當鐘擺效應把組織內外所有對行動成果的期望,，聚集成對組織執(zhí)行力的巨大注意力的時候，深化對執(zhí)行力本質的反省和思考,，就不僅必要,，而且迫切了。
執(zhí)行力,，是組織困擾的原因還是結果,？
抓住執(zhí)行力，是掐住了要命的死穴,？還是拽到了救命的稻草,？
“組織執(zhí)行力低下”與“執(zhí)行層能力低下”之間，能劃等號嗎,？
誰是執(zhí)行力語境的直接受益者,？誰又是這個話題事實上的受害者？
鋪天蓋地的執(zhí)行力反省,，被一股股莫名其妙的力量搓成鞭子,、絞成繩索，劈頭蓋腦地抽打著執(zhí)行層的尊嚴,，扼住了為人下屬者的咽喉……當此之際,，人們不難發(fā)現(xiàn)，偏狹的執(zhí)行力崇拜陰霾彌漫,。但是,，在那種把“執(zhí)行力批判”裝進“手電筒”，“只照別人不看自己”的思維中,，這種陰霾反倒成了誘人的彩虹,，仿佛舉起嚴酷批判的大旗,，祭起緊箍咒般的念叨，就能扭轉組織執(zhí)行力的低下,。
誠然,，“執(zhí)行層”有其自身存在的問題，諸如素質欠缺,、理念不到位,、技能訓練不足、責任意識淡薄,、競技狀態(tài)不佳等,，都會導致在執(zhí)行力上的低效。但是,，由此并不能簡單地得出“執(zhí)行力就是執(zhí)行層的問題”這種結論,。事實上，為數(shù)不少的企業(yè)執(zhí)行層,，正受到日益深重的“執(zhí)行力語境”的壓迫,。因為不論是他們懵懂地接受“執(zhí)行不力”的“原罪”,，還是主動自覺地懺悔自身的種種“罪過”,，在一輪又一輪組織目標迷失、執(zhí)行效果不逮的集體挫折中,，都不得不反復喟嘆“無論怎么做,，都是一個錯”。
在話語權嚴重不對稱的執(zhí)行力語境中,，“組織執(zhí)行力低下”被簡單地等同為“執(zhí)行層能力低下”——執(zhí)行層,，成了“執(zhí)行力拷問刑堂”上固定的被告。

弱者,，你的名字叫“執(zhí)行”

因為是錯的,，所以是弱的，“錯”是“弱”的原因,。反過來說也能成立：因為是弱的,，所以是錯的，“弱”又成了“錯”的原因,。
在“錯”與“弱”互為前提的循環(huán)中,，執(zhí)行層悲哀地發(fā)現(xiàn)，揚眉吐氣的日子好像永遠也不會到來,，因為無論在過程中如何作為,，似乎都很難逃離“總歸是錯”的評價；而一旦行動結果美妙,、組織大功告成,，“決策遠見,、領導有方、指揮得當”的風光,，肯定又會讓“執(zhí)行有力”的功勞黯然失色,。反正，執(zhí)行層橫豎都抹不掉黥刻在腦門上的兩個——“弱者”,。
執(zhí)行層之所以成為無奈的“弱者”,，有其宿命般的必然。不難理解,，以下的這些方面,，在很大程度上促成了這種必然。

信息不對稱
設想一下,，在入職前具有同等素質水平的人員,，在同一個企業(yè)的決策、管理,、執(zhí)行三個層次上各自就位以后,，他們會怎樣呢？隨著時間推移,，他們之間第一個最為明顯的不同就是：各自掌握的組織內外信息的差異日益加大,。
執(zhí)行層，作為在組織結構中相對低位的階層,，作為身在現(xiàn)場直接感受情境實態(tài)并且要作出反應的當事人,，他們的層次和位置，“先天性”地決定了在與相對高位的階層的對話中,，失去了信息質量的支撐,。相反，高層掌握的信息則相對完整而全面,。這種信息占有上的差異,，不僅規(guī)定了事情本身的處理，也決定了人員思維方式與行為習慣的差異,。在組織內部沒有展開全面評價的時候,，“錯”或“不錯、”“弱”與“不弱”都不會是什么大問題,；而一旦組織內省觀照的動機被加強,、“求全責備”的氛圍形成，執(zhí)行層就得馬上摘下胸前的勛章,，舉起“我錯我沒脾氣”,、“我弱我認倒霉”的白旗。

