先別急著去革誰(shuí)的命

       有段時(shí)間沒(méi)有寫(xiě)正兒八經(jīng)的B2B干貨了,。首先我們可以把B2B的范疇定得大一些，所有做企業(yè)間業(yè)務(wù)和服務(wù)的都是B2B,。

        對(duì)互聯(lián)網(wǎng)B2B項(xiàng)目,，尤其是B2B電商來(lái)說(shuō)，近一兩年來(lái)似乎都過(guò)得不算特別好,，并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)明星模型項(xiàng)目的出現(xiàn),。尤其是以撮合業(yè)務(wù)為起始的諸多平臺(tái)，無(wú)論是轉(zhuǎn)自營(yíng),，還是轉(zhuǎn)物流,、金融服務(wù)，都沒(méi)有獲得預(yù)期中的成長(zhǎng)度,。

       即使一些B2B公司融到了上億元美金,，或是體量很大的上市公司平臺(tái)開(kāi)始盈利，從邏輯上看模式,，還是有不少挑戰(zhàn),。按三流合一的說(shuō)法，真正能實(shí)現(xiàn)給同一群客戶提供信息,、物流,、金融服務(wù)的，比例還是很小,。從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化角度,，如果這三流不是漏斗型轉(zhuǎn)化，每個(gè)板塊獨(dú)立運(yùn)營(yíng),，競(jìng)爭(zhēng)力何在,？

       從供應(yīng)鏈管理和服務(wù)的角度看，想模仿京東模式打持久戰(zhàn),，靠巨額融資虧這么多年建渠道,、建物流、建金融體系,，2B重資產(chǎn),、大體量的特性注定了，單靠一級(jí)市場(chǎng)的資金量級(jí),，是完全不夠折騰出一套獨(dú)立的物流,、資金流供應(yīng)鏈體系的。

       但是我本人對(duì)B2B還是非�,？春玫�,，只是發(fā)現(xiàn)做B2B的項(xiàng)目都太著急想改變?cè)猩鷳B(tài)了，希望通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)模式或互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來(lái)挖掘優(yōu)勢(shì)爆款模式,，快速擴(kuò)張規(guī)模,，融資,，再擴(kuò)張，形成某個(gè)領(lǐng)域的局部壟斷,，獲得超額利潤(rùn),。但除了早期在風(fēng)口的幸運(yùn)兒，大部分項(xiàng)目只能用差強(qiáng)人意來(lái)形容,。

       我們有沒(méi)有想過(guò),，如何更好地從現(xiàn)有的生態(tài)中去改良和變革，真正通過(guò)巧妙合理的方式聯(lián)合現(xiàn)有生態(tài)中的資源和要素,，不是自己去革誰(shuí)的命,。單靠自身，沒(méi)資本助燃,，只能燒出個(gè)火苗,，弱不禁風(fēng)。而聯(lián)合協(xié)同盡可能多的人一起來(lái)建立一個(gè)改良的新模式,，則有可能燒出一片天空。

B-b-B

       好了,，開(kāi)頭嘮叨了這么多,，是為了以近期思考總結(jié)的一系列想法做引子。B2B,，是直接做企業(yè)的連接,，還是直接做企業(yè)人的連接？其實(shí)應(yīng)該是企業(yè)－企業(yè)人－企業(yè)這樣的連接,，我創(chuàng)造(忽悠)了一個(gè)“B-b-B”的理論,。

       中間的這個(gè)小b，可以是多種形式的連接人來(lái)連接企業(yè),，而模式呢,，可能是渠道重構(gòu)引入新增量，利益分配重構(gòu)挖掘人的需求,，供應(yīng)鏈重構(gòu)改變?cè)械托Ч⿷?yīng)鏈,。模式重構(gòu)的核心，是借助人的力量來(lái)改變?cè)猩鷳B(tài),。單獨(dú)靠軟件和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來(lái)改變生態(tài)做連接,，忽略人的因素來(lái)改變產(chǎn)業(yè)生態(tài)，幾乎是行不通的,。

       我們必須得承認(rèn),，To B的業(yè)務(wù)，大部分是強(qiáng)關(guān)系,！而這個(gè)強(qiáng)關(guān)系,，一方面是企業(yè)間的強(qiáng)關(guān)系,，另一方面其實(shí)是企業(yè)人之間的強(qiáng)關(guān)系。

