領(lǐng)導(dǎo)力
在近一年的工作中，有幾個問題一直困擾著我：一些下屬不愿制定長遠(yuǎn)的工作目標(biāo)和計劃,；工作中缺乏激情,；既定計劃很難執(zhí)行到位,。經(jīng)過了解,，我發(fā)現(xiàn)是一些不可控的外在因素影響了團隊工作情緒。因此,，進(jìn)入新的一年,，我必須讓團隊集中精力在可控范圍內(nèi)尋求發(fā)展，強化自己的5E領(lǐng)導(dǎo)力,。
第一,，幫助下屬合理規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展道路，建立符合自己特點的職業(yè)發(fā)展愿景,。作為職業(yè)經(jīng)理人,，忠實于自己的職業(yè)愿景，必定就會忠實于目前服務(wù)的公司,。
第二,，身先士卒，鼓勵下屬更主動地參與到整個團隊的日常運作中,，更直接地去了解消費者和客戶的需求,，敢于在實地發(fā)現(xiàn)并解決棘手的問題,。
第三，要求下轄經(jīng)理給予其下屬及客戶更多高質(zhì)量的培訓(xùn),，提升整個團隊的銷售和管理能力,，并不斷加強客戶經(jīng)營的忠誠度。
第四,，運用一切可能的方式,、方法，提高團隊的工作激情,。在巨大的銷售壓力下,，大家需要“變韌”，而不是“變脆”,。
第五,，不斷強化執(zhí)行能力，獎懲并重,，建立起“一線銷售人員的天職,，就是不折不扣執(zhí)行公司既定政策和計劃”這一規(guī)則。
由于團隊成員在年齡,、教育水平,、工作背景、性格等方面差異很大,，僅使用單一的領(lǐng)導(dǎo)模式很難高效地管理整個團隊,，所以我必須加強自己的情景領(lǐng)導(dǎo)力�,；�于過去一年的工作經(jīng)驗,，我對所有的直接下屬已經(jīng)有了充分了解，在2007年,，將針對他們各自的發(fā)展水平,，選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。
由于直接下屬的年齡都比我大,，工作時間也都比我長,，所以在日常銷售工作中，我會更多運用“支持”和“授權(quán)”的方式來領(lǐng)導(dǎo)他們,。這樣,，一來可以充分調(diào)動他們的主動性，提高他們的工作成就感,；二來可以把自己的精力解放出來,，關(guān)注一些更長遠(yuǎn)、更重要的生意決策,。不過,，針對一些對整個團隊來說都是新問題的生意活動,，比如直供零售客戶的開發(fā)與管理，仍然需要“直接參與”和“教授”的方式,，這樣既能符合公司生意計劃落實的時間要求,，也可以提升團隊在此方面的能力，如果順利,，半年后就可以使用“授權(quán)”或“支持”的方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo),。

創(chuàng)新力
創(chuàng)新能力永遠(yuǎn)是一個企業(yè)長期發(fā)展的源動力，那么一線銷售人員的價值在這方面如何體現(xiàn)——我認(rèn)為,，是在資源有限的情況下,，如何高效率地提升市場份額，如何平衡“sell more”和“sell to more”的關(guān)系,。
在成熟的Key/A類城市,，首先要加強零售渠道的產(chǎn)出，鼓勵經(jīng)銷商和廠家共同投入,、選擇合適的單品,、爭取盡量大的面位、提供導(dǎo)購人員是基礎(chǔ),。但是根據(jù)數(shù)據(jù)分析,，本品類在零售渠道有60％以上是通過促銷銷售出去的。那么,，如何在零售渠道創(chuàng)新,，也就是如何在促銷方式上創(chuàng)新，除了特價,、DM,、堆頭之外，還有什么有效的形式,？
在中心城市批發(fā)市場,，雖然我們通過陳列獎勵計劃獲得了領(lǐng)先的貨架份額,，但是由于暢銷品的渠道利潤遠(yuǎn)低于大量地方競品,，很難激勵批發(fā)商的出貨興趣。那么,，如何提升二批的出貨主動性,？除了要求公司市場部有計劃地推出低價位流通新品外，銷售人員如何創(chuàng)新批發(fā)市場的游戲規(guī)則,，變被動要求二批拿貨為主動拉動銷售,？一些探索還要繼續(xù)下去，比如：通過買贈方式推薦更多的渠道高毛利產(chǎn)品,，建立二批銷售此類量小,、毛利高的產(chǎn)品的信心,，一步步提升總體銷量和他們的利潤；找到包場銷售客戶的上游二批商,，每個月選擇不同的1～2個渠道高毛利,、適合終端銷售的產(chǎn)品，用大力度促銷引導(dǎo)二批進(jìn)貨,，通過二批——包場客戶——零售店這條通路,，將目標(biāo)產(chǎn)品輸送出去。只要終端零售需要補貨,，就會反過來拉動相關(guān)產(chǎn)品在批發(fā)市場的銷售,。
同樣，在Key/A和重點B類城市,，食雜店渠道該如何覆蓋,？現(xiàn)有銷售代表數(shù)量非常有限，單店訂單金額很小,，如果固定覆蓋,，肯定入不敷出，可否考慮“渠道借用”,？我們傳統(tǒng)的方式是通過批發(fā)商覆蓋,，但由于競品渠道毛利高，批發(fā)商并不主動推薦我們的產(chǎn)品,。2006年,，我曾經(jīng)嘗試與某強勢食品公司合作，將我們的產(chǎn)品作為他們的渠道贈品,，借用他們強大的低端固定覆蓋網(wǎng)絡(luò),，將產(chǎn)品分銷到目標(biāo)渠道中。這樣運作3個月后,，在重點追蹤區(qū)域,，我們的食雜店渠道權(quán)重分銷增加了26％，證明這個創(chuàng)新效果喜人,，在2007年需要進(jìn)一步加強,。
另外，在自身銷售人員數(shù)量,、精力有限的情況下,，我們在大量的非重點B類城市和C、D類城市,，還沒有找到合適的一級經(jīng)銷商進(jìn)行固定覆蓋,。在這些市場，單點銷量有限,，但是積少成多總量相當(dāng)可觀,，那么如何覆蓋那些城市和區(qū)域,？由于產(chǎn)品的差異性，某些強勢日化企業(yè)較為成功的模式在我這里并不能照搬�,，F(xiàn)在我也在嘗試一些方法,，比如在某C/D類城市設(shè)立兩個左右的二級經(jīng)銷商作為中心城市重點經(jīng)銷商的下游，將現(xiàn)有產(chǎn)品按品類分開交給合適的二級經(jīng)銷商經(jīng)營,，在擴大銷售渠道和整體銷量的同時,，避免當(dāng)?shù)匕l(fā)生價格沖突，保障二級經(jīng)銷商的利潤水平,，保證他們的經(jīng)營興趣,。B/C/D類城市的有效覆蓋，將是我的團隊在2007年創(chuàng)新的重點,。

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