立場不系統(tǒng)
信息的不完整和職務職級的局限,，使執(zhí)行層在不可能全面掌握信息的情況下,，始終建立不起利益和責任角度上的全組織立場,，行為上也呈現(xiàn)不出全過程視角的完整性。他們按照職務和規(guī)程報告情況,、請求指示,，他們沒有職務空間可以對信息進行系統(tǒng)匯集，也不可能對問題進行系統(tǒng)分析,。當他們直接面對的組織外部環(huán)境變化加劇的時候,，當組織規(guī)程的剛性和組織制度的嚴肅性常常忽視執(zhí)行層的實際立場與環(huán)境的時候，在執(zhí)行層的切身體驗中往往會發(fā)現(xiàn),，越是不控制他們,，他們反而越能通過模糊的認知完成好任務。
如果組織高層對執(zhí)行層的評價沒有正視這樣的事實,，到頭來就會發(fā)現(xiàn),，“預設”的目標總是不能與現(xiàn)實對應。當“例外”接二連三出現(xiàn)時,，所謂全系統(tǒng)的立場在執(zhí)行層的實際體驗中,，就變得既不真實又不及時，甚至非�,？尚�,。雖然站在全系統(tǒng)立場的高層會來調整，但是這種調整必然是滯后的,。這種滯后反應,，在對組織進行糾偏的同時,，也必然伴隨著一個負效應,，那就是“執(zhí)行，總是錯的”,。

標準不掌握
目前日益明顯的一個環(huán)境趨勢是,，企業(yè)面臨著比以往更多的不確定因素。這就迫使企業(yè)要進行大量探索性的工作,，于是各種標準越來越需要動態(tài)把握和修正,，調整標準也就成為決策層和管理層的常事。然而,，調整標準,，特別是調整評價標準，執(zhí)行層總是“最后才知道”,。在這種“變化”,、“摸索”的情況下，高層感受中的“執(zhí)行合格率”必然大為下降,。而執(zhí)行層或早或晚也都會意識到,，自己在為整個組織的“試錯”行為付出代價,，雖然沒有理由要求得到褒獎，但也絕不應為此承擔責任,。這種情況如果還要承受責難,，他們的內心就不僅很無奈，而且會憤怒,。
一個公司執(zhí)行力水平低下,，決策、管理,、執(zhí)行三個層面,，都有可能是原因的一部分，因此也都可能有不可推卸的責任,。而且,，目前在不少行業(yè)和企業(yè)中，執(zhí)行層與管理層,、決策層的界限正變得越來越模糊,，執(zhí)行層的管理素質、決策水平正在演繹新世代的商業(yè)傳奇,，決策者和管理層的“執(zhí)行商”,，也正在造就新經濟的企業(yè)神話。這種層級邊界的模糊,，也決定了執(zhí)行層“得令照辦”就萬事大吉的時代,，正在日益遠去。
實際上,，在“執(zhí)行力語境”的壓力下,，廣大中基層干部被強制進行“執(zhí)行力反省”的時候，被雇傭者固有的無奈,，以及相對低下的占位,，都會使他們在心態(tài)上如履薄冰。一旦出錯,，無力抗辯“執(zhí)行不力”的斥責,；屢屢不成，更加無法脫離“認錯——請罪”的路徑依賴,。所以,，從這一層次而言，“執(zhí)行力語境”已經相當普遍地削弱了執(zhí)行者角色的話語權,。

