彼得·德魯克認(rèn)為，對19世紀(jì)的醫(yī)學(xué)影響最大的既不是麻醉藥,，也不是消炎藥,，而是體溫計(jì)。體溫計(jì)的出現(xiàn),，使得母親能夠?yàn)楹⒆恿矿w溫,，也使得人們能夠判斷自己是否生病——它創(chuàng)造了現(xiàn)代醫(yī)學(xué)。
衡量,，在管理中同樣重要。決定一個銷售經(jīng)理的業(yè)績是否出色可能有很多因素,，其中最重要的因素,，就是決定在管理中究竟衡量什么。

強(qiáng)調(diào)執(zhí)行,，只是在浪費(fèi)時間    

強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行”,、注重“細(xì)節(jié)”在近幾年比較流行，因?yàn)樗鼈?ldquo;決定成敗”,�,？墒羌�(xì)細(xì)想來，這些概念究竟教會了我們什么,？銷售隊(duì)伍的日常工作因此又有什么不同呢,？
執(zhí)行是很重要，可是執(zhí)行什么呢,？細(xì)節(jié)確實(shí)是出色與平庸的分水嶺,，可是什么細(xì)節(jié)值得關(guān)注呢？換句話說,，作為銷售經(jīng)理,，在管理中究竟應(yīng)該關(guān)注、衡量什么呢,？
在拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著的《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》一書的開頭,，描述了一個一切都很完美卻沒有執(zhí)行文化的團(tuán)隊(duì)最終失敗的故事；同時,，為了從正面說明具有執(zhí)行文化的公司如何成功,，又舉了戴爾和康柏比較的例子�,？墒窃谖易x來,，第一個例子信息不全，不能排除衡量了不恰當(dāng)?shù)膮��?shù)的緣故；第二個例子,，正是因?yàn)榇鳡柡饬苛四甏尕浿苻D(zhuǎn)率,，所以才采取了根據(jù)客戶訂單生產(chǎn)的方式，最終增加了現(xiàn)金流,、營運(yùn)邊際效益,、投資回報率，并直接導(dǎo)致收入和市場份額的擴(kuò)大,。
在這個案例中,，如果康柏在早期也決定衡量年庫存周轉(zhuǎn)率，康柏的問題就會暴露得更早,，因?yàn)橐荒曛苻D(zhuǎn)10～20次和80次之間的差距是非常明顯的,。作為一個規(guī)模更大的公司，康柏憑什么在這個關(guān)鍵指標(biāo)上一定會輸,？
我們身邊的例子也很多,。比如怎么考核交通警察的業(yè)績？有一則報道說,，北京交警取消了經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核,。這是明智之舉，如果交警的業(yè)績和罰款額掛鉤,，那么是罰款額高的警察業(yè)績好呢,，還是相反？主管部門看到一大堆交通違規(guī)的罰單底聯(lián),，是該笑還是該哭,？
再比如醫(yī)院的管理，對院長來說什么指標(biāo)最重要,？醫(yī),、教、研孰輕孰重,？是保證不出醫(yī)療事故,，還是賺錢多？是治愈率,，還是病人滿意度,？不首先決定衡量什么，如何能夠注意正確的細(xì)節(jié),，又如何執(zhí)行,？
所以，天天喊執(zhí)行是沒有用的,，告訴你的團(tuán)隊(duì)你會衡量什么,，執(zhí)行才會真正開始。一旦決定了要衡量的指標(biāo)，就要為這個決定負(fù)責(zé)：你所記錄的,、據(jù)此給出的反饋,，以及相關(guān)的獎懲體系都必須一致起來。

