向總是G公司杭嘉湖地區(qū)的代理商,。2006年2月,，G公司與國內(nèi)幾個有影響的家電連鎖大賣場簽訂了全國大盤協(xié)議，隨后就面臨各地區(qū)新老店面的進(jìn)場工作,。杭嘉湖地區(qū)是這些大賣場最集中的地區(qū)之一,，在隨后不到兩個月的時間里，面臨著二十幾家新老賣場的進(jìn)場工作,。
G公司為了支持向總的工作,，特意安排賣場操作經(jīng)驗豐富、對杭嘉湖地區(qū)市場熟悉的大區(qū)經(jīng)理小袁負(fù)責(zé)華東市場,。為了配合總公司的工作,，向總隨后便招聘業(yè)務(wù)員、促銷員,，在小袁的帶領(lǐng)與協(xié)助下兩個月內(nèi)進(jìn)入了不同地區(qū)的重要賣場,。為了穩(wěn)住市場，G公司還安排了兩名培訓(xùn)人員對向總公司的業(yè)務(wù)員和促銷員進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn),，隨后又跟進(jìn)了近兩周的時間,。
經(jīng)過3個多月的努力，公司與小袁都覺得向總的市場沒什么問題了,，公司將小袁調(diào)往其他市場,。可小袁走后才1個多月,，向總就打電話給小袁和G公司的市場總監(jiān),，說小袁走后,，業(yè)務(wù)團(tuán)隊大亂，促銷員紛紛辭職,，原來的二十幾個促銷員現(xiàn)在只剩下3個,，新招的促銷員不能勝任工作。在隨后的一個星期內(nèi),，向總幾乎每天都要打電話向市場總監(jiān)“要人”,，說公司再不派人支持，前期進(jìn)入的大賣場就要完了,！迫于無奈,，G公司市場總監(jiān)只得再次派人前往華東市場……

為什么“扶不起來”

代理商對企業(yè)的依賴,，有些是真的有問題需要企業(yè)幫助解決,，如上文中的向總，但也有一部分是出于其他的原因使得代理商離不開企業(yè),。代理商對企業(yè)及區(qū)域經(jīng)理的依賴,，有代理商層面的原因，也有企業(yè)的原因,。

代理商層面
1．觀念跟不上,。一些傳統(tǒng)行業(yè)的代理商往往在行業(yè)中打拼了10多年，其經(jīng)驗足,，經(jīng)歷過行業(yè)的輝煌時期,，對所經(jīng)營的行業(yè)有很深的感情，因此在行業(yè)整體下滑時也未做改行的決定,。往后的生意越做越難,，而觀念、思路還是老一套,。當(dāng)企業(yè)代表為其做一些基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)時他會很高興,，而當(dāng)涉及改變其思路、方法時他會很反感,，因此廠家的銷售人員往往與代理商在思路上得不到統(tǒng)一,，每次協(xié)助都不能從根本上解決問題，一旦遇到新的競爭對手,、遇到競爭對手新的政策威脅,，代理商便會一再要求廠家派人支援。
2．業(yè)務(wù)體系不規(guī)范,，貪圖眼前的利益,。大部分代理商以前的銷售隊伍是“游擊隊”，發(fā)展大一點特別是人員增多后,，迫于管理上的壓力,，老板意識到必需要規(guī)范化操作市場，而自身缺少經(jīng)驗，于是只有向“總公司”申請人員支持,。
這些代理商基本上都是“泥腿子”出身,，雖然想讓自家的銷售隊伍像“正規(guī)軍”，可是當(dāng)旺季到來或有機可乘時會臨時改變思路,，撈取眼前的利益,。因此這些代理商大多是企業(yè)人員協(xié)助一段時間后有點規(guī)范，沒多久又亂來,，總是在“規(guī)范——亂——規(guī)范——亂”之間循環(huán),，所以企業(yè)也總是人撤了又來，來了一段時間又撤,。
3．想通過企業(yè)的銷售人員向“上游”申請更多的市場資源,。有些代理商要求企業(yè)派駐銷售人員支持只是為了更多地、更有利地向企業(yè)“申請”資源,。這些代理商一般在任何場合都會強調(diào)市場難做,，企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理們在他那兒一般都會備受優(yōu)待，與代理商的關(guān)系如同兄弟,。但如果區(qū)域經(jīng)理長時間不能給代理商帶來有利的資源,，那么代理商就會在適當(dāng)?shù)臅r候給臉色，會在市場方面找問題,，然后給區(qū)域經(jīng)理施加壓力,。對于這些代理商，區(qū)域經(jīng)理幫的越多,，他就越“需要”你,。
4．申請人員支持后，市場還做不好時便有了托詞,。有一小部分的代理商向企業(yè)要求人員支持的目的并不主要是為了把市場做好,，這些代理商雖然市場做得不好，但從自身的角度來說抓住一個像樣的品牌也很不容易,，因此他們總會在強調(diào)市場難做的時候“謙虛”地表示自己經(jīng)驗和精力不夠,，要公司派駐人員支援。一旦公司派駐了人員,，市場做得好他自然高興,；做得不好，對廠家他也用“行動”表示自己盡力了,。
這些代理商一般夠義氣,，雖然區(qū)域經(jīng)理沒能幫其把市場做好，但他們不會加以指責(zé),，有些甚至?xí)�在企業(yè)的市場總監(jiān)面前表示區(qū)域經(jīng)理很盡職,、有能力,、有想法、對自己幫助很大,。因此,，企業(yè)在面對這樣“通情達(dá)理”的代理商時，一方面因為代理有需求,，另一方面他的市場確實做得不好,，所以總免不了在人員方面進(jìn)行支持。對于這些代理商來講,，區(qū)域經(jīng)理幫的越多,，業(yè)績做得好，他當(dāng)然高興,，自然不會“放過”區(qū)域經(jīng)理,；而當(dāng)區(qū)域經(jīng)理幫的多、業(yè)績還做不好時他更離不開你,！