誰對執(zhí)行力負責

“執(zhí)行”是執(zhí)行層的天職,，但“執(zhí)行力”所指稱的，卻并非只是執(zhí)行層這個部分，而是企業(yè)組織的全系統(tǒng)屬性,。也就是說,，“執(zhí)行力”的問題其實是整個組織的問題，而不單純是執(zhí)行層的問題,。既然原因在于“整體”,，那么“執(zhí)行力”的麻煩也就不會孤立地存在于所謂的執(zhí)行層。所以,，關于執(zhí)行力的批評與反省,，也不應該只針對執(zhí)行層，更不能簡單地將組織“執(zhí)行不力”盡皆歸咎于執(zhí)行者,。
其實,，“某某公司執(zhí)行力很強”或者“某某團隊執(zhí)行力很強”之類的說法，往往在很多時候讓人“只見其表,，不究其里”,，忽略了一個簡單的事實。執(zhí)行力強,，就如同一個人“眼明手快”,，其實只是身體全系統(tǒng)活力的外在表現(xiàn)，真正強大的是“內里”的系統(tǒng)機能,。消化好,、睡眠足、筋骨強健,、神經協(xié)調……諸如此類的“內優(yōu)里良”,，自然能夠使這個人具備“眼明手快”的執(zhí)行力，進而產生“得心應手”的執(zhí)行效果,。
相反,，如果一個人“行動力”很差，比如走不快,、跳不高,，從外表看當然是“腿”有問題，可是,，問責的板子只打到“腿”上合理嗎？腿之所以羸弱是因為供血不足,；供血不足是因為營養(yǎng)不能合理分配,；營養(yǎng)缺乏，是由于胃腸功能失調不能有效消化吸收,；消化不好,，又是由于大腦所謂的“意志力”，總是經年累月地急于處理自以為比飲食有節(jié)更重要的事……“腿執(zhí)行力低下”的原因，從外面看是肌肉萎縮或者關節(jié)腫痛,，而從里面看卻是“意志力”錯用的結果,。
所以，對執(zhí)行力的追究,，永遠都不應該把矛頭只對準執(zhí)行層,。但是，在近年來風風火火,、幾乎言必究“執(zhí)行”的執(zhí)行力語境中,，一股潮流正在把越來越多的批判指向所謂的執(zhí)行層。并不是說執(zhí)行層不應該反省,，而是有必要強調,，在執(zhí)行力批判的熱潮中，同樣也不應讓“執(zhí)行層”之外的所謂“非執(zhí)行層”缺席,。
一方的“委屈”,，必定成就了另一方的不委屈，甚至助長了某種“理直氣壯”,。這個時候,，是不是應該停止指責，打量一下環(huán)境,，同時捫心自問：是不是由于某種心智上的障礙,、情商性的偏狹，把自己帶進了一個執(zhí)行力的童話,？不然,，人們怎么能解釋，那么多連珠炮般的執(zhí)行力拷問,、連篇累牘的執(zhí)行力說教,、連續(xù)劇般的執(zhí)行力培訓，并沒有給組織整體的執(zhí)行力水準帶來實質性提升,？
事實上,，對執(zhí)行層“弱勢”處境的體認，其積極意義遠不止于從道義上還人以公平,，更在于促使人們從真正增強組織執(zhí)行力的出發(fā)點去思考,，去循著“弱者”的線索，查看“強勢”的話語權背后遮蔽著怎樣的組織行為事實,。因而,，人們有理由提問：是什么力量在放大執(zhí)行層的“原罪”？

什么力量在
加劇執(zhí)行層的窘境 

執(zhí)行力語境的大熱,，是企業(yè)組織競爭力演進的必然,。但是,，如果老是讓這場大火只燒向執(zhí)行層，那么在客觀上,，就把同樣涉及組織執(zhí)行力大計的“非執(zhí)行層的原因”淡化了,。