銷售管理,，首先要決定在日常管理中衡量什么

衡量銷量,？
銷售經(jīng)理應(yīng)該衡量什么？這對很多銷售經(jīng)理來說,，是一個多余的問題——“用業(yè)績說話”難道只是說說玩的嗎,？銷售經(jīng)理做什么？很簡單：下指標(biāo),，配資源,，制定考核標(biāo)準(zhǔn)，并且確保執(zhí)行,。
這樣做沒有人說你錯,，畢竟，誰能說考核銷量有錯呢,？問題是,，衡量銷售指標(biāo)的管理者對銷售好的下屬并不總是滿意,。原因很多,，但都不是什么“原則性”的問題，比如遲交報告,、周會中的態(tài)度等,。所以，銷售最好的人,，不一定是你眼中最優(yōu)秀的,。
以銷售指標(biāo)為主要衡量依據(jù)的銷售管理，有這樣幾個特點(diǎn)：討論指標(biāo)最終變成強(qiáng)制指標(biāo),；資源分配以指標(biāo)為主要參照,；銷售預(yù)測以歷史數(shù)據(jù)為重要前提；團(tuán)隊(duì)的業(yè)績分析會議最終成了一場找借口的比賽,；經(jīng)理的現(xiàn)場輔導(dǎo)充其量也就是走走過場——反正給你銷量就是了,。
以銷售指標(biāo)為主要衡量依據(jù)的管理者，需要面對的是：如何持續(xù)激勵高業(yè)績的下屬,？如何強(qiáng)力鼓勵后進(jìn)者,？這是衡量銷量的管理者的關(guān)注點(diǎn)，而團(tuán)隊(duì)對這樣的領(lǐng)導(dǎo)的感覺,，普遍是行政干預(yù)多,、權(quán)威影響小。
所以，以銷量為主要衡量依據(jù),，離團(tuán)隊(duì)的日常工作太遠(yuǎn)——銷售經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)的工作缺乏有效干預(yù),，從而常常抱怨團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不力。

衡量過程,？
還有一類銷售經(jīng)理,，他們對日常的“執(zhí)行”頗為重視，相信控制團(tuán)隊(duì)的日常銷售過程是業(yè)績的可靠來源,。他們衡量下屬的到崗時間,、離崗時間，與客戶的交談時間,、拜訪客戶的頻率以及報告中的工作細(xì)節(jié),。經(jīng)常查崗而且往往能有所發(fā)現(xiàn)，是這類銷售經(jīng)理的特點(diǎn),。
這樣做也不會有多少人說你錯,。在其位、謀其政,，沒有規(guī)矩不成方圓,，這是千古不易之理。也許會有人說你管得太細(xì),，可是粗枝大葉怎么能成功呢,？你肚子里有一千句話等著呢。
以下屬的日常銷售過程為主要衡量指標(biāo)的管理者,，往往自己就不接受挑戰(zhàn)性的銷售指標(biāo),。正是因?yàn)樗麄兲?ldquo;清楚”市場的狀況，以至于看不見增長的空間,。這類銷售經(jīng)理每天都很辛苦,，“恨鐵不成鋼”的情緒很重，他們不明白為什么下屬的工作沒有他們當(dāng)年那么主動,、那么有創(chuàng)意,、那么有效，怎么教也教不會,。而下屬對他們的感覺是：銷售經(jīng)理與“上面”的溝通不暢,，爭取不到資源，也不知道方向是什么,。
所以,，以銷售過程為主要衡量指標(biāo)，離團(tuán)隊(duì)的日常工作太近——銷售經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)業(yè)績增長上的困難感同身受,，深以為然,；團(tuán)隊(duì)依從性高,，主動性、創(chuàng)造性低,。

