售,，真正要做的事，是把數(shù)據(jù)免費(fèi)給到基因好的零售商,，組織專業(yè)資源幫他們真正用起來,，幫他們看到由此能獲得更高銷售額和利潤，幫他們留住90%的老客戶,。

        至于未來怎樣可以賺到錢,，作為數(shù)據(jù)平臺商，你懂的,。

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