規(guī)劃失當?shù)奶孀镅?br /> 假如“手”抓住了帶電的插頭被電擊傷，能夠看作只是手的問題嗎,？“手”能夠抓到東西,，恰恰說明這是一只功能正常的“手”，至于去抓帶電的插頭,，是被“人”的意志所驅使的,。
當決策者把整個組織都放進了險象環(huán)生的惡劣環(huán)境時，執(zhí)行層的宿命,，就得面對一個個“不可能的任務”,。道理很簡單，一個組織的決策者為執(zhí)行層選擇了一件規(guī)劃失當?shù)?ldquo;錯事”,，行不得果自不必說,，而發(fā)現(xiàn)因由和評價責任的話語權，也通常都不在執(zhí)行層,。再加上,，高層在管理的倫理氛圍上，每一個職務動作的“當時”都必須正確（盡管事后可以檢討認錯,，但也必須是事后,，不然每一個“當時”都可以是“錯”，就無異于自毀決策指揮的嚴肅性）,。于是,，明明錯了，還要“不錯”,，組織內部就必然得有人出來擔當,，“替罪羊”應運而生。
把“組織執(zhí)行力低下”混同于“執(zhí)行層能力低下”,，既可能出于“無知”或者“失察”,，也可能出于“故意”。但不管怎樣,，用“執(zhí)行力不行”來為“規(guī)劃決策失當”墊背遮羞,，實在是一種時髦而又討巧的話術。而往往“執(zhí)行層”之謂,，又會讓鞭子只能在泛泛的群體頭上揮舞,，較少真正打到誰的臉面上。即便真要打到某張具體的臉上了,，今天我替你頂罪遮羞，明天你給我方便實惠，交換的法則自然會維護利益生態(tài)的平衡,。組織執(zhí)行力,？不行就不行吧，沒有說不反省,，沒有說不改進,，改進不得花時間嗎？現(xiàn)在嘛,，耽誤就且耽誤著吧,，反正這個問題既不是從你我開始，也不會在你我間終結……

指揮不當?shù)拇�名詞
假如決策本身無誤,，執(zhí)行層的素質,、能力、狀態(tài)也不差,，難道承擔部署,、指揮、調度功能的角色一定就不會出問題嗎,？預期實現(xiàn)的目標,，由于分工不宜、部署失措,、調控失度,，總之因為指揮不當而不能實現(xiàn)，難道不存在這種可能性嗎,？每當此時,，板子只打在執(zhí)行層的手上不僅不公平，而且隱藏了指揮不當?shù)脑���,，難免使組織整體提升執(zhí)行力的資源和努力墜入黑洞,。
事實上，很多公司的內部都樂于沉浸在這樣的氛圍中：決策層是“英明”的,，管理層是“能干”的,，執(zhí)行層是“賣力”的——當然，這僅限于大家在目標能夠達成這“一俊”的庇蔭下,，“百丑”都算“沒錯”的時候,。一旦預期目標未遂，又只能聽到來自“金字塔”高層的所謂“反省和批評”時,，高位者不是居高自危,，而是高則無恙，“執(zhí)行力低下”便難免用于遮掩“指揮不當”的事實,。

供求失衡的管理歸因
既有“盈”,，便有“虧”,，財富和美好事物的分配，總是遵循著動態(tài)平衡的原則,。既然有公司實現(xiàn)得了目標,，就一定有公司實現(xiàn)不了。在“500強”光鮮的背后,，必然有遠多于500個“不強”的落寞,。
競爭環(huán)境的總體格局，外在地決定了企業(yè)目標的可實現(xiàn)概率,。如果一切努力都能有相應的回饋,，那么市場競爭就不會有風險之虞，而今天的人們也就沒有去熱衷于討論“紅海”與“藍海”的必要,。在“紅海”中搏殺的企業(yè),，要么收起“以人為本”的旗幟，要么承認供需失衡時“組織執(zhí)行力低下”的合理性,，因為在這種情況下苛責執(zhí)行層,，很有點像斥罵不能還嘴的“死人”，或者棒打不能還手的“小孩”,。