上面兩種衡量的局限就是：當(dāng)下屬達(dá)到你的要求時,，你未必就認(rèn)可他們的表現(xiàn)。當(dāng)然,，你也會提出異議：管理怎么會這么簡單,，怎么會要么就衡量銷量，要么就衡量過程呢,？銷售管理當(dāng)然是兼而有之了,。
問題是，衡量太多就等于沒有衡量,，標(biāo)準(zhǔn)太多也就沒有了標(biāo)準(zhǔn),。而且，既然兼而有之,，那么到底和獎金怎么掛鉤,？和個人發(fā)展怎么掛鉤？所以還是會有重點(diǎn),，要么偏向銷量端——太遠(yuǎn),；要么偏向行為端——太近�,？傊�,，還是逃不出這兩類衡量的局限。
作為銷售管理者,，一旦決定了衡量什么,，就要勇于為自己的選擇負(fù)責(zé),。就是說,，當(dāng)下屬達(dá)到了你的要求時，你必須有能力完全兌現(xiàn)他們應(yīng)得的報酬——無論最終結(jié)果是否對你個人的目標(biāo)有利,。畢竟,，下屬給了你所要的。
這在公司現(xiàn)存的體制中也許無法實(shí)現(xiàn),，但起碼在道義上,，管理者要承認(rèn)，是自己的管理問題讓下屬付出了代價,。惟其如此,，管理者才會停止浪費(fèi)時間找別人的錯，因?yàn)樽约翰攀菃栴}的根源,，而最為根本的就是對衡量指標(biāo)的選擇,。

關(guān)注那個不遠(yuǎn)也不近的衡量指標(biāo)

