B2B是有門檻的,，很高的門檻。不像B2C,，誰都能說幾句,。一個普通人，不懂B,，難道還不懂C嗎,？但B2B則不一樣了，可能你剛開口說話,，就有人反問：你剛來的吧,？

        B2B的有些問題，需要用腦思考,。比如,，關(guān)于配送的訂單密度和客單價，一旦有人提出來,，大家也都認(rèn)同了,，但是，這是目標(biāo),，怎么才能達(dá)到這個結(jié)果呢,？現(xiàn)在好像還沒有答案。

        還有一些問題,，只有時間才能給出答案,，比如，本文的核心詞“品類整合”,，一定是得花很長時間摸索才能找到答案,。你把摸索出的答案講給別人聽，別人可能心不在焉,，那可能是因?yàn)樗�犯的錯誤還不夠多,。

這是發(fā)展中顯露的趨勢

       我第一次感受到這個問題，還是那年到湖南的B2B平臺“萬商壹站”學(xué)習(xí)觀摩,，我發(fā)覺萬商壹站是一家品類整合的供應(yīng)鏈服務(wù)商,。當(dāng)時，我還以為這只是個案,，因?yàn)楫?dāng)時B2B流行的不是這些東西,。

       2016年，我發(fā)現(xiàn)有一類低調(diào)的B2B在快速發(fā)展,，他們沒有像那些融資巨大的B2B們那么高調(diào),。他們有一個共性：曾經(jīng)是某個品類的渠道商，搖身一變成了B2B,，開始橫向發(fā)展,。他們雖然低調(diào),，卻發(fā)展很快。更要命的是,，他們不燒錢,，他們有傳統(tǒng)供應(yīng)鏈。這個時候,，我對品類整合的印象更深了一點(diǎn),。

       這次到新高橋參觀，因?yàn)楦�著配送拜訪門店,，感受又深了一些,。特別是新高橋從2008年就開始做門店整合，無意中做成了供應(yīng)鏈的品類整合,。

       于是,，我正式提出了這一概念。

       當(dāng)我跟一些有傳統(tǒng)渠道經(jīng)歷的人談起供應(yīng)鏈品類整合時,，多數(shù)人都很興奮,。沒有渠道經(jīng)歷的人則似乎沒什么感覺。

       我想用一個詞表達(dá)品類整合在B2B中的位置,，肯定不會用本質(zhì),，我不會輕易談本質(zhì)，本質(zhì)太遙遠(yuǎn)了,。我覺得“靈魂”二字很合適,。

       品類整合，B2B平臺一通百通,，難道還不是靈魂嗎,？

       B2B“俏農(nóng)食材”的許家寶是這么表達(dá)的：門頭是形象，系統(tǒng)是神經(jīng),，品類是心臟,，配送是血液。

        1.品類整合是“向上控貨,，向下控店”的抓手

        先談向下控店,。怎么控？現(xiàn)在的辦法,，一是翻牌,，二是自營。翻牌大家都質(zhì)疑,，等待成功的案例證明,。自營門店，那就與B2B不相干了。

       用品類控店,，這是軟控店。無心控店,，實(shí)際卻控制了,。做零售的劉平的解釋是：從品類整合，規(guī)劃好利潤,，用利潤管理終端,，就理解了新高橋。

       再談向上控貨,。B2B想控制強(qiáng)勢品牌,，沒門。阿里和京東也做不到,。它們也許能拿到貨,，但一定達(dá)不到控貨的目標(biāo)。品類整合所講的多數(shù)品類,，其實(shí)沒有強(qiáng)勢品類,，是品類中的“長尾”。有些品類集中度很低,，根本不需要控貨,。只要根據(jù)門店的需要進(jìn)行整合就行。

       2.品類整合是門店和平臺的共同利潤來源

       平臺的利潤結(jié)構(gòu)與門店其實(shí)是一樣的,。平臺用大品牌跑流量,，門店難道不是嗎？既然用強(qiáng)勢品牌跑流量了,，那么平臺利潤從哪里來,？有人說平臺不賺錢，有金融手段,。這是遠(yuǎn)水,，不救近火。