實施困頓的內部解讀
實際上,，如今許多企業(yè)組織運營實施困頓的狀況，更多源于外部環(huán)境的結構性原因,。但是,，不管歸因于組織外部有多少合理性，在每一個遭遇實施困頓的組織中,，對困境作出內部執(zhí)行過程和管理責任上的解釋,，仍然是必要而合理的事情。
為什么分工明確,、秩序井然,、管理有序，績效卻不能提高,？當浮躁的發(fā)展規(guī)劃,、懸空的發(fā)展目標、失當?shù)闹笓]部署都可以安全地躲到帳中幕后的時候,，把責任歸結到執(zhí)行層身上,，就成了順理成章的事情。

管理指揮的秩序感
肩負組織指揮職責的管理層,，普遍需要感受到以下屬的積極響應為核心特征的“秩序感”,。對他們來說，執(zhí)行層的良好反應就是：第一要聽從,，第二要聽懂,，第三要去做,，第四要顯得會做，第五是執(zhí)行過程中要有積極的控制和反饋,。對這五點中任何一點的感受不良,，都會增強他們“執(zhí)行力不好”的體驗,。
在一定程度上,，建立和維護“秩序”，體驗和品味下屬響應的“秩序感”,，已經不僅是這個階層的工作模式,，而且也成了他們內化為心理習慣的生活方式。當組織遭遇險境,，績效評價很低的時候,，他們在心理習慣上所依賴的“秩序感”要求就會尤為強烈。這種強烈的“秩序感”需求,，會驅使他們高度關注執(zhí)行層是否作出了積極的響應,。不管事實上的響應水平如何，只要在感知中被判讀為響應不佳,，哪怕有再多的“非執(zhí)行層原因”,，挫折感推動他們想要追究的第一個對象就是執(zhí)行層。有了這樣的心理,，對執(zhí)行層作出偏狹的消極評價,，也就不足為奇了。
“規(guī)劃失當?shù)奶孀镅?rdquo;,、“指揮不當?shù)拇�名詞”,、“供求失衡的管理歸因”、“實施困頓的內部解讀”,，以及“管理指揮的秩序感”,，正是以上五種性質的力量，把執(zhí)行層推向日益深重的窘境,。
其實,，真正被帶進了更加深重的窘境的，不只是執(zhí)行層,，更是企業(yè)組織本身,。

支配執(zhí)行力效用的法則

企業(yè)外部環(huán)境不同、企業(yè)內部基因不同,，組織指揮的致勝機制和執(zhí)行力發(fā)揮效用的機制也就不同,。所以，我們有必要清楚地認識,，以對環(huán)境判斷和人際互動判斷的可預見性為基礎,，在事實上支配著執(zhí)行力效用的法則,。