       To B業(yè)務(wù)中基于弱關(guān)系為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)在整個(gè)生態(tài)中一般是屬于較小比例的,。那么,，基于這個(gè)理論基礎(chǔ)，我們要重點(diǎn)思考,，如何去打破原有的強(qiáng)關(guān)系建立新的強(qiáng)關(guān)系,。

       To C的業(yè)務(wù)，增量是比較容易做,；而To B的業(yè)務(wù),，增量很難做，那么就要思考如何能吸引原有生態(tài)中的一部分企業(yè),、一部分人跟你一起玩,。所謂的聯(lián)合一部分人動(dòng)另外一部分人的蛋糕。

       除了那部分真正可以做出增量的項(xiàng)目,，大部分B2B都需要重點(diǎn)考慮該如何巧妙地聯(lián)合更多人從原有的蛋糕中挖走更大的份額,。并且建立起較好的壁壘來(lái)維系這個(gè)聯(lián)盟。

       改變生態(tài)的事兒,，真的很難,，我且拋磚引玉做一些思考，分享給大家,，歡迎探討,。

銷售vs渠道

       做銷售還是做渠道，這個(gè)問(wèn)題能回答得上來(lái)的B2B真不是很多,。

       雖然大部分B2B平臺(tái)都是奔著去中介化的目標(biāo),，但撮合自身何嘗又不是一個(gè)新的中介形式呢？那么我們?yōu)槭裁床幌胂�,，B2B中真正的核心價(jià)值是什么,？

       傳統(tǒng)商業(yè)模式中，渠道是極其重要的,。部分產(chǎn)品例如快消品由于銷售情況極其復(fù)雜,，需要有很長(zhǎng)的渠道分布及服務(wù)終端，因而形成了現(xiàn)有的多層分銷的體系,，并且廠家對(duì)分銷體系的把握力度是沒(méi)那么高的,。

       但也有部分原料類產(chǎn)品，工廠從一開(kāi)始就希望直銷到終端,，自建幾十人,、幾百人的銷售隊(duì)伍，把所有客戶不分大小掃個(gè)遍,，只有遇到實(shí)在搞不定的客戶,，才會(huì)分出一部分給經(jīng)銷商去做,。

       渠道有兩層意思，一是流通的通道,，二是流通的壁壘,。

       大部分To B生態(tài)中，從社會(huì)分工的角度來(lái)看,，渠道的作用其實(shí)是不會(huì)被替代掉的,。而B(niǎo)2B項(xiàng)目，真正有可能去扮演渠道商的角色,。而這個(gè)渠道是需要做出協(xié)同增量的,，不然哪里來(lái)的增量勢(shì)能來(lái)改變?cè)械那滥兀?/p>

       做銷售增量是比較容易的，上游有銷售壓力,，通過(guò)各種方式,，總可以把壓力分散到整個(gè)銷售渠道當(dāng)中。只是這部分被壓下去的銷售,，是變成了庫(kù)存,，還是供應(yīng)鏈庫(kù)存質(zhì)押，還是被竄貨到別的區(qū)域,，抑或是真正被消費(fèi)掉了,，上游是很難有把握力的。

        而渠道的建立不是一朝一夕完成的,，只有真正通過(guò)數(shù)據(jù)化的管理方式，建立好自己的銷售渠道毛細(xì)血管,，監(jiān)控好銷售渠道蓄水池的滿溢程度和貨物流通及消費(fèi)速度,，有敏捷的供應(yīng)鏈管理及供應(yīng)鏈渠道建設(shè)，才能加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn),，充分把握動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈,，進(jìn)一步發(fā)展切實(shí)有效的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)。

       而借助互聯(lián)網(wǎng)新思路可以大大加速新渠道的建立過(guò)程,。下面來(lái)看個(gè)拋磚引玉的案例,，且看有沒(méi)有激發(fā)一些靈感。

利潤(rùn)怎么從2%到10%,？

       A公司屬于低端制造行業(yè),，生產(chǎn)的產(chǎn)品是各類打印耗材，包括硒鼓,、墨盒,、色帶等。它主要通過(guò)批發(fā)商,、代理商和自營(yíng)店面銷售,，年銷售額約3000萬(wàn)元左右,，但凈利潤(rùn)十分微薄，只有2%,。