目標(biāo)不是銷售,，銷售是結(jié)果；目標(biāo)不是日常行為,，日常行為是過程,。目標(biāo)處于銷售結(jié)果之前，日常行為過程之后,。目標(biāo)是過程的必然結(jié)果,，又是最終銷售結(jié)果的原因。衡量“目標(biāo)”既給了銷售團(tuán)隊(duì)充分的能動性操作空間,，又是在最大限度上達(dá)成最終的結(jié)果,。
在前面的例子中，戴爾對年存貨周轉(zhuǎn)率的衡量,，既對公司的日常操作流程提出了極大挑戰(zhàn),，甚至是革命性的改變——從觀念上到行為上；又在極大程度上滿足了客戶的需求——優(yōu)惠的價格,、快速到貨時間,、最新技術(shù)更新，從而達(dá)到甚至超越了公司期望的最終結(jié)果,。
銷售經(jīng)理如何設(shè)定一個目標(biāo)——既不是結(jié)果,，又不是過程——而且還能強(qiáng)有力地調(diào)動團(tuán)隊(duì)的主動性、積極性,，來更有效地達(dá)到期望的銷售結(jié)果,？沒有現(xiàn)成的答案，也沒有統(tǒng)一的答案,，這和銷售經(jīng)理所在的行業(yè),、產(chǎn)品生命周期的不同階段和競爭狀況都有關(guān)系。重要的是,，提出這個問題本身就是一個積極的信號,，因?yàn)檫@樣一來，銷售經(jīng)理就不會想當(dāng)然地把衡量“兩端”當(dāng)作僅有的選擇,。
如果銷售經(jīng)理對他的團(tuán)隊(duì)說：“我將衡量你們的是：（1）要100％掌握前25位高潛力客戶使用或不使用我們產(chǎn)品的具體原因,；（2）推動前25位高潛力客戶在‘7步購買階梯’（不了解→了解→接受→嘗試→使用→偏愛→幫助宣傳，代表客戶對產(chǎn)品的認(rèn)可,、接受程度逐級增加）上的位置,，達(dá)到第六或第七步，為期一年,。至于你怎么做,、什么時候做、在哪兒做由你決定,。如果你不知道怎么做,，主動,、及時地和上級主管溝通。每個月第三周的周五下午4點(diǎn)30分,，我們一起回顧進(jìn)展情況,。”
那么，想象一下第一周的團(tuán)隊(duì)會議上,，會發(fā)生什么：
·沒有確定這25位高潛力客戶的名單,。銷售我們產(chǎn)品最多的前25位客戶，可能被當(dāng)作“高潛力”客戶,，從而引發(fā)對“潛力”以及“目標(biāo)客戶”定義的爭論,。
·不能確定這25位客戶在“7步購買階梯”上的當(dāng)前位置。對各個階梯的定義同事之間理解不一,，引發(fā)對各階梯標(biāo)準(zhǔn)的再次討論,。
·沒有人承認(rèn)不知道客戶不使用我們產(chǎn)品的原因。只是那些原因大多是“客觀”的,，是我們“無所作為”的,，即使能做點(diǎn)什么也是需要“慢慢來”的。
·沒有人不知道客戶使用我們產(chǎn)品的原因,。產(chǎn)品宣傳資料上都寫著呢,，怎么會不知道？
銷售經(jīng)理只需要靜靜地聽,，然后替他們說出結(jié)論：“該做的,、能做的我們都做了，接下來雖然能提高一些,，但畢竟有限,。這是大家的意思吧？”銷售經(jīng)理應(yīng)該覺得欣慰,，不管你是否相信,、是否喜歡這個結(jié)論，這是你管理的起點(diǎn),，而且在第一時間就找到了你在地圖上的真實(shí)位置,。
銷售經(jīng)理接下來要做的,，就是不斷地澄清：
1.什么信息能夠支持你把這個客戶放在前25位高潛力客戶名單中,？
2.對于他的潛力，你是怎么計(jì)算的,？
3.你是怎樣判斷客戶在“7步購買階梯”上的位置的,？
4.客戶不使用我們產(chǎn)品的“客觀”原因?yàn)槭裁粗淮嬖谟谶@群客戶中？為什么在已經(jīng)使用我們產(chǎn)品的客戶中就不存在,？
5.客戶到底是怎么使用我們產(chǎn)品的,？
6.對于這些客戶,，上個月你做了什么？為什么,？有效嗎,？
7.下個月，你還打算對他們做什么,？和你所發(fā)現(xiàn)的使用或不使用我們產(chǎn)品的原因是怎么聯(lián)系起來的,？
實(shí)際上，你不會接受只有“客觀”原因的不使用者,，要么信息不對,，要么選錯了客戶，要么對潛力的定義有誤,�,？傊�，只要你��(jiān)持,，最終就會找出可以影響客戶的切入點(diǎn),。
然后，你繼續(xù)第二次,、第三次……第十次,，反復(fù)回顧團(tuán)隊(duì)的每個成員在這些問題上的進(jìn)展。只要你對他們的進(jìn)展?jié)M意,，就勇敢地給予肯定（口頭的,、書面的、精神的,、物質(zhì)的獎勵）,，即使被表揚(yáng)的實(shí)際銷售業(yè)績與此并不相配，因?yàn)槿〉眠@樣進(jìn)展的人,，業(yè)績終將出類拔萃,。除非，你做了錯誤的決定——衡量了不太有效的指標(biāo),，這是你作為管理者的錯,。即使如此，你也會贏得團(tuán)隊(duì)更多的尊重,，因?yàn)槟憬o予團(tuán)隊(duì)的是難得的一致性,、最清楚的要求和最明白無誤的管理信念。
那么,，這樣的銷售經(jīng)理,，如何在對銷售指標(biāo)負(fù)責(zé)的同時，仍能保持對衡量目標(biāo)的專注呢,？通過不斷澄清目標(biāo),、洞悉銷售團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀,、權(quán)衡增長點(diǎn)和客戶轉(zhuǎn)變的速度，銷售經(jīng)理更容易找到合理的銷售指標(biāo)讓“上面”接受,，也讓下屬接受,。即使最后你不得不接受“上面”壓下來的一個高銷售指標(biāo)，正確的衡量點(diǎn)也會讓你的團(tuán)隊(duì)達(dá)到最大的成果,。這就是銷售管理的信念,。
當(dāng)然，你永遠(yuǎn)都可以選擇衡量“兩端”——結(jié)果或者過程,，畢竟那是多數(shù)人的管理方式,。但是，請記住,，無論你身在何處,，走出“舒服區(qū)”，才可能有所突破,。

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