“甜甜的酸酸的，有營養(yǎng)味道好”,。你或許還記得20年前的這句廣告語,。

       AD鈣奶、營養(yǎng)快線,、王力宏代言的娃哈哈礦泉水,，是很多人的童年記憶。它們背后的娃哈哈集團曾是20世紀(jì)90年代一家典型的“中國式”成功企業(yè),。只是那一代的傳奇公司大多都無法避免被時代淘汰的命運,。

       “娃哈哈真的太土了�,！蓖辽�土長的杭州人小虎說起自己家鄉(xiāng)最大的飲料公司時,，多少帶點恨鐵不成鋼的感覺。這位1992年出生的杭州男生從小一直喝AD鈣奶,，但上大學(xué)之后,，他開始喜歡上可口可樂，娃哈哈就悄無聲息地從他的“飲料品牌庫”中消失了,�,！耙矝]有為什么，反正就是不喝了,，大概看起來不很中產(chǎn)階級吧,。”

       這也許是宗慶后創(chuàng)立娃哈哈30年來最大的尷尬,。如今即便宗慶后依然堅持每年出差200多天,，去走訪經(jīng)銷商和銷售現(xiàn)場，但在北京包括永輝超市在內(nèi)的很多大型超市,，貨架上除了營養(yǎng)快線,、瓶裝水和八寶粥之外，你幾乎找不到娃哈哈更多的產(chǎn)品,。

       多數(shù)消費者或許并不知道,，娃哈哈一直在不停地推新品，它出產(chǎn)過的產(chǎn)品多達(dá)300多種,。不過它們大部分的產(chǎn)品路線和推廣方式幾乎一致——找一個市場上的成功飲料對標(biāo),，然后低成本迅速復(fù)制一款,，并借助娃哈哈強大而穩(wěn)固的經(jīng)銷商渠道投放至渠道終端，同時輔以大規(guī)模廣告宣傳,。

        因此,，娃哈哈在業(yè)內(nèi)還有個外號叫“飲料界騰訊”。

        在20世紀(jì)90年代,，中國處在野蠻增長的時候,，這種低成本、快速開發(fā)生產(chǎn)的“山寨貨”產(chǎn)品策略曾為娃哈哈帶來了巨大的成功,。

        比如1987年,，宗慶后創(chuàng)立了娃哈哈“兒童營養(yǎng)液”,，對標(biāo)的正是廣州太陽神,。只用了兩年時間，這款飲料的銷售就接近1億元,。

        娃哈哈可以說把這個策略用到了極致,。它甚至通過一個強大的聯(lián)銷體經(jīng)銷商模式，總能把新品在短期內(nèi)迅速鋪向農(nóng)村的每一家小賣部,，因而輕易反超模仿對象,。

        不過，這樣的產(chǎn)品策略最大的問題在于它不是基于對消費者需求和消費趨勢的洞察,，而是跟在競爭者的后面,。中國零售市場已經(jīng)開始逐漸走出蠻荒，走向品牌競爭,。那些從小喝娃哈哈AD鈣奶的消費者已經(jīng)變了,。他們對飲料的要求變得豐富起來，他們在乎的不僅是味道和所謂的功能,，還有品牌所代表的生活方式和身份標(biāo)簽,。

        比如在最近兩年流行起來的茶飲料中，統(tǒng)一旗下的“小茗同學(xué)”算是最成功的新品之一,。它在2015年夏天推出之前,，與廣告公司李奧貝納合作，對95后人群做了大量的研究,，包括從口味偏好到他們的語言和文化,，最后這款二次元風(fēng)格的飲料才得以誕生。不僅僅是口味,，包括產(chǎn)品的名字,、性格、包裝設(shè)計等都屬于產(chǎn)品開發(fā)的一部分,，而這一部分正在變得越來越重要,，它直接關(guān)乎是否能讓消費者產(chǎn)生情感上的認(rèn)同感,。

       但這樣基于消費者洞察的產(chǎn)品開發(fā)能力顯然是娃哈哈最缺失的。

       在產(chǎn)品思維上本質(zhì)的差別導(dǎo)致了它們在后期有著完全不同的營銷方式,。

       比如“小茗同學(xué)”的二次元95后人群定位,，讓它在鋪貨上選擇以一、二線城市的便利店和超市為主要渠道,。在營銷方式上,，它不斷在強化自己二次元的幽默風(fēng)格。比如最近,，它與QQfamily角色的冷笑話以漫畫形式搬上了瓶身,。