       A公司嘗試了很多轉(zhuǎn)型的方法,，例如直營(yíng)或電商渠道，或是延長(zhǎng)服務(wù)鏈條,，開(kāi)辟打印機(jī)維護(hù)維修業(yè)務(wù)等,。但普通消費(fèi)者硒鼓需求量小，而大量需要硒鼓的企業(yè)或機(jī)構(gòu)通常是招標(biāo)采購(gòu),。產(chǎn)業(yè)鏈本身的特性,，導(dǎo)致這些嘗試最終都以失敗告終。

       走過(guò)一圈彎路后,，A公司回到原點(diǎn),，開(kāi)始嘗試審視用戶鏈，厘清整個(gè)流程,，發(fā)掘用戶需求并分析是否存在創(chuàng)新的空間,。

       通過(guò)研究用戶構(gòu)成，A公司發(fā)現(xiàn)占硒鼓使用量70%的客戶是那些打印量大的窗口單位,，例如銀行,、保險(xiǎn)公司等，這類公司負(fù)責(zé)物資采購(gòu)的通常是行政部門,。

       在一年中,，每個(gè)部門把硒鼓需求量報(bào)給行政部，行政部通知供應(yīng)商按時(shí)供貨,，貨到了送到行政部驗(yàn)收,、入庫(kù)，使用部門拿著領(lǐng)用單來(lái)提貨,，提貨時(shí)辦理出庫(kù)手續(xù),。過(guò)程中，使用部門也會(huì)把一些用壞的硒鼓交給行政部,，年底統(tǒng)一由供貨方回收,。

       使用部門從產(chǎn)生需求到實(shí)際拿到硒鼓，至少要經(jīng)過(guò)一周的時(shí)間,。而且在行政部和使用部門都要產(chǎn)生庫(kù)存,，有的企業(yè)甚至要騰出專門的空間來(lái)存放這些硒鼓。

       如果A公司的思維出發(fā)點(diǎn)是如何將硒鼓售出,，就不會(huì)發(fā)現(xiàn)用戶在使用硒鼓的過(guò)程中會(huì)面臨這么多的麻煩,。

      那么是否可以考慮一種新的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)呢？由獨(dú)立經(jīng)銷商，推測(cè)時(shí)間點(diǎn)給客戶上門補(bǔ)貨,。A公司此后設(shè)計(jì)了一個(gè)箱子,，能裝一個(gè)月用量的硒鼓，每隔15天上門服務(wù)一次,。他們將用完的硒鼓補(bǔ)貨,，壞了的回收，沒(méi)用完的檢修,。

       再后來(lái),，A公司又與許多第三方公司開(kāi)展推廣合作，幫這些公司配送宣傳單,、優(yōu)惠卡券,、試用裝，并收取配送服務(wù)費(fèi),。

       這個(gè)箱子變成了一個(gè)渠道,，箱子里裝的除了硒鼓，還有中國(guó)移動(dòng)優(yōu)惠卡,、加油優(yōu)惠卡,、茶包試用裝、電影院套票,、時(shí)令水果和速溶咖啡體驗(yàn)裝,，等等。（異業(yè)合作）

        這些贈(zèng)品供應(yīng)給客戶,，成為他們的小福利,，簽領(lǐng)人員很高興，A公司也多構(gòu)建了額外的收入來(lái)源,，從而有資本調(diào)低硒鼓價(jià)格,，在用戶采購(gòu)招標(biāo)時(shí)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（讓合作方都受益）

        思路打開(kāi)后,，A公司開(kāi)始了持續(xù)創(chuàng)新。他們上線巡檢系統(tǒng),，讓客戶可以直觀地看到本企業(yè)所有打印機(jī)的消耗量,、下次補(bǔ)貨時(shí)間以及預(yù)測(cè)下個(gè)月用量。（數(shù)據(jù)化,，數(shù)據(jù)分析）

       再之后,，A公司還把附帶配送發(fā)揚(yáng)光大，支持手機(jī)下單,，客戶隨時(shí)可以下單購(gòu)買隨箱配送的商品,。（新渠道建成）

       通過(guò)對(duì)用戶鏈的分析，結(jié)合需求實(shí)施創(chuàng)新，A公司從提供產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為提供解決方案,，它的利潤(rùn)率超過(guò)10%,，從一個(gè)低端制造公司變成了一個(gè)新型渠道公司。

       看完這個(gè)故事,，有沒(méi)有些許啟發(fā),？對(duì)照一下自己企業(yè)的現(xiàn)狀和生態(tài)，有沒(méi)有值得借鑒的地方呢,？

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