       品類整合,，首先是為門店創(chuàng)造利潤,。最后才是為平臺創(chuàng)造利潤。

       3.品類整合達(dá)成訂單密度和客單價的手段

       強(qiáng)勢品牌不產(chǎn)生黏性,，誰做特價就進(jìn)誰的貨,。訂單密度和客單價，前提是客戶黏性,。

       門店效益不好,，品類整合肯定有問題。我最近觀察過這個問題,。對照長沙和鄭州,，長沙的小品類,，門店的品類整合就好得多。

        衛(wèi)哲說,，B2B不產(chǎn)生增量,。但是，B2B可以改變流量在門店的分配啊,。兩個相鄰門店,，一家品類整合好，流量就會向其集中——這就是黏性,。

        一旦黏性強(qiáng),，訂單密度和客單價就會快速上來。

        用品類整合,，打通多個領(lǐng)域,，一通百通。難道還不是B2B的靈魂嗎,？

       品類整合的結(jié)果,，就是客戶黏性。更具體一點(diǎn),，就是集中訂單,，排斥其他的平臺或供應(yīng)商。

       平臺競爭的結(jié)果,，在大品牌上誰也不會有優(yōu)勢,。即使平臺持續(xù)燒錢，總有不燒的那一天,。強(qiáng)勢品牌以外的競爭,，就是品類整合的競爭。

        過去廠家和經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員,，經(jīng)常搞深入精耕,，鋪貨、理貨,，占貨架�,，F(xiàn)在還有這種現(xiàn)象。這種競爭,，對門店是有害的,。特別是競爭到了干擾對方和門店的時候更是如此。比如,，理貨時占據(jù)大排面,，對手過來又如法炮制。門店已經(jīng)很煩了。

        我在長沙調(diào)研時發(fā)現(xiàn),，一個門店下載的供應(yīng)鏈APP一般不會超過三個,，一個或兩個最多，所以不能進(jìn)入前三就危險了,。

怎么做品類整合,？

       過去誰在做品類整合呢？

       一是批發(fā)市場,。當(dāng)門店到批發(fā)市場進(jìn)貨時，自然就做了品類整合,。江西“掌上洪城”的郭輝雄或許是批發(fā)市場出身,，反應(yīng)很快�,！芭�發(fā)市場死不了估計(jì)就是長尾品類聚集”,。他做的平臺是批發(fā)市場撮合，但撮合到底能不能形成品類整合,？小店老板自己到批發(fā)市場整合,，肯定是有問題的。

       二是二批,�,！耙慌�做品牌，二批做品��,�,！�2000年前后，我就提出這個概念,。二批的整合與現(xiàn)在平臺相似,，都是大品牌低價跑流量，小品牌賺錢,。但他們整合的導(dǎo)向有問題�,，F(xiàn)在小門店的品類現(xiàn)狀，就是二批整合的結(jié)果,。

       現(xiàn)在輪到B2B平臺做品類整合了,，平臺的視野自然要超過二批，更何況很多本來就自稱是“超級二批”,。

       中國的營商環(huán)境,，沒有品類整合的意識。所以,，即使現(xiàn)在想做,，還真難找到合適的人。品類整合，多數(shù)是產(chǎn)業(yè)集中度不高的行業(yè),，原來關(guān)注度就不高,。或者說雖然是高集中度行業(yè),，但是卻是行業(yè)的“長尾”,。

        品類整合的是什么產(chǎn)品？是“長尾”產(chǎn)品,�,！伴L尾”產(chǎn)品多得很，品質(zhì)穩(wěn)定性差,，市場覆蓋能力差,。總而言之,，正因?yàn)槠綍r不關(guān)注,，問題又很多，整合才那么有價值,。

        有些行業(yè)天然分散,，就更需要品類整合，比如休閑食品,、調(diào)味品,、食材、生鮮,、文具,、凍品、嬰童,、建材,、五金等。

        當(dāng)然,，平臺數(shù)據(jù)是有助于完成產(chǎn)品篩選,，但數(shù)據(jù)是過去的結(jié)果，也許過去就是有問題的呢,。

       品類整合,，當(dāng)然不是僅僅篩選產(chǎn)品，也包括品類陳列方式,、陳列順序,、價格體系等等。

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