        反觀娃哈哈的茶飲料，早在2002年以“天堂水,，龍井茶”的口號推出之后,，迅速在茶飲料市場風(fēng)靡，此后周星馳和馮小剛還為這個系列的茶飲料做過代言,。但在康師傅茉莉花茶,、農(nóng)夫山泉東方樹葉、統(tǒng)一小茗同學(xué)相繼火爆茶飲料市場后,，娃哈哈綠茶在2013年前后已經(jīng)停產(chǎn)了,。在營銷方式上，娃哈哈茶飲料也并無特色,，僅以簡單粗暴的廣告轟炸消費者的耳朵,。

        而這樣的方式，幾乎過去20多年從未變化過,。

        當(dāng)越來越多的娃哈哈產(chǎn)品變得難賣時,，原來強勢的銷售體系也在受到挑戰(zhàn)，經(jīng)銷商和銷售團隊之間開始出現(xiàn)各種矛盾,。

        在銷售任務(wù)的壓力下,，這一兩年，娃哈哈的客戶經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理開始加速流失,，而這也造成了更大的問題,。“老的客戶經(jīng)理知道每個經(jīng)銷商的實力和風(fēng)格,，新品下來之后懂得根據(jù)經(jīng)銷商的實力發(fā)貨,，即便壓貨也有尺度，但新的客戶經(jīng)理不熟悉情況,，更多為了自己的績效不斷讓公司給經(jīng)銷商發(fā)貨,，最后積壓導(dǎo)致經(jīng)銷商賠錢，自己也賺不了提成,�,！�

       而娃哈哈所寄予希望的一些年輕化高端產(chǎn)品,，顯然與公司現(xiàn)有的營銷體系更加不相匹配。在一,、二線渠道,，娃哈哈并沒有太強的控制力。在便利店以及一些高端商超渠道,，新品的競爭壓力和渠道費用都在越來越大,。

       娃哈哈似乎不愿意為單一產(chǎn)品投入太多的時間和精力，一個新品不行馬上推另一個新品,。如今的飲料市場,，已經(jīng)越來越細(xì)分了。在新品上,，僅僅靠粗暴的砸廣告鋪貨的時代已經(jīng)結(jié)束了,。

        娃哈哈的成功，還有它的失落,，都要歸功于創(chuàng)始人宗慶后,。如同許多40后—60后的中國第一代企業(yè)家，他們聰明,、勤奮、勇猛,，但也同樣守舊,、固執(zhí)、缺乏現(xiàn)代商業(yè)管理意識,。

        雖然宗慶后的女兒宗馥莉一直被認(rèn)定為接班人,，但她實際上并未進(jìn)入管理核心。娃哈哈的經(jīng)營決策者仍然是宗慶后本人,，這是一個高度集權(quán)的公司,。甚至有人開玩笑說“娃哈哈的董事會議其實就走個過場”。

        娃哈哈很大程度上依然是宗慶后一個人的帝國,。而他今年已經(jīng)72歲,。

       與宗慶后一同老去的還有整個管理高層。雖然娃哈哈也在不斷招聘大學(xué)生注入新的血液,，但他們在很多地方無法適應(yīng),，也不能解決實質(zhì)問題，流失率很高,。即便是今年35歲的準(zhǔn)接班人宗馥莉早在2004年就進(jìn)入娃哈哈管理層,，也未能改變父親一人獨大的做法。

        外界曾經(jīng)對宗馥莉抱以厚望,。目前宗馥莉任職宏勝飲料集團有限公司董事長,、娃哈哈進(jìn)出口公司總經(jīng)理,。宗馥莉在此前接受采訪時曾表示過，在飲料界希望按照自己的思路走,，而非遵循原有的娃哈哈模式,。

       不過宗馥莉主導(dǎo)的幾個產(chǎn)品似乎也并未見成效。比如2016年7月,，宗馥莉推出的高端定制化果蔬汁品牌——Kelly One,，目前僅在上海和杭州小范圍中可見。

        對于這么一家銷售額近600億元的飲料帝國,，娃哈哈形成的固有產(chǎn)品思維和銷售體系已經(jīng)很難掉頭做改變,。而它對消費者的了解，也還停留在多年之前,。而隨著中國消費市場逐漸成熟,，人們對于品牌變得挑剔，不懂消費者的產(chǎn)品自然會被淘汰,。更何況,，在日新月異的飲料市場，每天都有新的產(chǎn)品,、新的概念出現(xiàn),，消費者已經(jīng)有了越來越多的選擇。

（界面新聞）

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