圖中所示的橫軸，代表了作為行動主體（個體,、群體或者組織）對環(huán)境的預見準確性程度,，縱軸則代表行動主體之間對對方行為的預見準確性程度，四個象限反映了行動主體不同的執(zhí)行力效用機制,。
反應法則,。執(zhí)行層在對“環(huán)境預見度高”，而對與他人“互動預見度低”的情況下,，其行動結果是否能夠達到目的,，更多地取決于他們的現(xiàn)場反應。這就好比“地球人在地球上與火星人打交道”——作為執(zhí)行者的“地球人”,，如果死守組織預設的規(guī)定和順序來發(fā)出動作,，他實現(xiàn)目的的可能性，會低于他能夠靈活機動地作出現(xiàn)場反應時的可能性,。當然,，前提是這個“地球人”了解組織意圖、理解組織目的,，而且具有達到目的的動機和基本素質,。
預設法則。執(zhí)行層在對“環(huán)境預見度低”,，而對與他人“互動預見度高”的情況下,，其行動結果是否能夠達到目的，更多地取決于組織為他們預設的行動方案和要求,，而較少需要他們的機動反應,。這就好比“地球人在火星上與地球人打交道”——作為執(zhí)行者的“地球人”，可以按照組織預設的規(guī)定和順序來發(fā)出動作,，而靈活地作出現(xiàn)場反應的必要性大為下降,。當然，這時的前提是,，這個“地球人”的組織為他預設了相應的行動與規(guī)程,，而且能夠對之負責。
強預設法則,。執(zhí)行層在對“環(huán)境預見度高”,，而且對與他人“互動預見度高”的情況下，其行動結果是否能夠達到目的,，嚴重地依賴于組織為其預設的行動方案和要求,，而很少需要他們做出本能性的反應動作。這就好比“地球人在地球上與地球人”打交道，比如奧運會——作為執(zhí)行者的“地球人”,，和作為對象的“地球人”,，彼此內外的行為都被高度一致地預設在規(guī)定和程序之中，要么不入局,，入局就都使用同樣的規(guī)則,。具有高度一致性和一貫性保障的規(guī)則，使執(zhí)行力的效用具有最大程度的可見度和可控性,。
強反應法則,。如果“環(huán)境預見度低”，同時與他人的“互動預見度低”,，對于執(zhí)行者來說,，這種情況就是混沌難辯的“風險與機遇并存”。在這種情況下,，按照預設機制去執(zhí)行，往往不僅達不到目的,，而且還會被拖入災難,。執(zhí)行行為在實際過程中，呈現(xiàn)出一種強烈的依靠當事人現(xiàn)場反應而致勝的特點,，就好比“地球人在火星上與火星人”打交道,。“將在外，君命有所不受”,，強調的正是這種“現(xiàn)場反應致勝”的法則,。《西方戰(zhàn)爭藝術史》的作者,，曾經在書中留下一句發(fā)人深省的名言——“一旦會戰(zhàn)開始,，統(tǒng)帥部實際上就沒有用了”！在諾曼底登陸行動開始的第一天,，盟軍指揮部非常平靜,，前線部隊則忙著作出“現(xiàn)場反應”，根本沒有時間報告戰(zhàn)場情況,。就研究企業(yè)執(zhí)行力的借鑒而言,，這里的重點不在于前線部隊沒有報告戰(zhàn)況，而在于無報告,、沒指揮為什么戰(zhàn)事還能取得勝利,，更在于在此之前的戰(zhàn)役準備盟軍到底做了些什么！
上面幾種法則的區(qū)分,，說明事實上執(zhí)行力的效用機制,，與活動環(huán)境與對象特征具有一定的關聯(lián)。建立對這些關聯(lián)的認識和理解,，對于把握執(zhí)行力話題在自己組織中的調子,，非常重要,。用這樣的眼光去看待目前很多企業(yè)的“執(zhí)行力焦慮”，心中就會多幾分從容,，多幾分坦然,。
在“強預設法則”主導的處境中，環(huán)境相對穩(wěn)定,、任務類型相對明確,、干擾因素相對較少，指揮和訓教就會有很強的效用,，此時執(zhí)行層基本上被動照辦就可以,；而在“強反應法則”主導的處境中，指揮和秩序卻會帶來更多的負面作用,，對執(zhí)行層素質的選擇才更為關鍵,，此時執(zhí)行層最被組織倚重的，是主動作出反應的意識和能力,。
對這些法則的認識,，可以促成兩個反省，需要所謂決策層,、管理層和執(zhí)行層共同思考：一是重新認識企業(yè)組織環(huán)境的本質,，及其對執(zhí)行力效用的作用；二是重新認識企業(yè)組織本身的屬性,，及其對執(zhí)行力建設的貢獻,。