企業(yè)層面
1．企業(yè)的營銷能力,、人員素質(zhì)跟不上企業(yè)的發(fā)展,。在短時間內(nèi)有些企業(yè)會發(fā)展非�,？欤�這對銷售人員的技能,、素質(zhì)也提出了新的要求,，一些新的問題如怎么樣幫助代理商融資等問題更需要企業(yè)人員對代理商進(jìn)行有效的幫助，這些關(guān)鍵的問題如果不能協(xié)助代理商解決,，就會有許多需要解決的相關(guān)問題,。
2.企業(yè)對銷售人員的定位不準(zhǔn)。有些企業(yè)強調(diào)執(zhí)行力,、強調(diào)務(wù)實,，好多派駐的業(yè)務(wù)人員到了代理商的區(qū)域便自己定位不準(zhǔn)，把代理商的業(yè)務(wù)人員該做的事自己做了,，有的甚至直接充當(dāng)了代理商業(yè)務(wù)員的角色,。這樣雖然幫代理商解決了不少實際的問題，但對代理商的業(yè)務(wù)團(tuán)隊業(yè)務(wù)能力的提高卻沒有帶來任何幫助,。長期以這種方式工作只會讓代理商的業(yè)務(wù)員水平越來越差,，造成代理商及他的業(yè)務(wù)員對區(qū)域經(jīng)理的依賴性越來越大。
3．一相情愿,。有些企業(yè)總想“控制”代理商,，這些企業(yè)在銷售政策、人員支持,、工作模式上都一相情愿地要求代理商按照自己的思路做,，代理商怎會那么輕易,、那么心甘情愿地受企業(yè)控制？因此這些企業(yè)在與代理商合作時雙方不是努力地想著如何將市場共同做大,、做好,，更多的是在進(jìn)行長期的博弈。為了獲取企業(yè)的信息與資源,，代理商自然不會放過區(qū)域經(jīng)理這個渠道,，因此總會想方設(shè)法地要求企業(yè)派駐人員“支持”。

對  策

在企業(yè)派駐人員協(xié)助代理商開展工作時,，要擺脫代理商的依賴性,，就必須從企業(yè)內(nèi)部及區(qū)域經(jīng)理兩方面下功夫：

1.內(nèi)強素質(zhì)，外塑形象
樹立強勢的企業(yè)文化,，完善自身的管理能力,、營銷能力，加強團(tuán)隊協(xié)作精神,，所有外派的區(qū)域經(jīng)理要有一套規(guī)范,、統(tǒng)一的工作方式，在外（行業(yè)中,、代理商區(qū)域）樹立公司專業(yè)的形象,，對經(jīng)營觀念陳舊的代理商企業(yè)文化進(jìn)行引導(dǎo)與疏通。
代理商之所以要求企業(yè)人員支持,，一般是市場或業(yè)務(wù)操作方面出現(xiàn)了問題,，如前文提到的G公司的代理商。當(dāng)G公司的市場總監(jiān)意識到這一問題后,，便請來自行業(yè)一線的培訓(xùn)主管制定了一套統(tǒng)一的培訓(xùn)課程及統(tǒng)一的培訓(xùn)流程,，培訓(xùn)效果明顯改善了很多。特別是該培訓(xùn)主管提出為核心客戶培養(yǎng)一兩名具備培訓(xùn)能力的業(yè)務(wù)員或促銷員的方案得到有效實施后,，代理商就只在新產(chǎn)品,、新概念推出時提出培訓(xùn)需求，而平時向公司“要人”的請求少了很多,。企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理及相關(guān)人員能非常專業(yè),、規(guī)范地協(xié)助代理商開展工作、解決問題,，會讓代理商產(chǎn)生需求,，但不會形成依賴。