我們需要怎樣的執(zhí)行力

目前企業(yè)組織生態(tài)的特點，是網絡化的信息環(huán)境造成的,。信息技術在企業(yè)內外的蓬勃發(fā)展和廣泛應用,，使企業(yè)的執(zhí)行力效用機制中，“強預設”與“強反應”并存：
當人們期望能提高對未來市場的預測能力與水平時,，卻發(fā)現(xiàn)對于當前市場環(huán)境的變化都很難掌握,；本以為戰(zhàn)略管理體系的建立可以寄望基業(yè)常青，真的動手操作才明白步步分析只能步步滯后,；原打算層層控制的管理體系,，結果是層層耗費還層層失控……在市場環(huán)境和社會環(huán)境都日益呈現(xiàn)“混沌”的情況下，在“強預設”的環(huán)境中,，倚重“強反應”的執(zhí)行層,，或者明明在“強反應”的境遇中，又非要把命脈系在“強預設”的執(zhí)行層身上,，如此種種,，不一而足。
從“反應法則”到“預設法則”再到“強預設法則”，如今企業(yè)環(huán)境的主流特質已經是“強反應法則”了,。這種環(huán)境下的組織執(zhí)行力建設,，應該追求怎樣的性質和境界，難道不值得深思嗎,？是否要追求臆想中完美的執(zhí)行力,？這種執(zhí)行力是否存在？是否要以那么大的精力和資源投入去追求,？是否求“執(zhí)行”心切的人們,，根本就是沉浸在一種“執(zhí)行力童話”當中？如果不想讓自己的執(zhí)行力追求變得過程很耗損,、結果很失望,，是不是應該從組織處境的內外關系結構上，調整出合適的生存空間更為重要,？不然,，單純追究組織內部某個階層的“執(zhí)行力”，顯然既有失公允,，又缺乏建設性,。
在執(zhí)行力語境中，反觀企業(yè)組織本身,，是該視之為機器，還是視之有生命,？
如果把企業(yè)看成一臺機器,，把組織內部的階層看成零部件，就會犯苛責執(zhí)行層功能的錯誤,。機器只能依靠制造者預設的功能和程序去運轉,，當它遇到的障礙超過了“預設”時，不可能用本能性的“反應”去應付,。而生命體特有的本能,，會以綜合的“反應機制”與環(huán)境互動。這是因為,，子系統(tǒng)和子系統(tǒng)智能支持了生命全系統(tǒng)的活力,。肝臟的子系統(tǒng)智能，可以在人不察覺的情況下修補損耗,；經絡穴位的子系統(tǒng)智能,，同樣可以在人“無意識”的狀態(tài)下處理五臟六腑風寒濕熱的訊息。子系統(tǒng)智能,，會根據組織所處的環(huán)境與自身對組織使命的認知,，來調整行為方式，這是再高明的機器也替代不了的。
如果在一個企業(yè)的世界觀,、認識論和方法論中,，壓根就完全是“機器論”，而沒有“生命活力”的概念,，沒有“系統(tǒng)本能”的意識,，沒有“子系統(tǒng)”、“子系統(tǒng)智能”與“全系統(tǒng)活力”這種性質的思維,，就很難把自己的職能模塊處理到“子系統(tǒng)智能”這個水平,。這種思維指導下的“組織執(zhí)行力關注”，就難免會變成對“執(zhí)行層能力”的拷問,。但是,，當上帝犯錯的時候，人又能怎樣呢,？
執(zhí)行層未必總是錯的,。高位者不應一味責怪下屬的執(zhí)行，每當忍不住要斥責下屬“執(zhí)行不力”的時候,，一定別忘了先自問：是不是自己“指揮不當”在前,。從組織能力發(fā)展的角度看，如果不是以“子系統(tǒng)智能”與“全系統(tǒng)活力”協(xié)調的理念,，從決策指揮上整體地解決,，而指望通過對執(zhí)行層的敲打和所謂“訓練”，就想提高執(zhí)行力水平,，那么除了打造得出一支顯得“執(zhí)行姿態(tài)還不錯”隊伍之外,，剩下的就只能是畫在企業(yè)天空上的一道彩虹——一個美麗的執(zhí)行力童話。
童話可以讓人體驗,，也可以令人陶醉,，卻不可能真正擁有。因為當“王子和公主從此過著幸福的生活”這一句念完了以后,，“公司的執(zhí)行力從此就強大無比”這句話,，是接不上去的。        （編輯：張 旭）

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