2．不一定對所有的代理商都要支持,，協(xié)助時應(yīng)講究方法和策略
面對代理商向公司“要人”——實際上是要資源的需求,，企業(yè)其實沒必要都應(yīng)允，這次企業(yè)派駐了一個人,，下次代理商就希望要兩個人,，這次通過區(qū)域經(jīng)理“申請”到了10000元的資源,，下次他就想要15000元的資源。公司在進(jìn)行支持的時候應(yīng)有一套有效的制度進(jìn)行約束,。一套合理的,、有效的、可行的考核制度,、銷售政策,、服務(wù)流程能打消代理商的種種“非分之想”。
有很多代理商之所以一再要求企業(yè)派人協(xié)助,是因為區(qū)域經(jīng)理在之前的協(xié)助中方法不當(dāng)導(dǎo)致問題沒有得到徹底的解決,。有些區(qū)域經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題后就像個“領(lǐng)導(dǎo)”,，對代理商及其業(yè)務(wù)員指手畫腳；還有的區(qū)域經(jīng)理在工作上不講究策略,，上任伊始就對代理商原業(yè)務(wù)團(tuán)隊“動手術(shù)”,、制定各項軍規(guī)、將隊伍去冗增新……在代理商公司得罪一幫人,，使得以后的工作難以開展,。其實區(qū)域經(jīng)理有效的方法應(yīng)該是在思想、觀念上進(jìn)行引導(dǎo),，在業(yè)務(wù)上進(jìn)行規(guī)范,，而不是一味地訓(xùn)導(dǎo)、講大課,。

3．在機制上打破常規(guī)
代理商市場問題多,，所以區(qū)域經(jīng)理為其培養(yǎng)出的合格的業(yè)務(wù)經(jīng)理常常過不了多久又被打回原形,。有些企業(yè)在解決這些問題的時候總是集中在如何提高代理商的經(jīng)營觀念,，一味地為他找可替代區(qū)域經(jīng)理、能為代理商獨當(dāng)一面的合格的業(yè)務(wù)經(jīng)理,，可是結(jié)果往往都不理想,。某耐用消費品B公司卻反其道而行之——在自身培養(yǎng)區(qū)域經(jīng)理的時候?qū)⑽恢棉D(zhuǎn)換一下，將區(qū)域經(jīng)理定位為代理商的職業(yè)經(jīng)理人,！于是B公司實行類似于體育行業(yè)的“轉(zhuǎn)會”機制,，如果代理商有“職業(yè)經(jīng)理人”方面的需求，公司可考慮將代理商看上的區(qū)域經(jīng)理轉(zhuǎn)會至代理商處,，而實際上大部分有需求,、有實力的代理商都愿意高薪聘請由“總公司”栽培出來的高素質(zhì)的、能獨當(dāng)一面的區(qū)域經(jīng)理為自己挑大梁,。

4．至少為代理商培養(yǎng)出一名合格的業(yè)務(wù)經(jīng)理
不可否認(rèn),，代理商能將企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理轉(zhuǎn)會至自己麾下效力，企業(yè)與代理商都將輕松很多,�,？纱蠖鄶�(shù)的代理商雖然有需求但卻接受不了高昂的“轉(zhuǎn)會費”,，所以區(qū)域經(jīng)理一定要培養(yǎng)出能為代理商獨當(dāng)一面的人才。
為代理商培養(yǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理時有兩方面要特別注意：選好合適的人選和培養(yǎng)過程中候選人的親自參與,！尹明善先生講過一句話：企業(yè)用人唯親是為了穩(wěn)定,，用人唯賢有利于發(fā)展。所以,，當(dāng)代理商還處于創(chuàng)業(yè)初期,，可在代理商的親人中尋找合適的人選，這時候不用過多地考慮避嫌的問題,；當(dāng)代理商處于發(fā)展,、上升階段，代理商親人的能力已無法達(dá)到要求時,，區(qū)域經(jīng)理一定要與代理商溝通,，要在用人方面轉(zhuǎn)變觀念，要敢于運用有能力的賢人,。有了合適的人選,，在培養(yǎng)過程中一定要讓“候選人”親力親為，有關(guān)談判,、政策制定,、策劃、組織,、執(zhí)行相關(guān)活動等作為業(yè)務(wù)經(jīng)理的核心工作一定要讓“候選人”一起參與,。
企業(yè)與代理商是唇齒關(guān)系，在代理制的體制中,，企業(yè)派駐區(qū)域經(jīng)理協(xié)助代理商開展工作本無可厚非,，但企業(yè)對代理商的幫助應(yīng)該是“扶上馬送一程”，“韁繩”還是要交給代理商的,。只有這樣,，企業(yè)與代理商才能一起將生意做大，實現(xiàn)雙贏,。

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